[成功]搞掂魔鬼上司-第3章
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参考海洋世界的情况，它能给我们一些启示，找出与好斗攻击型上司打交道最好的办法。以能够使自己身体鼓起来的，有毒多刺的鱼为例。这些鱼中的大多数类型都是温和的，构不成什么威胁。它们自行其是，从来不故意麻烦别人。然而，肉食动物总是对这些鱼敬而远之，那是因为肉食动物们明白，想拿它们当点心吃，那可是要付出代价的。这是一种防守型战略。你和这些鱼一样，可以预先采取一种强势的防守机制，免得自己被别人吞下了肚子。第4章“101条自我保护的准则”将列出一些有效的防御性机制。
第二部分 心理学101 揣摩上司的心思 5
被动消极型
被动消极的魔鬼上司几乎总是在“打还是跑”之间选择跑。他像逃避冲突一样逃避做出决定。和好斗攻击型的肉食鲨鱼不同，他更像海里的珊瑚，耐心地等待别的食物送上门来。好斗攻击型的上司使你需要自我保护，觉得自己不够标准，而被动消极型的上司则使你感到灰心丧气，软弱无力。他不能做出艰难的抉择（有时候连简单的都不行），这种无能使运作进程慢得像蜗牛一样，他还有可能为你的成功之路制造路障。以下是被动消极型人格的一些特征。
·他们总是把决策拖到最后一分钟。
·当办公室里出现冲突，或是团队成员之间产生分歧时，他们总是试图去忽视这些冲突和分歧，并且希望冲突和分歧能自然弥合。
·就算他们觉得自己的上司错了，他们也绝对不会站出来说话的。
·如果事情出了岔子，他们很少站在自己员工的一边。
·面对意志坚定，或者是好斗攻击型的员工，他们很容易就退缩让步了。
·他们很少采取行动，整顿纪律，执行惩戒。如果他们这么做了，那通常是因为他们的上司逼着他们这么干的缘故。
·他们愿意付出任何代价来躲避风险。
消极被动型的魔鬼上司努力地为自己披上一件不透明的外壳。他代表性的特点就是感到不安全，总是避免自己陷入为行动负责或是做出决定的境地。他已经积累了这样的经验，即只要把一件事搁到一边的时间够长，大多数的事情就会这样不了了之。消极的处世态度是他保护自己，免受冲突的方法。他依赖强大的、能够自己激励自己的团队成员，才能够把项目向前推进。
和消极被动型的魔鬼上司共事最有效率的办法是奉行“先斩后奏”的哲学。但是如果你打算这么做，你可要认清，由于你的上司裹着不透明看不穿的外壳，任何事出了问题，责任都会落到你的肩上。你必须得努力做到最好，以保证事情能够顺利进行。
这就意味着，我们不再试探：“嗨，头儿，这儿出了点问题，我们是不是该把它搞定啊？”而是该这样说：“嗨，头儿，我想跟你说一声，这儿出了点问题，我会负责把这事儿搞定的。”由于他的消极天性，他不会怎么阻碍你行动的。但是，你必须做好心理准备，要是事情出了岔子，就等着被斩首示众吧。不管问题到底是怎么回事，你都逃脱不了。
如果你有值得信任尊敬的同事，在做任何事情之前问问他们的意见是绝对不会有害处的。要是事情起了变化，也许他们不会站在你那一边，但是，起码他们可以给你提供一些信息，向你提出别的可选办法。但是假如你选择去找同事，必须注意的一点是，你的上司要是真的对你的行动进行质疑问，不要供出你的军师。你的上司的反应不外乎：“为什么你会向查理而不是我征求意见？”遗憾的是，过度消极的上司很少认识到自己效率有多么低下，如果别人绕过他们行事，就会招惹到他们。
操纵控制型
喜好操纵控制的魔鬼上司也许是最危险的一种生物了。他就像深海里的琵琶鱼，前面挂着一串发光的诱饵，吸引鱼类以及其他的深海生物。别的动物都还没搞明白自己是受到了什么东西攻击的，就已经成了它的猎物。
爱好操纵控制的上司是典型的披着羊皮的狼，包裹在被动外衣下，他的内心拥有侵略性的性格。他从来都不和你面对面，刀对刀，枪对枪地干，但是却十分地喜欢控制别人。他采取的行动都是经过小心谋划，对自己只有好处、绝没害处的自私行为。以下是操纵控制型上司的人格特点。
·他们的计划很少让人摸清。
·他们经常在你背后干事。
·他们总是过分猜忌。
·他们和其他高级经理和团队成员组成阵营，利用这种同盟报复任何敢于挑战他们的人。
·他们可以当着一个人的面甜言蜜语俯首帖耳，但背后就把这人贬得一无是处。
他们有的是手法各异的手段，但最常用的手法还是意味深长的问题和话语。以下就是一些例子。
1约翰是一个零售业的员工，他忘了告诉一个客户，公司有会员卡。喜欢控制操纵的人就开口了：“约翰，你没有向客人提供我们的会员卡。我猜你是觉得这些卡没什么价值吧。”约翰只是忘了这件事，现在却必须为自己辩护，说明自己相信会员卡真的很有价值，并且承认自己犯了错。
2苏珊是一个操纵控制型经理的助理。有一次她忘了把一个组员登记在备忘录上。好操纵者就发话了：“你认为我们该把琳达排挤在外吗？”苏珊因此觉得自己很傻。
3鲍勃告诉一个好控制别人的人，他觉得项目进行得不是非常顺利。在下一次团队会议上，好操纵者就说：“鲍勃似乎认为你们干的不怎么样。”鲍勃现在处于进退不得的窘境，看上去倒好像成了一个喜欢惹事生非的人。
爱好操纵的人有一种让别人信任自己的神奇本领，然后狡猾地利用别人因信任而提供的信息，反过来对他们造成不利的影响。他用一种特殊方式来形容事情，迫使其他人不得不选择立场。最可怕的是他常常一边可以做着这些恶事，一边却又保持自己好人的形象。
第二部分 心理学101 揣摩上司的心思 6
和操纵控制型的上司打交道需要技巧。如果你采取自信固执，或者是大胆攻击的姿态，他就会披上他的羊皮外套装成无辜。他有可能会这么说：“我很难过，你竟然变得这么会保护自己”之类。“我确实不是在暗示”。如果你采取消极被动的姿态，试图忽视他，那就刚好掉进他的圈套里了。你的退却放弃立场正好是他所希望的。
尽管可能会有点风险，但最好的办法就是狡猾地以其人之道，还治其人之身。用和他一样的真真假假，看似积极而又消极的提出问题的方式，迎接他的挑战。在我们第一个例子中，当那个喜好操纵者开口说道：“约翰，你没有向客人提供我们的会员卡。我猜你是觉得这些卡没什么价值吧。”你就可以回答：“为什么您会这么想？单是忘了给卡就算是觉得卡没有价值吗？”这个问题把爱好操纵的上司逼迫到了一个自我防御的位置，他必须得讲明自己为什么会有这样的推断。现在他得采取一种更加直截了当的姿态，提醒约翰不要忘了推销会员卡。爱好操纵者可不喜欢直截了当。
温和的讽刺（注意，重点是温和的）也可以很有效。拿我们第二个例子来看，苏珊忘了把一个组员登记到备忘录上。好操纵者发话说：“你认为我们该把琳达排挤在外吗？”苏珊大可以一笑作答：“啊，被您发现了啊。是啊，我就是想把琳达排挤出这个圈子。”现在，爱好操纵者又得变得单刀直入了，他不得不说：“那好，我看你有必要把她重新放回组里。”
当爱好操纵者开始意识到你不会因为他们的鬼把戏而开始自我防御，他们和你打交道时就会变得开门见山一点。只要他们还不觉得你采取了一种挑衅性的态度，你们的工作关系就会变得更加积极健康一些。
对于你的上司的个人性格与动机以及期待，有所了解是很重要的。如果你想知道他会有什么样的回应，只要观察他一段时间，就可以开始了解他的反应会大概属于哪些类型，并且可以知晓能从他身上指望些什么。表面上，你的上司也许神秘莫测、难以预料、反复无常，但是实际上，你会发现，构成他行为的，也就是那么一些基本的因素。对你的上司有一个更好的了解也许并不会让他本人变好一点，但却可以使他变得容易共处一些。
第二部分 常见的“狗头”策略 1
这就像是和砖墙比耐力，就算打成平局，实际上你也已经输了。
我认为和魔鬼上司打交道最困难的地方在于，你没有什么可以与其抗衡的资源。你可以向朋友以及同事征求意见，但他们自己这方面的经验不见得就比你多。如果你的公司有人力资源部，那倒是可以帮上忙，但它也只能提供职能权限范围内的建议。通常你只剩下两个选择：要么忍气吞声，要么收拾铺盖走人。
这样是绝对不行的。如果我们想要搞掂魔鬼上司，就得全靠自己。工作时我们依赖直觉指引行事，对于各种不同的情况，以我们觉得最好的方式作出回应。不幸的是，我们采用的大多数战略不但效率低下，而且有时还根本达不到目标。对于这种行为，我把它的正式名称定为“CLMS”，即对你的职业生涯有不良影响的行为。
CLMS通常是没经过思考就开口或行动的产物。我们的魔鬼上司会说些傻话，做些傻事，而我们以说更傻的话，做更傻的事来对此做出回应。在上司的眼里，这无异于火上加油。
我们公开怀疑上司的判断，质疑上司的行动；我们挑战规则，忽视指令；我们忘了一点，就算上司不能保持永远正确，但最起码他永远是你的上司。
许多年前，我有机会观察到一个CLMS列表中的典型例子。案例是关于一个购物中心市场部经理的。相对而言，在她工作的购物中心，她算是个新人，才工作了一年。她得向一个她觉得效率极其低下的总经理报告。在短暂的任期内，她取得了一个又一个的成功，获得了一次又一次升迁，得到了一次又一次的表彰。所有的客户都很喜欢她，并且似乎总公司的人也很看好她。表面上看，她没有一丝错误。
簇拥在这些成功的业绩，同事的赞美，还有总公司的表彰之中，她开始公开表示自己对上司的轻蔑和不屑。她开始缺席重要的管理会议，给总经理发电子邮件，公开质疑他的决定，同时还把邮件抄送给总公司的人。
后来，她不再受邀参加高层管理会议；还有，某个副总裁悄悄把她踢出了他的电子信箱地址簿，这位副总裁常常与地址簿里的人互通开玩笑的邮件。这时候，她开始觉得事情有点问题了。就在她工作差两星期就满一年的时候，炸弹终于爆炸了。总经理拿着一个空纸盒进了她的办公室，坐到她的办公桌旁，开口简单地说：“你被开除了。把你的办公桌收拾干净。如果你希望就这件事谈一谈，可以到我的办公室去，我会在办公室里。”
几分钟后，在她把自己的东西收拾干净之后，她走进了总经理办公室，发现他正和以前经常给自己发搞笑邮件的副总裁一起坐着。“他们说我不是一个有团队精神的人，”她随后告诉我，“他们手里有一整张单子，列着我这几个月里说过的傻话，做过的傻事。我站在那里，哑口无言，意识到自己自编自演了自己失业这一出。”
很多年过去了，她现在能够回顾她曾干过的事，还可以拿这些事开开自己的玩笑。她甚至还成功地和以前的总经理和解了。他们两个人在另外一个购物中心又当上了同事。这一回两人的关系可好多了。
以下是五种你应该试着避免的CLM。
CLM1：公开场合的下不了台
尽管私下里，对于魔鬼上司，我们可以爱怎么想就怎么想。但是在公众场合，我们必须保留游戏的体面。如果你对上司作出的某一个决定十分的不满意，或者完全不同意他说的某些话，去和他私下里讨论。绝对不要把事情公开化，否则这会使你吃不了兜着走的。
我记得有一次培训课后，某个经理曾经告诉过我，他信奉一种合作性的管理方式。
他的一个员工正好站在能听见他说话的范围里，那人回嘴说：“那是当然的了。如果事情发展得好，你就可以把所有成绩都归功于自己！”这很显然是经理和员工之间的争论内容，但是因为那个下属把这事公开化了，还在我面前提起了这事，这就使得那个经理感到十分尴尬。那个经理瞪了他的员工一眼，那一眼可真可怕。我朝他们笑笑，与此同时，我对自己说：“CLM。”
除非万不得已，在别人面前给你的上司更正错误之举很不明智。举个例子说，以下是一个谈话的节选，内容是从前我与一个金融公司总裁的总裁，还有他的执行助理的对话。总裁想为我介绍一下他公司的总体概况，以及该公司正在面临的一些挑战。而几乎在牵涉到所有相关具体事实时，他的执行助理都会很积极地跳出来提醒他，。
总裁：我们公司有大概五百名员工。
助理：是五百八十五个。
总裁：从1972年起，本公司就开始营业了。
助理：实际上，是1970年。
总裁：最近几年里，公司发展得很快，总的来说，士气很高。
助理：不一定。这家公司压力很大。
总裁：我们今年引进了很多新产品。
助理：九种。没有去年多。
这样的情况持续了半个钟头，直到总裁起身站着说：“肖恩，我们能不能以后接着谈？比如说，礼拜四午饭后？罗斯，我能不能在办公室里和你谈谈？”从此之后，我再也没见过那个执行助理。
为什么这些更正使他这么恼火？那是因为它们对于谈话来说，实质上无关紧要。如果在公开场合，你感到必须要纠正你的上司，那么最好首先问问你自己：“这纠正有多重要？”还有“我的上司会乐意接受更正吗？”
第二部分 常见的“狗头”策略 2
CLM2：正面冲突
和某一个人起正面冲突与勇敢面对某一个人是完全不同的，在这本书的随后章节中，我们将仔细分析这一点。勇敢面对某一个人是采取了一种积极的姿态。而和某个人起正面冲突则是一种过分的侵略挑衅性行为。勇敢面对你的上司可能意味着在一次会后走进他的办公室，告诉他：“你知道吗，头儿，我真的不愿意被选中参加这样的会议。”而在会议当场就宣称“嗨，你们干吗让我参加这次会议？”，这就是起正面冲突。
和你的上司起正面冲突，当面顶撞你的上司，特别是魔鬼上司，将迫使他站在自我保护的位置。这就逼迫得他把事情变成所谓你—我两人之间的事，而这确实是很不明智的。虽然一次说个痛快在短时间里会让你觉得很爽，但从长远角度看，你简直是肯定要打败仗的。
CLM3：威胁
任何时候，只要你把上司逼到了得自我保护的位置，事情就糟糕了。你做的任何事，说的任何话，只要有可能让你的上司觉得受到了直接或者间接的威胁，都是应该避免的。对你的上司的直接威胁—比如说，“如果这里的状况没�
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