蛟龙出水--台湾成功企业管理模式-第17章

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合作。协和公司不仅在日本申请专利，也向台湾标准局办妥专利登记，限制其他
公司使用发酵法制造味精。当时台湾产业界曾一度协议大家出资成立一个发酵公
司，购买协和发酵法的专利权，共同以发酵法制造麸酸供应各厂加工，做成各牌
制品，但规定出资公司须均分半制品为条件，味全公司自忖其本身销售量大，市
场占有率高，无法接受这种安排，随即退出，并思不借外力，全力自己发展发酵
法。至此，味全公司实面临了成败的关键时期，因为发酵法如果没有研究成功，
甚或研究成功了，而较同业晚一步，则味全所受的打击将无法想像。味全公司得
力于台大教授苏远志及日籍顾问向上日嘉三郎的协助，研究麸酸发酵的生产问题，
并从土壤中分离出能利用葡萄糖及尿素产生多量麸酸的新菌种，如此方能不与协
和公司的专利权相抵触。1958年，新的味精发酵法率先研究成功，开创了台湾味
精工业的新纪元，使得味全公司获得了空前的利益，当时市场占有率高达60％。
从此以后，台湾的味精工业由以往消耗外汇的工业，转而成为充分利用岛内资源，
赚取外汇的工业之一。

　　　　□开创乳业就在味精要改以发酵法大量生产之际，原台北牧场的经营者，因
牧场地点位于台北市内，不符发展条件，就计划与味全公司合作，将牧场迁至埔
心经营。当时味全内部有许多人认为投资乳业的时期太早，而持反对的意见。

　　　　因为当时国内的乳业非常落后，消费量很低，而且一些经营牧场的业者均表
示，他们养了好几年的牛，从来没有赚过钱，再加上市面上进口货充斥，其成本
较低，尤其发酵工厂要建设，正值需要资金，不宜将资金分散。

　　　　可是，味全的黄董事长却有其独特的见解，他认为就是因为消费量低，所以
非常具有发展潜力，而且，牛奶的营养价值非常高，含有许多人体不可或缺的维
生素，若一味仰赖国外进口，本身没有制造能力，对国家、社会都是一种损失，
所以，味全即决定投资乳业，于1958年成立乳品事业部，从事乳品之制造及销售。

　　　　刚开始时乳业部门只有三个人，一个营业所一天只有1000瓶鲜乳的营业量，
当时的乳业部经理，现任味全公司顾问的汪任之回忆道：“那时候由于台湾光复
不久，人民生活水准不高，乳品市场非常凌乱，各式各样的替代品都有，豆奶、
米奶……几乎各种饮料，如果可能的话，都冠上奶的名称，生意竟也不恶。我们
的鲜奶刚上市时，以2　元的价格批发出去，都卖2。5　元，而当时，米奶一碗只卖　
1　元，因此，他们常用我们的瓶装卖2　元，有些不知牛奶滋味的人，就上这个当”。
味全公司的副总经理张景涵亦表示：“牛奶在当时还被一般人视为补品，只有生
病的人才能享受到。”所以销售量很难突破，味全公司为克服难关，即积极培养
顾客对牛奶的认识，建立良好的推销员制度，到经销店或消费者家里以教育的方
式促销。因当时没有冰箱，牛奶质量的维持更显困难，必须当天出厂的牛奶当天
售完，于是良好的推销员及运送制度，就成为味全抢滩致胜的关键。

　　　　张景涵分析到牛奶的产量与销售量时表示，乳牛在天气冷的时候产乳量较大，
而国人在冬天就很少人喝冰牛奶，是以生产及消费的曲线大致如下图：｛ewc　MVIMAGE，
MVIMAGE　，！15900870_0187_1。bmp｝而在味全建立乳业之初，情况是可能两条曲
线根本没有交点，也就是说即使在产乳量少、消费量大的夏天，还是生产过多，
则如何处理这过多的牛奶呢？味全公司最初的做法是将剩余的牛奶做成加糖炼奶，
但炼奶也生产的过多，销不完炼奶都积存在仓库里，越存越多，过了半年颜色变
深，开始凝固，最径只好廉价售给饼乾工厂做饼乾，如此存货成本，资金积压成
本，再加上廉售，味全仍蒙受很大的损失。因而势必要打开一条别的路子，来解
决剩余牛奶的问题，自行生产糖果与奶粉将是最有效的可行方案。

　　　　最初，味全的乳品事业是与日本的明治乳业技术合作，是以利用剩余牛奶制
造牛奶糖、巧克力等糖果，也自然就从1964年开始与明治制果合作，但明治欠缺
合作的诚意，不管味全在糖果事业是否有盈余，硬性抽取营业额的3　％，而糖果
的市场亦一直未能打开，终于在1965年即终止合作，停止生产了。而明治乳业也
一直不愿味全自己进入奶粉市场，不肯把婴儿奶粉的制造技术转移给味全，那时
岛内的进口奶粉远比国产的便宜，消费者亦崇拜洋货，所以国货很难开拓市场。
1965年时，乳业部就累计亏损达7000万元，股东亦纷纷反应，干脆放弃投资乳业，
但是黄董事长还是坚决认为乳业是个值得努力的方向，还是要经营下去，而在1963
年于台中厂正式设立了台湾第一家奶粉制造厂。但面对收益上的赤字，黄董事长
不得已只好向政府接洽，并表明除非政府伸以援手，否则由民间企业经营乳业，
实在难以为继。政府终于通过禁止炼奶与加糖奶粉的进口，以保护国内乳业界。
这时，味全公司亦得以全力开发婴儿奶粉，经过了十几年的努力及开发，味全的
乳制品迄今占了公司营业额的60％，销售净额为39。6亿元，成为味全最重要的生
产主力。

　　　　黄董事长凭其毅力与耐心，终於在十余年后得到了预期的成绩。

　　　　□龙爪凤翅与护士奇兵在这次婴儿奶粉事件之前，味全AG…U在婴儿奶粉市场
上的占有率，达到50％以上，其如何能由一个国产品牌，在洋货充斥的市场上，
达到这么高的占有率，完全是其行销战略运用成功。现在再看看当初味全发展婴
儿奶粉时的情形，自1964年，政府推动自由贸易政策，各国奶粉纷纷引进台湾，
市场十分紊乱，而那时味全的AG…U，不仅售价较便宜，质量亦不差，但圃对日。

　　　　美的进口货，由于国人的崇洋心理，对于进口昂贵的婴儿奶粉（全脂奶粉仍

　　　　以进口奶粉的成本较低廉），仍有份盲目的崇拜，而对于AG…U没有信心，加
以父母亲对婴儿用品特别慎重，不敢轻易尝试新品牌，同时那时台湾省已在推行
家庭计划，在“两个孩子恰恰好”的口号下，婴儿出生率逐渐减少，家庭的经济
也变得较为富裕，因此为人父母的莫不希望自己的宝宝吃得好，而昂贵的进口奶
粉在他们眼中，即是代表高质量的奶粉，国产奶粉乃是等而次之的奶粉，面对这
重重的压力，使AG…U的销售倍感困难。

　　　　在如此不利的环境以及竞争条件下，味全公司推出了其行销战略的秘密武器
——“蓝契斯特法则”（Lanchester‘sLaw）。“必胜的行销战略——蓝契斯特
法则的应用”一书的作者，味全副总经理张景涵说：“蓝契斯特法则是一门竞争
的科学，发源於军事战略中兵力损害量的计算。美国的许多企业，曾应用这个战
斗的科学，在欧洲登陆大获成功。德国的福斯汽车公司，也以这个法则席卷加拿
大的汽车市场，在台湾的百事可乐亦应用此法则抢滩登陆，一度并曾领先可口可
乐”。所谓蓝契斯特法则，简单来说就是以寡敌众、以少胜多的竞争战术，其目
的在寻求逐区确立第一位的市场占有率。

　　　　味全AG…U运用蓝氏法则中著名的“一点集中主义”策略，由点、线、面逐步
部署作战计划，首先选定彰化县为第一波攻击的目标。张景涵解释说，当时该县
的出生率全省第一，奶粉市场占有互有高下，而味全主要股东是中部的地方人士，
地方关系好，易掌握出生资料。如果选择台北市来发难，则可能因为AG…U的市场
占有率的偏低，是属於弱者的姿态，在美、日厂牌的强大兵力下，胜算微乎其微。
因而味全采取法则中的弱者战略，集中火力进攻战场，由局部优势变为全面优势，
亦即“避其锋而攻其钝”的兵法。

　　　　味全派出了一支由护士所组成的十人推销部队，在彰化县展开挨家挨户的地
毯式拜访。面对面的访问孕妇，向产后妈妈灌输育婴常识，为新生儿量体重、身
高，（透过人情关系，引导妇女采用AG…U）。在彰化县的市场稳定后，味全则兵
分二路，攻击箭头分别指向南北，味全护士人数也随访问区的扩展由1O人增至1oo
人。当时在全省各地，经常可看到有着味全标志的三轮车载着访问员穿梭来往于
大街小巷，各种免费育婴诊疗及买奶粉送浴中等促销活动亦热烈地展开。随着AG…U
的使用者年复一年的渐渐增多，行销战略也由“从服务带动销售”，进而到“以
成果来证明质量”——举行健康宝宝比赛；自1976年以来，在每一届的比赛中，
荣获冠、亚军的健康宝宝，多半是饮用AG…U的，以此来证明国产奶粉的质量并不
亚于昂贵的进口奶粉。

　　　　在广告方面，AG…U的“龙的麟爪，凤的双翅”，“最适合中国宝宝体质的奶
粉”，相信大家对电视上那可爱的宝宝一定还记忆犹新，也是广告界很成功的案
例。在1978年2　月，又开办“准妈妈教室”，以不宣传自己产品的作法，不收任
何费用的来向妇女解说产前产后的护理与育婴的常识，婴儿与营养问题的探讨，
并且在课程结束后，孕妇生产前一周时还寄一封问候函给学员，预祝她们生产顺
利；而产后一周，还派医护人员亲赴家中拜访，为她们解答各种疑难问题。由此
让学员一方面感觉讲习会办得够水准，一方面又觉得味全公司确实关心她们的生
活，因而自然而然的就对味全的产品产生认同，销售量也就增加了。以往AG…U的
销售地区大都是区、镇，销售对象的教育程度一般均较低，渐渐由于准妈妈教室
的成功，台北、台中、高雄的使用者也愈来愈多，消费层面亦分布到公教阶层。
于是就这样艰苦的一步一步的推进，经过十余年来的努力，由局部的优势转变成
全面的胜利，　AG…U　的销售量终于达到了第一位，味全总算打赢了这场婴儿奶粉
市场争夺战。

　　　　经历了1985年初由于一时品管疏忽导致的婴儿奶粉事件，　AG…U　的销量明显
的受到了相当大的影响，味全公司正全力加强质量管制，以挽回消费者的信心，
重振AG…U往日的雄风。

　　　　□建立新制度和企业形象味全公司事实上对于新观念的建立与新制度的推行
特别重视，从整体质管（TQC　）、质管圈（QCC　）、目标管理（MBO　）到计划评
核术（PERT），以至于目前的办公室自动化（OA）、工厂自动化（FA）等，　3O　
余年来味全一直对制度的建立及推行上投下了很大的心血，这也就是味全为何能
历经各种艰难险阻而始终屹立不摇的主因。

　　　　味全是国内最早实施TQC　的食品公司，早在1962年即已成立TQC　委员会，直
属董事长的幕僚单位。将以往只用于生产线上的质量管理，扩大推行到从市场需
求、原料、制程、设备维护，到人员训练，均全面实施质管，以使员工有高昂的
工作意愿及旺盛的士气。中级主管以上的人员，也一个月两次，在礼拜六下午举
行研修会，讨论并掌握各单位推行TQC　的过程，以期缩小成果与目标的差异，协
调人员的观念，使得味全的TQC　构成一个共同认同而易于共同实施的完整体系。

　　　　味全公司的TQC　另外尚配合了质管圈（QCC　）、自主管理、目标管理、提案
制度、标准化运动等管理理论与观念的共同实施。QCC　等施行单位是各工厂，由
台北总厂率先推行，台中、斗六、高雄总厂先后跟进，由各厂选拔平时实力强、
成果发表突出者的优良QCC　，参加总公司的QCC　联合发表大会。

　　　　由最近第四期的发表会看来，TQC　委员会的陈成专员表示：“竞争愈来愈剧
烈了，以往台北总厂的老大地位，现已被其他厂的QCC　所取代了，而且各厂的QCC
代表，均口齿清晰，观念新颖，成果卓著，味全QCC　发表的水准已不输全国QCC　
发表会了。”

　　　　自主管理事实上就是管理与营业单位的QCC　，更进一步推动自主管理，推行
合理化活动，其目的是让非线上的工作人员能够自动自发的自己管理，使之完成
既有的目标。即在未来五年之内，生产力提高四倍，营业额提高一倍。目标管理
是促使全公司整体目标与各部门或个人工作目标互相配合，以达成预定的绩效。
于1980年11月订定办法，并与部门以及员工的考绩相结合。提案制度的建立目的
是积极鼓励员工提出改良工作效率的方案。从1982年至1984年，提案件数共有294
件，通过的有235　件之多，经由员工的建议，共节省生产成本在600　万左右。标
准化运动是根据一套标准化的作业章程、工作标准，使得新进人员亦能很快的进
入角色，正确而且有效率的做事。

　　　　味全对于企业形象（CIS　）的建立和社会公益活动的参与投入也是不遗余力
的，因为一般消费品销售的多寡，与购买者对公司企业形象的认可有很大的关系。
1967年，味全将以往使用的双凤牌（现在味精上仍使用）改为现在大家所熟悉的
五个圆圈标志，张景涵解释：“圆给人的感觉是代表吃的，圆的结合就是美味，
好吃的东西不会是有棱角的，而且这五个圆组合的形状也正是味全英文缩写的第
一个字母‘W　’，又同时含有五味俱全的意味”。从此，味全人员的名片、产品
包装，乃至霓虹灯、加盟店，都使用这标准的商标与字体，使得这五个圆的标记
深深刻人了一般消费者的心中，看到了这五个圆，不用文字的说明，便立刻想到
了味全，想到了食品，这在岛内尚没有一家企业做得比味全更成功的。1983年，
又因五个圆的W　字形有向上发展的意思，因此将原来置于标志上方的“味全”两
个字，调整到标志下方的位置，以取

　　　　其可以继续发展、不断茁壮的意味。而整体企业形象的建立并不仅只如此，
最重要的是味全人在形象风格的表现，以及公司管理的体制与条件。张景涵说道
：“公司一直在培养、教育味全人对内团结、对外诚实的风范，让每个人都成为
企业形象的传播者。”

　　　　味全公司在1961年股票上市，1962年首创股票溢价公开发行，历年来由于获
利颇佳，财务健全，利息负担不重，业界地位稳固，受到投资者的喜好，属于一
流绩优投资股。而且味全公司的主要控股者，从未想到利用进场操作，借股价的
涨跌而获取中间的利益，而是致力于合理化的经营，健全管理制度，来寻求稳定
的成长，导致每股盈余的增加及合理的配息，故能赢得大众的信赖。就拿这次婴
儿奶粉事件来说，股票价格不可避免的下跌，味全公司对内也决定对股东负责，
除惩处有夫人员，员工主动放弃1985年春节加薪。味全公司又因为财力雄厚，当
时资产总值即已超过5O亿元，而负债仅达2O余亿元，而且岛内各银行提供给味全，
但味全尚未使用的资金额度超过10亿元，数家外商银行也主动向味全表示“支持
到底”，征管会亦对味全公司表示关切与帮助的热忱，显示了社会大众对味全财
力的信任及味全亦将秉持其经营理念——使味全公司成为大众最有投资价值的公
司的信心。

　　　　□团结发展味全公司今日的成就，应归功于创