蛟龙出水--台湾成功企业管理模式-第2章
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说到开发聚乙烯醇（PVA ）的往事，廖铭文表示，PVA 是一种用途很广的化
学品，1924年由德国人发明出来，二次大战后由日本人发展到工业应用，当时世
界市场由日、美、德三国瓜分。
13年前长春集团由于自己对PVA 的需求很大，有意向日本买技术来做，结果
日本开价1 亿元新台币的技术费，廖铭文说：“13年前的1 亿，岂不是开玩笑。”
何况这只是4O余种PVA 中的一两种而已，因此，长春乃决定自己开发。
1971年开始研究工作，由一无所有摸起，做起来可真是千头万绪。这项研究
工作当时投入8000万元，动用20多个研究人员。
结果他们真的做出来，不但供应岛内所需，还外销美、德等先进国家，这大
概是台湾唯一能外销先进国家的化学品。
发展至今，长春集团已开发出52种PVA ，对外发表者有41种，日本、美国、
德国反过来要向长春洽购技术，廖铭文说：“现在他们再也不敢看轻我们了。”
□席卷美日外销市场“长春”产品在岛内相关业界建立了良好的信誉，在国
际市场上，尤其在东南亚地区因长春品质良好，价格公允，几乎席卷了原为美、
日广大的市场，1984年外销总值4500万美元，为台湾赚取巨额的外汇。
光复之初，台湾经济因遭受战火洗劫，荡然无存，农业生产不足，工业更残
破不堪。35年后的今日，台湾经济发展，已跻入工业国家之林，被公认为经济
“奇迹”，其实这个“奇迹”是从一片片瓦砾中拾起，就如同一只船在恶劣天候
里，逆航于重重险滩的急湍河流中，遭受着狂风暴雨澎湃浪涛的袭击，而这条船
能勇往直前的平安航行，则完全凭着每一位船员的坚定毅力，同心协力维系着。
1951年，台湾社会渐趋安定，农工生产已恢复至光复前最高水准，物价
渐趋稳定。此时，政府为使有限的资源，能作有效的利用，自1953年开始实
施第一期四年经建计划，在“以农业培养工业，以工业发展农业”的发展策略下，
实施进口替代政策。
在这个期间内，衡量当时生产条件，选择需要技术简单、资本较少，而需要
劳力较多的劳力密集工作，如纺织、合板及家电装配等产业，以补充国内需要替
代进口。此时，所需的工业原料大部分仰赖进口，长春所生产的产品全部以内销
为主。
60年代，台湾实施的第三、四、五期经建计划，完全以出口导向为主，此为
出口扩张时期，而岛内所生产的原料有限，仅能供应岛内少量的需要，大部分仍
须耗费外汇由国外进口。7O年代，长春三位领导人，认为台湾经济如欲维持成长，
必须从经济结构上改变，必须自原料加工、人工密集的轻工业升级到重工业及精
密工业，从输出原料转变为输出高品质的制品。
因此，长春集团自1969年起即积极从事研究开发，以期增加原有产品多层次
的应用，提高其附加价值，同时以内销市场建立的信心及基础，积极拓展外销，
目前外销国家多达3O余国。
岛内石化原料的外销，在目前虽尚未居台湾重要的出口产品，但已扭转台湾
原料进口地区转为出口地区的地位，长春的贡献实功不可没。
“长春”今日的地位，并非“偶然”，也不是“机运”形成，它是结合三位
创始人的远识、智慧及卓越的领导，他们勤俭刻苦、保守稳重的作风，而能适逢
时代的变迁创造奇迹；他们平易近人、诚恳，凡事以身作则，脚踏实地，对事业
发展深具信心，使得“长春”集团发展能够持续不断。
“长春”就同它的字义，永远欣欣向荣，更能以他们的成就贡献于国家社会。
二、台塑集团——世界塑胶之王
1957年4 月，台湾第一家PVC 塑胶粉工厂建厂完竣，开始生产，开创了台湾
塑胶工业的先河，那就是台湾塑胶工业股份有限公司，每月产能120 公吨。
1981年，第二次石油危机和国际保护主义的冲击意犹未尽，世界经济继续衰
退。美国许多石化业者在缩减生产，甚至出让设备厂房。台塑却在这个时候买进
卜内门化学公司（ICI ）在美国路易斯安那州（Louis iana）红巴顿郡（Baton ）
生产二氯乙烷Rouge （EDC ）和氯乙烯单体（VCM ）的工厂，以及Stauffer化学
公司在德拉瓦州（Delaware）生产PVC 的工厂。专家学者对台塑在景气恶化中接
手这两家亏损的工厂，都持观望态度。结果，台塑的经营管理使这两家工厂人员
精简，产量提高，接着景气逐渐复生，业绩也转亏为盈。同时，台塑于1978年开
始在德州（Texas ）安乐角（Point fort ）
所兴建生产EDC 、VCM 和PVC 的工厂也已落成。于是台塑的PVC 总产能，包
括国内、国外各厂增加到每年93万吨，超越美国PVC 巨擘——Goodrich的85万吨，
而登上世界PVC 工业的王座。
□四十年来的成长台塑的前身——福懋塑胶工业公司于1954年10月成立，1957
年建厂完工开始生产PVC 时，增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司，王永庆
为主要股东及实际经营者。
4O多年来，随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展，台塑不断成长壮大。
1965年该公司合并宜兰县冬山电石厂，并在高雄设立前镇碱氯厂，更自1973年起
在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂，以充实塑胶原料来源。
而在采取多元化经营策略下，它于1966年在前镇厂区增设厂房生产聚丙烯腈纤维
（台丽朗），次年又在关渡设立纤维加工厂，1969年更合并了三峡志和纤维厂，
组成一坚强的纤维加工体系。同年，台塑也设立机械厂，承造企业内的机械设备，
以求自力自足，节省购买机械设备的外汇支出。1973年机械厂扩充并迁至仁武厂
区，不但承制企业内的设备，也参加岛内（如中油、中船）及国外（如巴西）厂
商的建厂工程，使该公司业务更加多元化。此外，配合中油公司第四套轻油裂解
设备计划，台塑于1981年在高雄县林园工业区投资筹设年产 12 万吨高度聚乙烯
（HDPE）及年产28500 吨丙烯酸与酯类工厂，建厂于1983年底完竣，1984年4 月
试车顺利后开始生产。
如今台塑在台湾拥有六大事业部（塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和聚烯），
及七大厂区（高雄厂、仁武厂、前镇厂、冬山厂、关渡厂、三峡厂和林园厂）。
厂区之广大，设备之宏伟，除国营中油公司外，恐无出其右者。
受到石油危机的冲击，台塑积极在海外开辟原料来源，赴美建厂、买厂。
而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛，供应岛内需求，台塑乃斥资3500
多万美元向日本订购两艘化学槽船。“台塑一号”和“台塑二号”在1981年4 月
启航，首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。“台塑三号”目前正委由中船公司建
造，也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚不仅于此，它在
美国建厂，即是亚洲石化工业者的前锋，接手ICI 的红巴顿郡厂和Stauffer的德
拉瓦州厂，使业绩转亏为盈，证实了它的经营管理制度优于欧美先进石化业者。
尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作，想
当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。
□慧眼识英才50年代，台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建
设中工业的重要性，要发展台湾经济，必须使它从农业社会步向工业社会。于是
委请美国怀特工程公司（I。G。White ）前来进行市场调查及投资可行性研究，提
出合乎设厂可行性的工业。结果，PVC （聚氯乙烯）工业被列为重要项目之一。
当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划，力主建立PVC 等工业，他主动找
工商人士，鼓励他们运用美援来投资经营。但是，当时大家对PVC 认识不够，加
上市场小，需求量少，生产起来成本必然高昂，因此兴趣缺乏。王永庆虽然知道
台湾生产烧碱，在制造过程中约有7O％的氯气废弃掉，这些氯气应可用来制造PVC
粉。可是，他仍觉得对PVC 这一行业不够深入，不敢贸然投入，而他有意经营的
轮胎业却被别人捷足先登了。结果，何传的弟弟何义被选为创办塑胶工业的辅导
对象，为此何义前往欧美考察，回来反而意兴萧索。那时候岛内已有的塑胶加工
业，每个月只需要10吨PVC 粉，与怀特工程公司所建议的每月120 吨产量相去甚
远，况且设立日产4 吨的工厂，实在不合经济效益。因此，即使有美援673000美
元的贷款，可以从日本进口生产设备，政府更提出赋税减免的优惠办法鼓励，何
义还是决定放弃。此时，尹仲容想到了曾申请轮胎业的王永庆。
王永庆根据日本当时月产3000吨的资料分析，当时台湾人口是日本的1/1O，
按此比例，我们每个月可以生产300 吨。如此，怀特工程公司建议的每月120 吨
产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何义放弃时，政府
有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议，毅然推荐王永庆，从今日台
塑的成就看来，尹仲容真是慧眼独具。
王永庆出生于台北县的贫苦农家，父亲体弱多病，作为长子的他从小就要帮
忙家计。15岁那年，他只身离家到嘉义当米店小工，16岁自己开米店，就展露他
的生意头脑。当时，日本人开的米店到下午6 点休息，他则工作到晚上1O点半。
因此，在日据时代差别待遇下，他的业绩也能胜过日本人。今天台塑人一星期要
上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进度，在他们断米之前主
动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他记住顾客有钱付款的日子，如
在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。
王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最大的
挑战与最高成就。
□创业艰难，愈挫愈奋1957年1O月台塑开工生产PVC 粉半年后，竟然连一公
斤的产品都没卖出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制PVC 进
口予以保护，他们担心台塑生产的PVC 质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨
的需要量一次进口。另一方面，每个月的产量只有12O 吨，量少成本高，售价就
贵了，自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者面临成
败的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。
同时，他也领悟到PVC 只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶
薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线配管
等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每月200 吨。
而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运而生，采用台塑
的PVC 粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管
等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下
游加工业者唇齿相依，共存共荣。
正当产销业务步入坦途之际，台塑高雄厂竟于1968年12月9 日发生大火，造
成1 人死亡、1O人受伤及将近2000万元的财物损失。遭此变故，台塑董事长和总
经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五日后部分恢复开工，
一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不趁市场供不应求之际提高
价格。王董事长表示，PVC 原料厂与加工厂的关系是长期而密切的，彼此交易绝
不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就无法推销，因此双方应保持良好合
作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。
□与下游共存共荣台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O年，油
价的困扰和保护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC 原料在一月底涨
价，但台塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持PVC 售价，自行吸收成本涨
幅。
受此影响，台塑于该年8 月4 日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业
收入减13亿元，盈利减6000余万元。
至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。
1984年7 月1 日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“……台塑公司
能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500余家下游加工厂
充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又说“……若无
这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”同年台塑在
林园工业区的HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，同时贯
彻其“薄利多销”的经营策略。
□集中管理，合理经营追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该
公司的经营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在
生产单位的事业部，主要的管理制度如下：（一）事业部制度：为符合产销一元
化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业
部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销
作业，全盘规划经营目标。
另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂
别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和
产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。
（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，台
塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异，并经由
共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提高绩效的目的。
“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作为分析基础，针
对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准成本，提供各部门控
制成本及管理追求之目标。
（三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行的个
人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效率奖金的
依据，并将月累积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业人员工作质量
及生产效率，并增加从业人员之所得收入。
企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远
景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化
经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深感到许多共同性的事务若予集中管理，
将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在1968年成立，设有营建部、法律事务
室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位是为统筹管理
各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚单位，在台塑企业
追求经营管理化的过程中，�
