蛟龙出水--台湾成功企业管理模式-第20章
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唱国联之歌，做早操，然后才正式上班，每天过着军营般的生活，严肃紧张，时
刻处于备战状态。洪老典的“商场如战场，工厂如兵营，分公司如前线”的创业
精神深入人心。大家团结一心，同仇敌忾，下定决心不获全胜，誓不罢休。当时，
全厂上下，士气高涨，身为总经理的洪老典更是走在员工的最前面，竭尽全力
卤毓祝构ぷ髦苊芪尬螅* 整个企业就像一台机器一样，每一部件都有效运转，
操作起来得心应手。
洪老典在产品经销方面充分发挥自己优势，计划三年内不赚钱，花大本钱做
广告宣传，扩大影响，强占市场以夺取市场为第一目标。国联成立之初，借助台
湾岛内已建立的8 个经销点的力量来夺取洗衣粉市场。一年后，国联产品的市场
不断扩展，经销商代理已远远不能满足国人的需要。这时，洪老典决定取消经销
商，在台湾南北两地各设立业务管理部，直接负责产品推销工作。管理部成立后，
效果甚佳，洪老典立即加以推广，在台北、台中、台南和高雄增设了四个公司。
洪老典这种直接的双销策略效果显著，国联产品迅速占领台湾的大片市场。在国
联市场的发展中，洪老典为使决策准确无误，亲自组织成立了国联的最高决策单
位——业务检讨会。它由国联内部各阶层人员组成，主要任务是确定业务目标与
原则。每次检讨会开会，总是集中公
司生产、业务、财务会计、行政管理及计划部门的主脑，大家一起共商大计。
与此同时，各人检讨成败得失、经验教训，以达到不断改进工作，提高各部
门的工作效率的目的。公司全体主脑忠诚事业，生机勃勃，能力优秀，有这样一
个领导层，打起“仗”来果然战无不胜，尽管美国宝洁公司技术力量强大，资金
力量雄厚，台湾洗衣粉市场竞争激烈无比，国联公司产品还是以锐不可挡之势遍
及台湾各地，在短短三年内就实现了“五年经销量达3000万磅”的目标。
一支地方部队就这样给美国宝洁公司的正规军以迎头痛击，首战告捷，洪老
典信心百倍，公司上下士气大振。由于国联公司没有占主导地位的大股东，为了
进一步调动员工的创造性、积极性，激发员工对公司的凝聚力，洪老典又拟定了
“五年以上资历的员工可成为公司股东”的奖励制度。经过检讨会精心策划，周
密安排，公司上下齐心协力，锐意进取，几年后，国联公司空前繁荣，市场占有
率日益提高，利润也日益增加，在这种情况下，对美国宝洁公司展开不可抵挡的
攻势。
在国联公司的持续进攻之下，美国宝洁公司在台湾经营洗衣粉的利润节节下
降，终于坚持不住，将景美工厂和“汰渍洗衣粉”的品牌使用权转让给日本花王
公司，他们想在台湾建立“洗衣粉王国”的美梦从此破灭。1963年利台公司被宝
洁吞并到1972年宝洁公司退出台湾，时间整整长达九年。每当洪老典回忆起九年
来艰苦奋斗，卧薪尝胆，到最后彻底战胜宝洁的往事，他脸上不禁露出欣慰的笑
容。
□抓住产品三环节国联战胜宝洁后，继续以胜利者的姿态向前迈进。1974年，
世界经济转入低潮，西方主要资本主义国家都不同程度地发生了经济危机。但是
国联公司仍以惊人的速度向前发展，继原有8 个分公司之后，又在花莲和罗东等
地，连设5 个分公司，分布在台湾各地的业务推销员已经达到200 多人。
在公司与营业所不断扩充的情况下，国联的销售结构也发生了根本的变化。
国联成立后的第一年，分布在台湾各地的批发销售点与直接零售点的市场之比为
5 ：1 ；到了1974年，比例变为1 ：3 ，这一变化不仅提高了国联应收帐款的安
全性，而且缩短了帐款回收周期，加快了资金的流通与周转，与此同时，因为零
售点的急剧增加，国联产品的推销力量也随之迅速增强。国联公司的生产力日益
提高，产量由原来的每小时2 吨增加到每小时5。5 吨，翻了一番有余。产量大量
增加，使得国联洗衣粉的制造成本迅速下降，洗衣粉的售价也随之而不断降低。
国联产品在市场上的竞争力由于价格的降低而进一步增强。在国联的产品中，白
兰和玫瑰洗衣粉已深入到台湾的每一个角落。
到1974年，国联的发展速度在岛内可算独占鳌头，前景令人振奋。但此时洪
老典并没有被成功冲昏头脑。他清醒地认识到世界能源危机对台湾岛内经济的巨
大冲击，对此绝不能掉以轻心。国联要得到进一步发展的唯一出路就是牢牢抓住
三个环节：开拓新产品，提高产品质量，开拓销售渠道以加速多元化经营。
□国联的经验1。推出新产品1974年6 月，国联推出了第一种相关的新产品—
—白兰香皂。据洪老典自己回忆，当时全体业务部人员不分昼夜，冒雨送货，不
计时间，不计报酬。
端午节那天，为了不延误白兰香皂的推销计划，全体业务人员都自动放弃休
假时间，赶赴台湾各地送货。他们每天清早出发，披着星星回，原计划推出的15000
箱香皂，在端午节前全部送到各地百货店及杂货店中，出现在顾客面前。行动速
度之快，令岛内同行大为震惊。由于动作迅速，产品质量上乘，再加上有效的广
告宣传，国联公司这项打头阵的产品果然一举成功，迅速打开了销路。国联公司
在多元化经营中成功地迈出了第一步。
随着白兰香皂的成功推出，国联的销售网比原来更加密集了。台北地区的分
公司，进一步划分为东西两个。过了一年，高雄分公司也一分为二。此时，国联
分布在全岛各地的大小分公司多达18个，业务人员增加到300 人，每天有100 多
辆运输车，奔驰在全岛各地。对这一业绩，洪老典还不满意，他计划继续增设分
公司，缩小各分公司的业务范围，借助运输车辆的车轮，来大力提高效率和速度。
洪老典成功地推出白兰香皂后，没有就此停步，又陆续推出了白兰去污粉、
漂白粉、花露香皂等新产品。国联产品不断开拓新市场，由岛内逐渐向岛外扩展，
销售市场从台湾扩展到印尼、日本、香港和马来西亚等地，每月外销量达总销量
的2O％ 左右。1977年，国联工业股份有限公司的营业额突破10亿元大关，清洁剂
及香皂产量增加到5 万多吨，员工多达600 人。在当年台湾的同行业中，产销量
独占鳌头，在台湾民营企业中排行第72名。1978年，国联又根据市场发展的要求
增设了一座与原来产量相同的喷塔，生产日益发展，产品不断推陈出新，国联成
为台湾岛内最大的洗衣粉厂家，市场占有率高达5O％。到1983年，国联的营业额
增加到19。37 亿元，在同行业中遥遥领先。公司的员工也持续增加。1984年，国
联的员工已达800 多人。当年，庄万联创立利台公司，率先在台湾打开洗衣粉的
市场，虽其后被迫流向海外发展，但是，由洪老典接棒的国联，不仅赶走“宝洁”，
也主宰了台湾的市场。如今，国联已经是台湾巨型企业的成功典范，尤其是“白
兰”商标，更是家喻户晓，国联成了台湾日用清洁剂业的领袖，洪老典在台湾工
商业界的声望日益提高，被誉为台湾工商业界的一员猛将。
2。宣传＋ 质量在台湾工商界中，洪老典素以经销见长；但是，在生产管理方
面，他也毫不逊色于其他企业家。国联桃园工厂在保持原有设备的条件下，在洪
氏的有效管理指挥下，生产能力竟上升到原来的四倍，使企业界人士大为震惊，
但事实胜于强辩，实情确实如此。
国联公司成立时设计的生产能力是每小时2 吨，现在，生产与包装能力都已
达到每小时8 吨。
设备不增而产量净增到四倍，简直是个奇迹！原因何在？洪老典认为，发展
生产，技术是决定性的因素。技术不更新，就不可能发展生产、增加产量。所以，
必须发动员工在技术改造方面狠下功夫，以最大限度地挖掘现有设备的潜力。经
过反复研究，精心策划，他决定用各种方法鼓励员工的能动性、积极性和创造性。
通过技术改造，反复试验，大大提高了公司的生产能力，取得了骄人的成绩。他
们把喷塔的喷嘴由一个增加到数个，一层喷粉改为两层喷粉，同时提高油炉温度，
使喷塔单位时间产量猛升。他们又把磺化化学设施改为连续式，使磺化能力提高
一倍以上。通过这一系列改进与革新，洪老典终于创造出产量增加到四倍的奇迹。
推销是洪老典的专长，洪老典一向重视产品的广告宣传。但是，他注重
宣传，却更注重产品的质量。他认为产品的质量是产品的生命，认为只有不
断提高质量，才能提高产品在市场上的竞争力，产品才会“长寿”。只要国内外
有新的有利于提高清洁剂质量的技术专利，国联公司一定不惜一切代价买来，并
迅速地在具体生产过程中加以改进和应用。例如，在白兰洗衣粉中加入EDTA水活
离子，在水仙洗衣粉中加入P —17漂抚养艳剂，在白兰香皂中加入润肤蛋白质等。
这些技术都是当今世界上最先进的研究成果，因而使产品质量大大提高。
鉴于质量管理是稳定产品质量的先决条件，国联自原料、材料进厂时的开始，
到包装出厂的每一个步骤，都制定了一整套严格的质量管理制度，以防止劣质产
品出厂，影响工厂和产品的信用和声誉。
除了提高产品质量外，降低成本与加强服务也是洪老典追求的重要目标。洪
老典以他多年从事经营业务的经验认识到，对用户的最佳服务，就是提供物美价
廉的产品。所以，低成本，提供价廉物美的产品，成了洪老典和国联全体人员竭
力追求的目标。洪老典一边积极提高设备利用率，一边不断扩大生产，改进工艺。
他与工厂技术人员绞尽脑汁把使用轻柴油动力改为使用重油，使生产成本大大降
低。国联成立前，台湾洗衣粉每公斤的售价为32元，国联成立后三年，洗衣粉每
公斤降到15元。虽然人工、包装材料、运输等费用不断上涨，但在洪老典的精心
经营下，国联的洗衣粉价格一直得以保持稳定，不随市场物价高涨而上升。
3。“狠、准、快”的推销术在洪老典成功经营企业的生涯中，最令人佩服的
是他的推销才能。他的“狠、准、快”的推销术在台湾工商界名声远扬。
（1 ）狠：为了做好产品的广告宣传和推销工作，洪老典不惜血本，派出利
台公司吉普车广告队跑遍台湾各地。由此可见洪老典推销宣传产品的“狠”
劲。1973年，洪老典专门成立了国和传播公司，他亲自担任董事长，专门负
责推销国联产品。“白兰”商标能深入到千家万户，与广告公司有声有色的宣传
工作是分不开的。
（2 ）准：广告宣传光有“狠”劲还不够，还要针对不同对象，做到有的放
矢——“准”，才能见效。洪老典十分注意收集第一手资料，博学广闻，素有
“活字典”的美誉。1976年，这个“活字典”又配上了现代化电脑，因此更加神
通广大了。国联公司建立的电脑中心，拥有24万贮存记忆功能的王安专用电脑。
电脑中心把遍及台湾各地的4。 8万个客户的详细销售、付款、信用以及300 多名
业务人员的个人管辖范围，客户销量及收款日期等，全部储存于电脑之中。现代
化的装备使资料更加全面、具体，制订推销计划、选择推销目标也分外准确。推
销的“准”字可以说天衣无缝。
采用现代化的设备后，洪老典很快发现，在国联公司的4。 8万多个客户中，
批发商已经较为稳定，因此他把推销目标转向零售商。为此，他制订了一套荣誉
制度，每月发给每个零售商一张编有号码的卡片，让公司业务人员每个月去服务
6 次，并盖章作为记录。然后，每个月抽奖一次，最高奖额为1O万元。这种奖励
形式新颖独特，效果奇佳，加强了国联的吸引力，使许多零售商都乐意为之效劳，
客户数也因而得到稳步的增长。此外，洪老典根据卡片资料，收集了许多准确的
包括零售商和业务员的资料，极大促进了公司业务的进展。
（3 ）快：在指挥推销工作时，洪老典还重视以“快”取胜，先声夺人。
“白兰”香皂的推销过程足以证明洪老典的“快”的特色。产品出厂后，几
天之内便送到全岛各地的销售店和杂货店中，呈现在顾客面前，其速度之快，令
同行大为惊叹。
最后，洪老典还特别强调对顾客的服务，国联公司中，除了300 多名业务人
员和100 多辆运输车队每天在全岛穿梭不停地来回奔驰送货外，还有四个服务车
队进行各项服务，在台湾各地直接向消费者推销产品。这支巡回车队走遍台湾每
个角落，足迹甚至到达像南投县仁爱乡春阳村这样偏僻的小地方，服务真是到家
了。
二、台湾史谷脱——现代卫生纸领域的开拓者
台湾史谷脱纸业股份有限公司创立时，是由美国史谷脱公司与台湾纸业公司
合资兴建。美国史谷脱占5O％，台纸占42％ ，中华开发信托8 ％。而15年后的今
天美商史谷脱国际公司占2/3 ，国产实业建设公司占1/3。除总公司外，尚有新营、
大园两厂及台北北区、台北南区、中坜、台中、嘉义、台南、高雄、台北特贩等
8 个营业所。
史谷脱公司是美国最大的家庭用纸制造与销售公司之一，美国总公司设于美
国宾州费城，它的所有产品是由造林到纸浆的制造，再用纸浆到各类家庭卫生用
纸，美国史谷脱国际公司除了在其本国数州设立工厂外，并在世界18个国家建立
分支机构，产品遍及百余国。
□合资建厂台湾史谷脱纸业股份有限公司是在1969年1O月创立，并于同年筹
划建厂，197O年8 月破土，历一年余，1971年8 月完成，并开始生产。厂房投资
额达新台币640O万，机器设备由美国、德国、日本及本地供应，从事纸张制造与
加工，产品有卫生纸、面纸及餐巾纸，使用原料取材于处女纸浆。所谓处女纸浆
即是天然原料如木材等经过蒸煮、漂白、消毒等程序制成的纸浆，因为不掺杂废
纸及破布，所以绝对干净卫生。该公司所有产品均由处女纸浆制成，质量划一卫
生可靠，受国内外消费者喜爱，该公司乃于1975年7 月增设二号抄纸机，同年配
合妇女们需要，增设卫生棉机，于7 月开始生产，而厨房纸巾、折叠纸巾则于1978
年开始生产，1981年4 月又增设第三号抄纸机，使生产能力大幅增加。1983年大
园纸业公司同意将其位于挑园县大园乡的厂房及设备售予该公司，原有抄纸机经
重新设计整修安装后，于1984年11月试车成功，并正式加入生产行列。该公司三
次扩建至今产量急速增加，质量方面历经研究提升后，深受消费者喜爱，内外销
市场占有率均居首位。
该公司是唯一在台湾投资卫生纸制造与销售的外商公司，自新营厂设立后为
新营地区创造就业机会，增加政府税收，同时由于产品质量优良，故可减少进口
数量，减少外汇支出，同时积极拓展外销，外销地区遍及东南亚各地，为台湾增
加外汇收入。今后仍将秉持增加生产�
