蛟龙出水--台湾成功企业管理模式-第8章
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已高达80～90万辆以上。根据中华征信所TOP500资料，在国内企业排名已升至84
名，而捷安特股份有限公司每年内销金额也在1。4 亿元左右。难能可贵的是，虽
然市价调升不易，但因采用自动化及电脑化生产，成本控制得宜，巨大每年税前
纯益率仍然维持在5 ～7 ％之间。
如果说“巨大”是躯干，“捷安特”则是肢臂。
面对未来，巨大坚信自行车永远是日正当中的“万年工业”。
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》电子
最古老的围棋与最现代的电脑的奇妙组合，形成了“台湾最具有领导性的企
业”——宏基集团。
一、施振荣——台湾电脑的霸主
人类进入20世纪末，与电脑的亲近关系更加充分显露，“电脑时代”、“信
息时代”被人们用来概括20世纪末至21世纪的时代特征。
提起电脑，不得不想到一个悦耳响亮的名字，那就是台湾的ACer宏碁集团。
提起宏碁集团就不得不想到集团老板施振荣——这个名声响彻寰宇的华人电脑英
才。
美国商业周刊称赞施振荣是亚洲最优秀的企业家。是他将企业切割成一群各
自独立，灵活运作的联属公司，预计下世纪将有21家公司在全球各地上市。另外，
施振荣还采取分权式的管理，因此能有余力洞察客户的需求，使系列多媒体个人
电脑深受用户欢迎。
由于经营管理的创新与企业营业获得的增长，宏碁连接不断地受到台湾和外
国媒体与商业界的肯定，气势不断上扬。1995年10月，美国财星杂志以8 页版面
大幅报道宏碁集团，当年11月又被美国商业周刊评选为“能够持续企业开创精神”
的亚洲新巨人之一，12月荣获“国际知名度最高的台湾品牌”及“台湾最具有领
导性的企业”称号，首次超越台塑。
□Acer的意义“Acer”在拉丁文中代表精神饱满、敏锐、活泼、精力充沛。
“宏”则不难理解为宏大、雄伟之意，“碁”是“棋”的古体字，读音应为“Ji”，
宏碁集团在大陆又常被称为“宏碁”集团。单是集团名称，就可以看出宏碁集团
披荆斩棘，磅礴豪迈的伟大形象。同时“碁”字还体现了集团老板施振荣的经营
方略。仅仅20年的时间，施振荣从濒临失业的困境下崛起，白手打天下，创办宏
碁电脑，且成功地发展成为唯一可以和美国、日本计算机公司抗衡的亚洲计算机
公司。对施振荣来说，这无异于是在下一盘漫长而艰难的围棋。施振荣的口头禅
便是：“为了事业，就象在下一盘棋。”施振荣把经营事业同弈围棋作比较。他
认为：象棋和西洋棋，都是两军对阵，互相杀伐；不同之处在于围棋不在杀伐，
而在占据一方，所以需要作深远的考虑。现在的事业就如同在下围棋，不是非得
打死对方不可，而是要有长期策略。因此他常说：“宏碁的理念是和围棋相同的。
我们和竞争对手一起生长，从不想把对手置于死地，这就是宏碁的哲学。做事业，
等于是下一盘永无止境的围棋，一口气能长，就有机会活下去。所以，在资源、
费用等方面要控制得好。”
施振荣还进一步将他的经营之道阐述为：“下围棋，要做‘眼’，一定要做
‘活眼’，而且要做两个眼以上，不能做死眼、假眼。开创事业也是如此，要多
开发出生意来源，万一有一项生意不成功，其它的成功生意还可以补救过来。”
下围棋是施振荣的爱好，姑且不去理论他的棋艺，单就将围棋理论的深奥玄录融
汇贯通于经营决策的人，除他之外，恐怕寥寥无几。当然，施振荣经营企业的观
念要比下围棋宽泛得多，他常生动形象地对集团的同仁说：“下围棋双方不见得
需要相互杀伐，我占我的地，你占你的地。下围棋如果我点数超你，我就赢了。
但经营企业不然，如果我赚的钱比你多，我只是比你更为成功，而你同样可以是
成功者。”事实证明了施振荣的事业就是一盘棋理论。在台湾，神通集团的规模
远远在宏碁之上，施振荣不采取象棋两军对垒厮杀的方式，而是象下围棋一样，
向其它方向发展，终于大获全胜。
死棋莫下，应另辟蹊径，这是围棋的策略，也是企业经营有道的法宝。
施振荣对围棋上特别强调掌握全局能力，有其独到的理解，他说：“围
棋高手下的每一步棋都是环环相扣的。这一点非常重要。同样，我们在确定
每一项投资时都要使其彼此相关，每一项技术及市场发展要有利于提高全球占有
率和竞争力。即便现在投资可能会影响短期利润，而且在试图进入主要市场时遇
到困难，但是我们采取长期策略，开发新技术，充实本身的条件，进行国际化部
署，寻找合作条件，使自己能够逐渐向世界大企业发起挑战。
这便是宏碁独特的方法。“
施振荣运用围棋理论还表现他在一招一式的沉着谨慎上，他曾诙谐地这样说
：“若企业之初筹码就用光，而又找不到机会，那就应壮士断腕，保存实力以求
东山再起。假如已有‘活眼’，但一时形势不尽人意，那么，暂时搁一搁，先开
发其它的。总之，原则是该放手时就要放手，否则局面会难以收拾。至于支配、
妥协和整合等方法，就要顺应‘棋势’来变化，棋势显示我该去支配某件事时，
我就毫不犹豫地去支配；应妥协和整合时，则要妥协或整合。”
因此，就有人把施振荣的成功归结于他由围棋理论而演进成的经营哲学。对
此，施振荣不以为然：“事实颠倒了，我本来就有一套经营企业的方法，只不过
希望用围棋去解释这种策略，更具说服力罢了。围棋在这里被用作解释宏碁经营
哲学的沟通工具，它可以把我们的策略讲得更清楚。”这一解释更让人信服。
宏碁集团的徽标，是由弓箭与钻石组合而成，充分表现出了企业的强劲发展
势头与巨大的财富。
由此看来，Acer宏碁集团的命名其内涵是丰富的，可以这样理解：“宏碁集
团就象一盘充满生气与活力的气势恢宏壮阔的围棋。”
□白手打天下1971年5 月，施振荣获电子硕士学位，那时的台湾，电子工业
发展非常缓慢，许多电子公司都依靠外部力量而生存。胸怀振兴台湾电子工业的
抱负，在师长的推荐下，施振荣进入了由台湾人自营的电子公司担任研究发展工
程师。
刚进公司，施振荣就暗下决心，要想生存立足，必须拿出点真功夫给人看看。
施振荣以超人的毅力，忘我地从事研究，仅一年多的时间，他所设计的“电子数
学钟”就获得了成功，人们开始对这位满脸书生气的工程师另眼相看了。不久，
他又成功设计了“频率计算器”。两个月之后，又成功设计了台湾自制的第一台
“台上型电算机”，从此，施振荣的名字开始在台岛上广为人知。在施振荣看来，
这些成功仅是一个良好的开端，他深信自己跟研究与发展结下了不解之缘。也正
是这些成功，使施振荣逐步走上企业管理之路，他在公司的位置也如日中天，由
生产组主任升为工务处副经理。
1972年9 月，施振荣应邀共创荣泰电子公司，他成功地完成了“台湾自制第
一部手上型电算器”，并因按键部分自行设计成功，而一举使荣泰电算器取得了
技术、品质、价格方面的领先地位。1976年是施振荣大显身手的一年。他因领导
开发电算器、电子表、微处理机等新产品，争取到大量外汇，荣膺“十大杰出青
年”称号，获“金手奖”。
1976年，施振荣终生难忘，因为那是事业的起点。
1976年9 月，是一个让施振荣屈辱同时又是他事业出现转机的日子。荣泰电
子公司由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。不甘心的施振荣召集几位志同
道合，学有专长的电子工程师，东拼西凑了100 万元新台币（约合
2。5 万美元），在台北民生东路一栋公寓的二楼挂起了“多科技（Multitech）
国际公司“的招牌。这就是宏碁集团的创业开端。
公司初期业务以代理国外电脑产品及台湾厂商设计新产品为主，然后用赚来
的钱自行开发电脑。
1978年，台湾出现了电脑热，学电脑语言的风气蔚然成风，施振荣看准机会，
与全亚电脑公司合作，成立了“宏亚微处理机研习中心”，培养微处理设计工程
师。在中心开办两年的时间内，前后培养了3000名微处理机工程师，为台湾微电
脑的发展打下了坚实的基础。
“必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！”80年代初，施
振荣提出了这一响亮的口号，在积累了几年产品开发设计经验之后，宏碁人终于
突破了中文电脑发展的瓶颈，用“仓颉输入法”及“向量组字输入法”
成功地开发出“天龙中文电脑”。一石激起千层浪，这部颇具有代表性的自
制产品的诞生，很快引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大飞跃。”
仅1980年，宏碁的营业额就突破550 万美元，员工人数增至100 人。1982年至1986
年，可视为宏碁稳步发展的阶段，在几年时间内，宏碁人先后推出小教授1 号、
2 号、3 号至5 号系统产品，逐步打出了“自有品牌”的气势，以强劲有力的态
势向国际市场冲击。
1987年，施振荣为宏碁设计了“5 年腾龙计划”，他戏称此计划为“画大饼”。
“大饼”内容是：从1987年至1 991 年，宏碁营业由3。4 亿美元增加到10亿美元。
结果，宏碁人用惊人的实绩画圆了“大饼”。“1991年，宏碁营业额成功地超过
了10亿美元。
1991年初，宏碁“裁员”400 人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同时，
把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以后发展的
“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，这四个地区
分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、市场开发以及
服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产品的开发和制造。
接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公司。施振荣的观点是：
“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，这种策略能加快决策过程，
并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”
施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个部分
组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造技术和组
装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策略。“
经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从1 993
年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资的德基半导
体公司曾让宏碁背上沉重的包袱，但时间证明了这是明智之举，德基半导体工厂
1993年开始大量生产4MBDRAM 存储器芯片。当年日本住友集团半导体原料厂爆炸，
导致全球DRAM芯片严重缺货的连锁反应。这一事件很快使“德基”成为宏棋集团
盈利最多的单位。1993年，“德基”带来的利润竞占了宏棋集团总利润的89％，
1994年也占近1/ 3。 该公司不仅为宏棋带来了丰厚可观的利润，同时为宏棋的个
人电脑制造提供了价格有竞争力的DRAM芯片的稳定货源保证。就这样，依靠“德
基”提供充足的DRAM货源，个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏棋
美国公司起死回生并步入快车道，1 994 年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品
牌产品打入美国市
场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约8 亿美元，占集团总销售额近3O％，同时集团的另一家工厂明基
公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
从三年困境中走出来的宏棋集团正阔步迈向21世纪。施振荣这样描绘公司的
未来蓝图：“公元2000年，集团总营业额突破新台币2000亿元，迈入21世纪的宏
棋，要在全球拥有21家股票上市公司！未来的信息技术工业将是世界最大规模的
工业之一，所以我们不仅要在今天，而且还要在2000年以及以后领先其中。包括
OEM 业务在内，我们的目标是在1 996 年进入全球前五名。而我们的自有品牌产
品，我预计将在2000年以前进入世界前五名。”
□“老二主义”
“老二主义”的经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为然，
奇怪他为什么不主张当“老大”，而甘居“老二”。施振荣认为7O年代台湾的信
息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比，无论是技术、能力还是环境都相
距甚远，都不具备当“老大”的能力与本钱，因而无法自创全新的产品和市场。
基于这样的现实，施振荣说：“我们就该看得透，看得开，努力扮演好阶段性角
色。”他还幽默地对同仁们说：“也许哪天老大不小心跌倒，老二不就走在前头
了吗？”施振荣经营告诫公司的高层管理人员，认清某一段的定位，不要好高骛
远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，企业的升位就是水到渠成。他反
复提醒同仁，当“老二”的思想并不是安于现状，不思进取，而是脚踏实地，一
步一个脚印地走下去，用体力和意志去追赶“老大”。施振荣这一经营思想，是
在宏棋艰难曲折的发展历程中留给人们的宝贵经验。宏棋在90年代初期陷入低潮，
就是匆匆忙忙地想当“老大”
的结果。
□围棋理论被称为“电脑棋王”的施振荣，不嗜烟酒，生活习惯很好，在不
太多的爱好中最喜欢下围棋，而他将围棋方法用于企业管理，无不与他酷爱围棋
有关。
下围棋与企业管理到底有何联系呢？施振荣是这样理解的：“围棋不同于象
棋，象棋讲对杀，偏向单打独斗；围棋谈布局，注重集体作战。做生意跟下围棋
有着相同的道理。下围棋要造眼，做无数个活眼；做生意则需开源，只有一项产
品，一条销路，一旦遭受围堵夹杀，必死无疑。下围棋是长策略，要比气长；做
生意则需节流，宏棋初期‘留薪后补’，‘用钱在刀口上’的方法，便是想为企
业生命体多留口气，以免血流光了，不支倒地。”
下围棋特别注重一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长越占
主动，“气”短则感局促不安。“气”本属中国古老的哲学命题，建安文艺批评
家曹丕曾指出：“文以气为主，不可力强而至”。这里的“气”是“气韵”、
“气势”之意。广而至企业经营，就是指一个企业要健康成长必须保持新鲜活力，
在竞争中方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人与物两大因素。
围棋强调呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，
为将来的棋路埋下“伏笔”。
宏棋“出山”时的精神正是如此，草创之际，宏棋自命为“微处理机的园丁”。
在台湾，由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微处理机”
（Micro… processor）相当陌生，居然有�
