郎咸平文字全集-第41章
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电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”的整体盈利带来正面的影响。
其次，这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电商。澳洲经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其它地区相对较低。“长江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步，便是看中澳洲市场的稳定性和低风险。
第三，收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期（2001年ETSA
Utilities利息及税前盈利达到10。5亿港元、Powercor为16。5亿港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具体盈利数字），市场对“长江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如，高盛就因“香港电灯”在澳洲的一系列收购，调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1。5％至3％，大大增加了投资者对公司发展前景的信心。
策略四：透过不为最先来分散风险
“不为最先”也是一种降低风险的方法，如图26所示。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。
“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，详见表4。
下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。
英国Telepoint ：不为最先却失败的例子
“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业（如图28）。
英国Orange ：不为最先且成功的例子
Vodafone（沃达丰）1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。BT
Cellnet（现在的O2）1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。
然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60％。同时期，Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40％（如图29）。Orange1996年上市，成为进入FTSE…100最年轻的公司，而且1998年成为FTSE…100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。
英国3G ：“不为最先”的一个未来的例子
长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT
DOO1999年在日本推出2。5G“i…mode”后，“和黄”就不断加强与NTT
DOO的合作，以其的经验为自己推出3G作准备，而在NTT
DOO推出3G已一年多的今日，“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。
综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最先”策略，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略性保持稳健财务状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。
严管类金融控股公司
2004。6。15 郎咸平
在德隆事件以后，国内大型企业集团趋之若鹜的类金融控股公司正在积聚越来越高的风险，应该引起监管部门的高度重视。
目前国内最主要的类金融控股公司是指实业企业控股金融机构，如德隆集团；首创集团、东方集团、海尔集团以及新希望集团等企业。估计类似的大大小小型企业在全国范围内不下三四百家。第二种类型是指金融企业控股其他金融机构而形成的控股公司。例如中国银行控股香港中银国际，工商银行控股香港的工商东亚；摩根士丹利和建设银行控股国内中金公司等。德隆的前车之鉴，为这些企业敲响了警钟。
德隆发展模式的内在缺陷
德隆问题的根本原因在于德隆类金融控股公司的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而已。
首先，德隆的发展模式具有内在的缺陷。德隆的战略目标和其他民营企业一样是〃做大做强〃，其模式是以产业和金融为两翼，互相配合，共同前进。但是，实业与金融毕竟性质不同，产业整合的速度，总体上说无法跟上金融发展的速度。因此，这就产生了结构性的差异。风险的把握，全在于两者之间的平衡。
为达到这种平衡，早期德隆通常的做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。可以说，这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。但是，单单通过直接融资是远远不能达到德隆的战略目标的。随着德隆系产业的扩大（目前德隆系有177个子公司和孙公司），德隆必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条，支持其发展战略。因此，德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题，这些资金主要来自四大国有银行。例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100％。
此外，德隆开始介入金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家非银行金融机构以及昆明、长沙、南昌等地的商业银行，希望把风险都控制在内部。德隆以各种项目及关联公司之名，从这些金融机构中取得资金。在银行贷款越来越多的情况下，一旦产业整合不利，银行紧缩贷款，德隆的资金链条立刻出现险象。
德隆注重了横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结合不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。
德隆缺乏精巧互补的投资安排
德隆对于长、中、短期的投资组合节奏把握欠佳，因此对于资金回收时间的掌握就显得不到位。举例而言，一方面，德隆大量投资回收期较长的项目没有配合短期项目，以理顺资金的回流，这是第一个风险。另一方面，对于投资回收期较长的项目并没有拉开投资的时间，不能保证资金顺利地回收，这是第二个风险。因此，德隆一旦碰到全国性的宏观调控，立刻发生资金链断裂危机。这是德隆发展模式的问题，但这并不是不能避免的，比如通用电气和中信泰富。
如何应付第一个风险可以从通用电气的案例中得到一些启发。美国通用电气前CEO韦尔奇通过长短期业务的巧妙安排，使旗下的各个行业能够互相补充，熨平行业周期和经济波动带来的不确定性。韦尔奇的做法也是德隆所欠缺的。
下图是通用在1994…2001年按业务周期性分割的EBITDA（息税折旧前净利）。当时；通用长周期性业务为：
航空引擎、能源系统、技术产品服务、而短周期业务为电器用品、工业系统、物料/塑料业务、NBC电视网。
我们发现在1994…1995年间当长周期性业务负增长短周期性业务有着正增长；但是在2000…2001年间，当短周期性业务负增长时；长周期性业务带来正增长。由于长短期业务的互补作用，使得加总后的长短周期性业务EBITDA有着稳定的增长。通用电气的案例说明了长、中、短期配合的重要性。
以一个企业的经营而言，要达到类同通用电气形成的长、中、短期的有效配合绝不容易。如果企业经营的都是短期项目，那么风险还低一点，如果都是长期项目，那么企业如何管理长期项目投资节奏就显得相当重要了，这一点可以参照中信泰富的长期项目风险管理。
对于长期项目而言，如果没有短期项目的配合，那么最好的办法就是拉开投资的年限。我们发现，中信泰富以平均每三年为一个周期把资金投放到回笼年期较长的项目，并且利用回流的资金循环再投资，以延续未来盈利增长动力。在周期与周期之间，中信泰富多选择回笼期较短的项目，以保留实力。
举例而言，1994年，中信泰富大举进军香港地产市场，单在房地产已投放61亿港元，成为当年投资重点。由于建筑时间长，到1996－1997年项目完成及推售时地产盈利贡献才大幅上升，但在1997年急速下跌。在物业建筑期间，即1994年底至1996年，中信泰富将投资重点移到基建项目上。但是基建业务的盈利到1997年后才大幅上升。同样在1998年，住宅项目销售高峰期过后，地产盈利贡献下跌，此时基建项目刚好进入收成期，来自这方面的增长正好弥补萎缩中的地产盈利贡献。这种投资的编排及后再次出现。1999年竭力减债后，中信泰富于2000年大举投资电讯业。两年后，电讯业务盈利贡献增幅显著，从2001年3亿3千万上升至该年6亿4千万，此增长刚好填补因减少国内基建项目而出现的盈利缺口。
这种投资次序的编排，令来自不同行业的盈利增长于不同时间出现，而扩大长远发展空间。这种有序的投资策略，除分阶段提供增长动力外，亦可使处于收成期的项目的回流资金，用于新投资项目上，避免出现资金紧张的情况。
类似的做法在德隆的投资策略中就显得极为不足。在实施多元化策略时，目标却往往变成〃做大〃，一味追求无节制的扩张。
德隆本来可以通过精巧的长短期投资安排使德隆系从容不迫地获取资金，前瞻性地进行不同行业的〃互补〃。但他没有这么做。德隆用股权抵押、担保贷款等短期融资去投资长期相关产业，而且其收购公司的做法粗糙而简单，大小好坏通吃，可以缓解这个风险的办法之一就是放慢扩张速度，但德隆做大做强的特性决定了他们不会这样做。
德隆产业互补的盲区
德隆所谓的〃横向及内容互补〃也存在问题，德隆根本不理解所谓的产业间的互补。
以和记黄埔为例说明〃横向以及内容的互补〃的重要性。和黄有七大行业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融和基建。这些业务之间是否存在互补性，不是靠拍脑袋或凭感觉就可以决定的，这必须由实际资料做说明。如果将该七大行业分别讨论，各行业的最低成长率是负50％（零售业）；
而最高成长率是正200％（能源业）。但若我们将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率； 那么最低的成长率是负5％而最高的成长率是正20％；
波幅足足小了近10倍。这种波幅大为减少的现象大幅减低了企业经营的风险。以零售业为例，我们发现在所有和黄的七大行业中；
零售业的成长率不但是最差的而且是波幅最大的。1998年的成长率是所有七大行业中最差的负30％； 1999年又跳到七大行业中最好的正50％；
2000年狂跌至七大行业中最差的负50％； 而2001年仍维持在七大行业最差的负20％。因此如果和黄零售业本身是一家独立的公司；
那么他能否生存可能都是问题。但是整合后的资产组合却抵消了零售业的风险。
但是以德隆金融产业的组合而言，根本谈不上互补。2004年年初，国家加大了宏观调控的力度，德隆所涉的几个主要行业恰恰在被调控的行业中。在国家一系列相关政策的出台后，德隆的金融和产业之间不但不存在互补作用，而且是相互牵制。
更具体地说，德隆利用股权抵押和担保贷款方式从事产业投资正是将金融和产业紧密地挂在了一起，当经济产生泡沫时，金融机构较宽松的信贷助长了德隆的产业急速扩张，但当政府进行宏观调控时，德隆急速扩张的企业资金需求迫切之时，信贷规模的缩减立刻冲击德隆产业而陷入资金链断裂的困境。而且这次宏观调控的产业有部分正是德隆所从事的产业，因此所受冲击更大。
此外，德隆虽然虽然拥有一定数量的商业银行、租赁公司和证券公司，但是这些公司很难说是独立的公司，这些金融机构的存在不但对德隆的企业不能起到互补的作用，反而起到了落井下石的作用。也就是部分金融机构对德隆的资金输送在泡沫之时加速了德隆产业的急速扩张。
按照我前面的分析，德隆并未在事前针对这些行业的特性形成长、中、短期的互补以及横向、内容的互补，因此德隆事后的救急措施就特别值得关切。根据媒体的报道，德隆正在采取措施挽救这个局面。
简而言之，德隆未来的必然结果是：第一，变卖资产；第二，寻找战略投资人挽救危局；第三，放弃偏离主业较远和回收期过长的业务；第四，减少投资规模，注重企业的现金流。目前德隆的总资产大概是450亿元左右，如果还清了所有积欠款项，包括200多亿的银行贷款以及同样金额的私人贷款，我想德隆的净资产将所剩无几。一个中国最大的民营企业由于依赖金融与产业的错误整合思维而沦落为一个极为普通的小型企业，还不能让我们警醒企业盲目做大做强的悲哀吗？
德隆的问题其实并不是德隆一家面临的问题，许多大企业通过类金融控股公司运作而过度膨胀的现象，更值得反思。
如何监管类金融控股公司
由于金融业本身的风险就相当特殊； 因此增加了类金融控股公司的操作风险和不确定性。为了有效防范风险，就必须整合资源，实现规模经济；
提高管理水平，例如前文所谈的长、中、短期与横向、内容的互补等等。而且国内有些类金融控股公司
