郎咸平:用"三个必须"规范产权改革-第2章
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也因为我们的传统文化不重视“以多胜少”、“千斤拔四两”。在研发中，则形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。但西方理念崇尚遵守规律，如活动遵守规律，过程受控制。由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备（如资金、设备或环境），储备不充分（如备有技术积累和经验），过程超常规（不按程序和规范进行），但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示，有17。4％的企业研发投入仅占主营收入3％以下，这基本上就是属于小概率的项目。
在我们的潜意识里，什么叫水平呢？就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢？我想可能与我们从小到大一到考试就追求100分的绝对完美心态有着直接关系。在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平的问题。所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢？我想很可能与西方考试制度不同所致，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班前30％，我就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这个心态能在此次调研中被充分体现。有85。9％的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40％水平。
我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道：说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。根据调研结果显示，76％的公司是从技术部门的技术尖子中提拔，而只有24％的公司从管理部门的管理人员中提拔。但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中，往往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢？比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？所以要找一个最有水平的人来当“组长”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。但这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。
由于受到东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头、不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。这也正是我国高新技术企业长不大的主要原因之一。
在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。根据调研结果国内有54。6％的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱。可在西方却不然；他们只相信规律，不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力，而更多的依靠制度的运作。
东方文化崇尚精神目标。如“追求第一”、“不鸣则以，一鸣惊人”、“愚公移山”，“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标。如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品的研发的座右铭。因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。
發表於 2006/12/09 11：30 PM
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