第六单元哈佛经理管理方法与技巧-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
旰侵妇霾哒咭蟠锏侥勘甑氖П硎臼剑靡桓黾蠡蚣≈当硎尽Ｔ际跫侵甘迪帜勘甑哪芰ψ试春湍诓刻跫南拗埔蛩兀靡蛔榈仁交虿坏仁奖硎局�
□管理宽度确定法
70年代，美国洛克希德导弹与航天公司（Lockhead）对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。
1。职能的相似性
指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。
2。地区的邻近性
指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。
3。职能的复杂性
指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。
4。指导与控制的工作量
它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。
5。协调的工作量
指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。
6。计划的工作量
指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。
在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。如表613所示。表中所列的权数是根据150个中层管理的实例得出的，具有一定的统计规律性。
在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准值表，供各级主管人员参照和对比。
表613管理宽度诸变量对主管工作负担量
影响宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区邻近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂不同办公楼3地区同一，不同地点4不在同一地区5职能复杂性简单的工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂而且多变10指导与控制管理训练工作量极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续的管理12始终严密的管理15协调与他人的关系极少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互间接触面广，但又不重复的关系10计划工作规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当的努力，有有关政策指导8要求极大努力，范围与政策均不明确10
表614〓建议的管理宽度标准值表
影响管理宽度诸变量权数之和建议的标准宽度人数
22－248…11
25－277－10
28—306—9
31—335—8
34—364—7
37—394—6
40—424—5
从表614可看出，权数总和越小，管理宽度越大；反之，则越小。但需要说明的是，对表614的具体运用，由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人员配备有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，因此，还应根据不同情况对所得的权数总和加以修正。例如，当有担负一部分主管人员工作的直线助理时，所得的权数总和乘以一定的系数，然后再同标准的宽度值相比较，这样确定的管理宽度的数值才可能是比较适用的。
总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。
□经济人假设法
“经济人”（Rational…economicman）又称为“理性—经济人”也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈（D。M。McGregor）在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：
（1）多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。
（2）多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
（4）多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
（5）人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。
□社会人假设法
霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保障。“社会人”（Socialman）的基本假设就是：
（1）从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。
（2）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。（3）员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。
（4）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了应注意工作目标（指标）的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和体认。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
□自我实现人假设法
“自我实现人”（Self…actualizingman）是美国管理学家、心理学家马斯洛（AbrahamMaslow）提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。
1。Y理论
麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，相对于X理论，提出了Y理论。
（1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 （3）在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
（4）大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。（5）有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。
（6）在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。
2。X理论
X理论认为，组织的目标与其所属成员的个人目标是相矛盾的。因而这种理论主要利用权威作为指挥和控制的手段。而Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目标。这可说是一种理想的管理方法。Y理论与X理论，这两种理论的基本差别在于：Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路。
□复杂人假设法
“复杂人”（plexman）是60年代末至70年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。
1。超Y理论
根据上述假设，提出了新的理论，称为超Y理论，含义如下：
（1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。
（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。
（5）由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
2。权变理论
在上述假设下，要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的“权变理论”（Contingenttheory）。
在实际生活中，人是千差万别的，并非几种类型所能全部概括得了的，因而过分依赖于关于人的性质的各种假设是危险的。但是我们应该看到的是，这些分类假设对我们研究管理工作有很大帮助。它至少可以使我们认识到，作为社会环境中的个人是一个非常重要的因素，他们是社会系统中的组成部分，而决不是被动的成员。
□行为方式理论法
领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。所以许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。
美国管理学家怀特（RalphK。White）和李皮特（RonaldLippett）的三种领导方式理论怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论：权威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）及放任式（Lassea…faine）是一般人所最熟悉的分类。
（1）权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
（2）民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。
（3）放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。
这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。
2。领导连续流
美国管理学家坦南鲍姆（RobertTannenbaum）和施莱特（WarrenSchliect）所表达的领导连续流（Leadershipasacontinum）。这种连续流也称作主管者—非主管者的行为连续流。他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，领导连续流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。
应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。
3。美国管理学家利克特（RensisLikert）的“工作中心”与“员工中心”理论
1947年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。
1961年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job…centered）的领导与“以员工为中心”（Employee…centered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。
管理方法之一：“利用—命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。
管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
管理方法之三：“商议式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
管理方法之四：“集体参与”方法。主管人员向下属提�
