沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第14章
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晌罨暮耪僬吆屯贫摺�1976年，我们开始在每一家店里添设可编程的电脑，并与本腾维尔总部的主机相连。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散管理。
经过多年发展，我们还是坚持集中管理。我们始终用技术保证与每一家店的联系。最初我们的远景目标是要用我们自己的配送和运输力量，用自己的技术来建立一个营销网络，但不管做什么，我们都使每一家店与总部紧密相联。
技术使我们能够集中管理，并且公司得益于拥有最优秀的人才，所有那些好理念都能在整个公司内得以实施。如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。
（一）技术更新
现在，沃尔玛在努力发展配送技术，为促进存货管理系统应用到日常运营中去，沃尔玛同样做了很大的投资。在这些系统得到应用之前，管理者甚至连一些最基本的业务信息都很难做出回答。例如，这种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量是多少？昨天呢？去年呢？订购了多少商品，什么时候可以到达？在过去，许多这样的信息必须通过大量的人工计算和处理才能得到。
我们深知，要想降低成本，增进存货管理和服务水平，并促使自己的配送系统的效率达到最优，首先必须在货品的层面上捕捉和掌握信息。零售商掌握货品层面信息的需要促进了条形码和S。K。U。（Stock Keeping Unit，库存控制单元）货品控制技术的发展。
当沃尔玛的员工给货品贴上条形码，并且在商店安装了计算机扫描的销售点记录系统之后，沃尔玛就可以通过所有商店的货品掌握实时的销售信息。全部的货品层面数据掌握之后，就开始着手建立核心管理报告工具，它能够帮助管理者在很短的时间内获取数据以对业务做出决策。
沃尔玛保留着每件商品的65个星期的历史情况。这就是说，不管你拿起任何商品，比如说手中的这支笔，沃尔玛的经理就可以告诉你，上周、上个月或者去年他们总共买了多少只这样的笔；以及他们总共卖掉了多少只，其实他们手中的信息还远不止公司的总销售量那么简单，因为他们还掌握任何地区和任何商店的情况。
货品层面的信息除了在核心管理报告工具得到应用以外，还在许多其它系统中发挥很大的作用。这方面的例子包括：自动化的货品补充。这个系统集中了关于某种商品的全部信息，包括当前和过去的销售业绩，商店运送情况和商品周期，然后对这些数据进行分析，再推荐一个合适的订购量。
另一个例子是沃尔玛的决策支持系统…这个系统可以帮助管理者真正建立自己的报告工具，并且按照自己想要的方式任意地截取业务数据。管理者可以在任意的时间段定出自己关注的特定的商品、目录和商店，得到所有相关的信息。它已经成为一种分析业务趋势、预测未来产品需求的重要工具。最重要的是，随着沃尔玛的不断发展，决策支持系统帮助他们合适地匹配特定商店的各类商品的需求。
（二）沃尔玛不再手足无措
1。在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况；
2。除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去；
3。技术和硬件充其量不过是工具而已，沃尔玛成功的秘诀在于我们的员工队伍与众不同。
沃尔玛于1996年进入中国，到现在一共开了11家分店，其中5家在深圳，其他几家也多分布在汕头等沿海城市。随后，沃尔玛以山姆会员店的形式进军广州，并且已达到相当规模。相对于沃尔玛在全球的扩张速度，应该说沃尔玛在中国的发展谈不上高速，一方面，沃尔玛是出于政策方面的考虑，另一方面也在学习中国市场的游戏规则。有业内人士分析，沃尔玛在经过5年的学习和适应后，已经积累了足够的经验，在目前市场准入政策相对宽松的环境下，今后会加快在中国市场的拓展速度。从目前情况看，沃尔玛的战略重点仍是广东、福建等东南沿海，但中国北方市场是下一步扩张的战略之选。
既然我们的脚已经踩在中国的土地上，我们就要对在中国市场引进多种技术发展进行投资。目前，沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展了，现在在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具、光学核心运行系统，此外，还在中国运行完整的扫描销售点记录系统。
这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理大量的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加的时候，他们不遗余力地向市场推广新技术。在1998年，沃尔玛关注并期待“电子数据交换”（EDI）标准的发展，并为此大受鼓舞。尽管目前还有许多问题亟待解决，但可以预想到一个不太遥远的“无纸化”处理的未来。数据交换技术在其他国家已经发展了10年以上，预计在中国可以在2年内投入商业应用。想象一下，今天你所进行的大多数基本的商业交易，例如，购买订单发送、运输报酬、票据甚至资金支付…所有这些交易都能够在商家之间以电子化形式处理。
另外，沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。零售商联系系统使沃尔玛能够和主要的供应商实现业务信息的共享。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置，到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准时地把货品送到商店，保证他们的货品储存量达到最优，而这一点也是至关重要的。
（三）技术更新
1。早期的沃尔玛惟一拥有的处理系统就是底帐和铅笔；
2。没有计算机的帮助，山姆·沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的——根本不可能。如果没有近30年来计算机领域的飞速发展，沃尔玛的发展恐怕只能是空中楼阁。突飞猛进的现代计算机技术，加上出类拔萃的员工队伍造就了沃尔玛今日的辉煌局面：不论在美国本土，还是全球市场，沃尔玛都取得了前所未有的发展。
早期的沃尔玛跟自动化这个概念几乎沾不上边。当时我们惟一拥有的处理系统就是底帐和铅笔，每到月底的时候，我们手工记录货品的名称，填入销售量和现金数额，使帐面保持平衡，然后再清点货物。现在人们对各种五花八门的记账方法，如后进先出法、先进先出法等已经耳熟能详。而那时山姆·沃尔顿只奉行一种叫做EPS的较特别的方法，在月底结算账簿的时候，EPS的确可以帮他大大地提供效率。EPS方法其实很初级：当你发现账目不能平衡的时候，不管它数目有多大，先暂时搁置起来，把它放到一个名为EPS的科目下，EPS的含义即“某些地方出错”。这是保持帐面平衡的一种系统性的处理办法。
早在1966年，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，除非他能够及时地掌握所有账本上的信息，否则他就无法在他现有的基础上再大规模地扩张。他必须具备控制、管理处于任何方位的商店的能力。请注意，沃尔玛的商店大多分布在相对偏僻的乡村地区，对于沃尔玛或者他的管理者来说，想每天都到这些地方了解情况绝非易事，就算二、三天一次也很难做到。所以问题的关键在于：没有计算机的帮助，山姆·沃尔顿是没有办法建立一个像沃尔玛这么大规模的零售帝国的——根本不可能。而现在，一系列新的处理系统实现了创立并且成功地管理更大型的零售商店的可能性。其规模之大，甚至超出你过去的想象。
揭秘“零售帝国”的经营策略术业专攻，打造核心竞争力
奥秘17 术业专攻，打造核心竞争力
“起步时，我并不清楚我们以后的规模会如何发展。但是，只要我们工作出色，并善待我们的顾客，我相信我们的发展是无可限量的。”——山姆·沃尔顿
众所周知，零售业作为商家的必争之地，其市场的激烈竞争必然致使零售业态的不断革新。在这个划时代的时刻，山姆·沃尔顿指出，零售商在制定其竞争战略时，必须充分认识下列当代零售业态发展的趋势：
（一）新的零售业态层出不穷
随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化。从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化。新的零售业务，如制造商专卖店、超廉价购物中心、各类直销中心、电话定购、网上服务系统等，正在威胁着现有的零售形式。
（二）零售生命周期缩短
如同产品一样，各零售业态也有一个市场生命周期，即每一种零售方式都会在市场中经历引进、成长、成熟、衰退直到退出的过程。在当代条件下，传统零售业态，如综合商店、百货商店正在加速衰退，而新兴业态的生命周期却变得越来越短。于上世纪中叶问世的百货商店，从出现到成熟大约经历了80年时间；稍后出现的邮购商店，也经历了50年时间。但仓储商店于本世纪70年代出现后，只用了短短的10年就到了成熟期。
（三）零售技术日益重要
在零售业从各方面展开激烈竞争的同时，销售技术作为竞争手段正变得日益重要。有实力的零售商正在使用计算机技术提高其市场预测水平，控制仓储成本；应用电子技术向供货商订货，在商店之间用电子技术传递信息，甚至在店内用电子技术向顾客售货。它们采用电子检测系统、现金电子转账装置、店内闭路电视和更好的商品处理系统，对顾客提供更加完善的服务。
（四）各业态之间的竞争日趋激烈
随着零售市场出现多业态并存局面，各业态之间的竞争越来越激烈，折扣商店、陈列式商店与百货商店之间，店内零售与百货商店之间都展开全面竞争。这些竞争使百货商店经常采用廉价拍卖活动来对抗折扣店，而折扣店则采用改善装修、增加新产品线和服务项目来回应百货商店的竞争。结果使两者甚至更多业态之间的界限越来越模糊。这种情况又进一步使零售竞争激烈化。
（五）经营向两极化方向发展
零售业态之间的激励竞争，迫使零售商向进一步规模化或专业化的方向发展。一端为零售巨人，以其资源优势发展大型、超大型综合商场；另一端则保持一定规模，侧重于更加专业化的产品线经营，甚至某一产品项目经营。
（六）垂直营销系统进一步发展
由大公司（制造商或中间商）控制或联合组织的垂直渠道营销系统，适应激烈竞争需要，进一步加强了管理与计划的专业化程度，并进一步扩大管理营销渠道。一些独立的小型商店被排挤出来，越来越难以立足于零售市场。
（七）无店铺销售迅速成长
现在，电子时代为无店铺、虚拟店铺零售业展现了广阔的前景，消费者正日益对通过电视、电脑和电话接受销售服务产生兴趣。
（八）零售界的全球化趋势
拥有独特规模和卓越品牌定位的零售商，尤其是西方成熟的零售商正积极向其他国家进军，寻求新的增长机会。另一方面，经济发达国家正在相互合作，从利用对方的销售网络推销产品，交流互换电脑化经营管理新技术到共同采购、生产、开发产品以获取规模经济效益等，零售业国际化合作已成为一种新的发展趋势。
正确的市场预测可以帮助企业加快发展的速度，山姆·沃尔顿对于零售业态的变革与发展趋势的预测必将更有力地促进零售业的不断发展与完善。他的理论必将会更有力地指导实际商业活动的开展，这一点是毋庸置疑的。
因此，沃尔玛在发展历程中，坚决地贯彻了专注于零售业的原则。早在沃尔玛稍有成就的时候，就曾有过不少投资商建议其朝多元化方向发展，凭借自身有力的零售系统，逐步控制实业生产，以便降低经营风险。然而，这些建议均遭到了山姆·沃尔顿坚决的反对。
山姆·沃尔顿完全明白如何来壮大自己的事业，即使他的同行们认为这是不可能的。1975年，西尔斯公司（Sears）的CEO罗巴克，在西北大学凯洛格商学院的课堂上说，“美国的零售业是一个成熟的、零增长的行业，这也是我们为什么进行多种经营，转向金融服务的原因。”但是与此同时，山姆·沃尔顿却增开了很多新店，并且把他的资产收益率牢牢地保持在行业平均值以上。沃尔玛很快便拉开了与西尔斯的差距。
其实，以沃尔玛的企业实力，完全可以开展多元化的企业发展模式，建造一个无与伦比的集团企业，但是沃尔顿并没有被沃尔玛所取得的成绩冲昏头脑，而是继续立足于零售业，在这个广阔的市场中开拓新的商业阵地，这才是日后沃尔玛成为世界第一的最主要原因。
揭秘“零售帝国”的经营策略视纸如命，节约是为顾客省钱
奥秘18 视纸如命，节约是为顾客省钱
在沃尔玛，从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。打印纸也是一样，除非十分重要的文件，否则一律用废旧纸张的背面。每个办公室都配有一台裁纸机，而在沃尔玛的会议上，从部门经理到营运总监，随身携带的“笔记本”都是用作废的报告纸裁制而成的。
在英国《星期日泰晤士报》“2002年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。在全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业，2002收入达到2198。12亿美元，商店总数4000多家。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且不断扩张。仅仅在中国，它就计划到2005年开设100家店。
沃尔玛成功的秘密何在呢？那就是：在省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱铢必较。
（一）浪费的内涵
在沃尔玛的办公室里，最大的特色就是它“视纸如命”。在办公室里，如果发现没有复印纸，如果想去领取纸张，只可能得到一句轻描淡写的回答：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”在沃尔玛，从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。打印纸也是一样，除非十分重要的文件，否则一律用废旧纸张的背面。每个办公室都配有一台裁纸机。而在沃尔玛的会议上，从部门经理到营运总监，随身携带的�
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