员工激励手册-点燃心火-第16章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


成员，你要约束他，不要让他滔滔不绝的说个不停。用一些只能回答“是”

　　　　或者“不是”的问题阻止他继续发言下去：“所以，你是不是认为我们应该
继续坚持下去？”或者你也可以设法打断他的话：“我很感谢你如此强烈的主张，
不过让我们来听听别人的意见。凯特，你的看法呢？”

　　　　33。　对你的部属要鼓励，务必让他们对自己能有很高的期望，而且要把困难
看作是一种学习的机会而不是一个棘手的麻烦问题。向他们强调好处在哪里，那
么他们就会很乐意的遵照你的指示去做你要他们去做的事：“这个礼拜会有两个
人不在公司，这正是你向我证明你已经具备升迁能力的最好机会。”

　　　　34。　要在定期的员工会谈中，检讨员工每一大的工作表现。在你要批评他们
工作表现不佳以前，最好把你对他们的表现感到满意的那部分先提出来，这样会
比较适当。

　　　　35。　处理员工恶劣的行为表现时，态度要坚定。但是不要咄咄逼人。当你对
某一位员工进行辅导或是惩戒时，要明确的表示你并不是不喜欢他们，这一切与
一个人的个性没有关系。永远不要用讽刺的语气来批评他们，也绝对不要做任何
人身攻击，但是他们也非得改进他们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他了
解毛病出在哪里，并达成共识：“当我们对顾客承诺了一件事情，我们一定要做
到，这件事非常重要，你同不同意这个看法呢？”

　　　　36。　告诉他们你会密切的追踪他们的工作进展，不过你也会给予必要的支援。
你有决心，一定要看到他们在工作上有所改善。

　　　　设计奖励办法。虽然用奖金做为奖励是一件很重要的事，但是单靠金钱做为
奖励，永远是不够的。

　　　　37。　除了奖金以外，还要用赏识、责任和升职等做为员工的奖励。鼓励你的
人员提出升迁的申请。永远不要因为员工杰出的成就而感觉受到威胁，而在填补
资深的职缺人员时，你也要设法从你的部属中去做考虑。

　　　　38。　设置一种能让人一目了然的奖金制度，以奖励各个部门、阶层的工作人
员的杰出表现，而不是只奖励业务部门就好。公司如能获得利润，达到绩效目标
的要求，则盈余增加，这将使公司和个人同等受益。

　　　　39，员工奖励办法的设计要能吸引人，以团结你的工作人员，而不会让他们
形成勾心斗角的局面。在因维塔（Invicta　）有一项员工奖励办法是这样的：员
工如果能达成一项很困难的工作目标，那么他们可获得一家舒适的乡村俱乐部度
假两天的奖赏。这项奖励政策使员工做出比平常更加倍的努力，因为一旦员工达
到目标，他们可以一起享受两天休闲度假的好日子。

　　　　40。　你的薪资政策要公平而具有竞争力，对目标成就高的员工要能给予优厚
的奖赏。将公司的各项支出重新分配，公司所提供的交通车、个人的健康保险，
以及良好的福利制度等，都是一种投资，而不是成本的支出。

　　　　员工人股制度也是给予员工激励的最佳方式之一，也是鼓励员工留在公司做
长期奉献的一项最佳工具。

　　　　四、成功的激励风格

　　　　不要把作风强硬与作风凶悍混为一谈。如果你为了个人的利益和需要而牺牲
了你周围人的权益的话，那你就是一个作风凶悍的经理；反之，一个作风强硬的
经理人会严格要求部属达到其工作目标，而不会侵犯其权利和需求。

　　　　如果你的个性倾向于凶悍式的作风，或是太过软弱，容易听从你的同僚、部
属，或是上级经理的言语的话，没关系，你仍是可以稍做改变，让自己变得比较
趋向强硬派的作风。只要你从现在开始改以强硬的面貌执行工作，那么一种成功
的管理风格便会自然而然的产生。

　　　　41。　走路的步伐要控制得宜，学着让自己能在别人的“势力范围”里，仍觉
得轻松自在。举手投足要从容不迫，如果你急急忙忙，别人会以为是不是有危机
出现了。

　　　　走进会议室时要充满自信。选定中央一个最显眼的主位，然后毫不犹豫的朝
那个位子走去。注意看看会场是否有令人不舒服的地方，然后做适当的处理：
“你们如果不介意的话，我想去把空调系统打开。”一边说着一边便向空调开关
所在之处走去。

　　　　不论你和谁在一起都要表现得很自然，称呼别人的名字而不要用“先生”

　　　　或是“小姐”。

　　　　42。　要做一个优秀的亲善大使。在外头要多说你们公司和你的部属的好话。

　　　　43。　当你犯了任何错误时，你要承认自己的过失，而不要装得一副错不在我
的样子。对别人的批评，反应要有风度，不要把它当作是对你个人的人身攻击，
你要聆听别人所讲的每一件事，并答应会有所改进。

　　　　鼓励你的员工也同样要能接受有建设性的批评。

　　　　44。　当有问题发生时，要保持冷静。先控制住场面，然后一步一步小心的处
理问题。千万不要惊慌失措。

　　　　45。　你务必要永远保持乐观的态度，不要制造不安。抽烟过多或喝酒过度，
都是焦虑所引起的一种行为，会打击削弱你的部属对你的信心。不过你也并不需
要用“安慰的手段”才叫做一个成功的经理。

　　　　46。　鼓励员工与其他部门发展良好的关系。反省一下你自己是否与其他部门
的经理保持充分的联系。

　　　　激励技巧一、即使是再小的成就也一定要赞许

　　　　——简单的一句“谢谢”就可以让部属更加卖力即使是再小的努力、再微不
足道的成就，如果经理注意到部属的认真，就一定得给予适当的赞美。

　　　　人类这种不重经济性报酬、重视精神上荣耀的想法还是相当普遍的存在。

　　　　就算是一句简单的“谢谢你了”，如果部属感受到来自上司的赞许和诚意，
也许当天下班时他的心情会较平常快活些，脚步会轻快些，搞不好还会开心地哼
上一两段曲子呢！

　　　　一般而言，要做某种激励工作时，要注意以下技巧。。是否符合工作（公司）
的营运目标？。是否可以带来足够的利润？。如果不做这项措施是否会造成严重
损失？。是否能把事情处理得非常完美？。是否合乎情理？

　　　　有些经理在审核一项提案时，往往会从上述五点去考虑该提案的价值，如果
完全不符合上列五项要求，就绝对不假以辞色。碰到这种经理，大概没有人能得
到他的赞许吧！事实上如果一项提案能符合上述要点中任何一项的要求，就已经
非常值得夸赞一番了。

　　　　电力公司分公司G　经理到自己管辖内的山中工地去视察。当他发现其中有人
工作非常卖力，即使那个人做出来的成绩微不足道，他还是会趁全员集合的时候
大大加以褒扬一番。几年之后该分公司一位退休的老职员说：“我也是被G　经理
夸赞过的人，而其实我所做的只是不要让工厂里的木墙腐朽掉罢了，G　经理甚至
在朝会时和公司里的刊物上特别嘉奖我，让我受宠若惊。当时我真的有种”死而
无憾‘的感觉。在公司里默默耕耘了这么久，终于有人认同我的成绩，我当时真
是觉得没有任何遗憾了。——而且这次公司举办的退休典礼，G　经理也以来宾的
身分参加了。最不可思议的是他竟然还记得我，而且在大家面前提起当年那件事，
我感动得一直掉眼泪，不知道该怎么做才好。“

　　　　士为知己者死。G　经理就是把这个信念发挥到最高境地，而且他也因此成为
一个非常幸福的人，相信一定有不少他的部下会觉得“其实我们真是很幸运呢！
有这么了解我们的上司”。

　　　　二、不分青红皂白会产生反效果

　　　　——试着去探究事情背后的原因看部属们工作，时常可从中发觉许多缺点。

　　　　例如上面命令他：这个月之前把调查报告交上来，结果竟发现他根本一点都
没有进行调查工作；如果在他工作进行中要调他的报告来看，更会发现漏洞连篇。
这么做做看不是很好吗？这么做是不行的啦！——如果你不亲自一一督导，他就
似乎是什么事都不会做。如果是新职员，当然需要从头到尾亲自指导。但如果是
在公司干了10年的老职员，情形自然不同，你会希望他工作得更加卖力，但是，
在此有一点你必须仔细考虑。

　　　　有许多管理阶层的人不管自己的部属是怎么样的人，不管发生的是什么

　　　　状况，只要部下一出纰漏，马上会觉得如果不一一加以辅导，心里就不舒服，
而且他似乎总觉得指导部属是自己当仁不让的责任。

　　　　然而从部属的立场来看，这常会造成他们非常大的困扰，造成他们的不方便。
因为部属们也都在用他们自己的方式卖力工作。如果上司硬要插手，往往会让他
们觉得自己所有的努力都不受重视。

　　　　如果真的无法苟同部属的工作方式，最好就是衡量一下部属的情况，然后花
比平常更多的时间注意一下。。部属是否承担了超出他所能承受的外在压力？。
是否有部属忽略掉的可能产生阻碍的因素？。是否有些不注意或人为的失误隐藏
在背后？。是否有些因经验不足、用具设备不足、缺乏情报等引起的失误？

　　　　要注意的是如果你忽略了上述几点，一味地逼迫部属工作，就可能变成一个
不通情理的经理，而且如果这时候你的部属不是耐力十足，且非常温顺，迟早有
一天你会被自己的部属排挤的。

　　　　当然，有时候问题是出在部属能力，不是他不够积极。

　　　　就算是这种情况，你还是得找适当的时机纠正他的失误，而且要用他能接受
的方式来开导他才有用。

　　　　而在部属态度积极，且已尽他的能力时，即使他出了些差错，也不应该立刻
责怪他，反倒应该伸出援手，帮他解决让他滞碍不前的各种问题（诸如资料不足，
对外谈判、设备不足等）。

　　　　解决了这些问题，在部属工作快完成，且还有余裕时再给予他一些适度的指
导，成效也许会比较高。

　　　　三、在责备部属之前一定得给他辩白的机会

　　　　——部属也有“不得已”的苦衷任何一个人都会有情绪低落、提不起劲、无
法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、负责
人的不同而砸锅。

　　　　E　是C　食品公司郊区工厂制造分公司的经理。他在激励部属时总是这么说：
“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困
难？大家要加油啊！”

　　　　刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年
下来，就没有人再拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。

　　　　其实从第二年开始E　经理就应该想些别的方法，而且是依每个人不同的个性
加以个别辅导。

　　　　然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说。你能随随便便
骂一个一年迟到一二次的人吗？你能骂一个因为妻子突然病倒或是碰到交通堵塞
而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以骂，什么时候不能骂？

　　　　光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的
副作用。

　　　　那么，到底该怎么做才好？直接去问部下——这就是要诀。

　　　　“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”

　　　　很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。

　　　　“事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。……以后我会注意不

　　　　再犯这种错误“，如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他
了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以
后会准时上班。

　　　　“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想
请假休息一段时间，到医院去做个检查……”，如果部属是因为这种情形迟到的
话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到
的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理情形也应该列入考虑范围。有时
候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如
果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。

　　　　然而部属不一定都会对你坦露实情。因此，也不能单听他一面之词就马上全
面相信。应该把他说的话当做部分的参考。仔细地观察他在回答时的所有反应，
包括沉默、狼狈、叹息……等任何神色，然后在你继续问他的时候，可以再加上
一句“事情真的是你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会
出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这样子的……”。既
然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。

　　　　如果能辅导他自主地去解决问题的话。问题自然会迎刃而解。如果管理者一
味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？

　　　　请好好深思一下这个问题吧！

　　　　四、千万别“话中带刺”

　　　　——百种人百样方式部属遭遇挫折，情绪低落时，有些主管可能想用些嘲讽，
开玩笑的方式刺激他振作。

　　　　“怎么一副垂头丧气的样子。干嘛，失恋了吧？”

　　　　“人材果然是不同凡响，考虑得非常周到。”

　　　　如果对方听了这话之后为之精神大振的话就没问题了。怕的是有时候事情无
法如此顺利，对方反而回你一句：“别开我玩笑！”“少讽刺人！”因此，这时
候如果直接了当告诉他：“你做错了。从今天开始要小心一点！”

　　　　情况可能还比较好。

　　　　意思也就是说，大体来说，不满比嘲讽、戏谑容易让人接受，效果自然也就
大得多了。当然，这还是得依照部属的个性以及当时的状况来衡量轻重。

　　　　自我观念极强的人（即自信心过剩型）——开玩笑，戏谑的方式反倒容易引
起对方反感。对这种人最好还是直截了当告诉他做了错事、直接告诉他你对他的
不满。

　　　　凡事依赖的人（即自信心丧失型）——一嘲谑的口吻会让他跌入沮丧的谷底。
不停地指责只会让他缩回自己的壳里。对这种人，嘲谑的口吻、直截了当的指责
都不甚妥当，最好是用建议或劝导的方式。

　　　　主管威信丧失的情况下——如果是主管逃避责任、否决提案或是言行不一致
的时候，当然理应让别人指责。任何管理者都应该知道：同样的激励、同样的提
醒也会因情况或部属个性的不同产生相当大的差异。

　　　　G　公司H　办事处，曾经有一段时期年轻职员都流行留长发。有些人头发乱糟
糟跟个乞丐似的，也有些人让人觉得雌雄莫辨。其他部门的人就用戏谑的口吻问
他们经理K　，“到底是怎么搞的啊？”

　　　　有一次J　部长趁午休时间把这些人一个一个叫来问话。

　　　　“喂，从后面看真的好像女的吔？”

　　　　“你真像有乐町的乞丐！”

　　　　从那天开始这些年轻职员就常常刻意避开　J，不想碰见他，而且似乎也没任
何人因为被上司开了玩笑就去把头发剪短的。

　　　　K　经理知道