员工激励手册-点燃心火-第2章

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　　　　按照传统的方式，这一研究一开始就指定了两组女工，分别来自两个照明度
相同的车间，且都从事相同的工作：从事装配电话继电器这种高度重复性的作业。
其中一个组为对照组，实验期间照明度、工作环境基本不变；另一组为实验组，
由6　名工人组成。实验中对这一组的照明度作各种变化，由此测定照明对工作效
率的影响。经过仔细设计，对房间中的温度、湿度和照明度都作了精细考虑和控
制。研究工作者对小组进行观察并作出精确的生产记录。

　　　　随着研究工作的进展，产生的结果越来越令当时的研究人员不可思议：不管
照明如何（有一次甚至降低到近似于月光的程度，只有0。06烛光），对照组和实
验组的产量都不断上升。研究工作者感到迷惑不解，没有哪个参加研究的人员能
够解释产量的这种变化。因为按照传统的经济人的假设，人们理所当然地认为：
人是由外在环境因素所驱使的，工作环境条件优劣不同，生产率应当有所区别才
对。实验从1924年持续到1927年，在整个实验期间，每个工人每周的平均产量从
2400个继电器增加到3000个。由于无人能够得出明确的结论，解释其中的原因，
以致几乎所有的人都认为这种实验没有什么用处而准备放弃它。

　　　　哈佛大学从事工业研究的副教授埃尔顿。梅约（GeorgeEl…tonMayo，1880…1949）
于1927年末到1928年初，在纽约市的哈佛俱乐部对一批人事经理作报告。听众中
有西方电气公司的检验监督乔治。潘诺克。潘诺克告诉梅约有关霍桑工厂实验的
情况，并邀请梅约作为顾问参加这一研究。梅约对霍桑实验的初步结果很感兴趣，
很快就带着哈佛研究小组来到工厂，与西方电气公司的职员包括潘诺克等人协作
进行研究，梅约则是该协作组的核心人物。梅约敏锐地指出，解释霍桑秘密的关
键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变。”由于梅约的才干，发现了在看起
来似乎已经失败的照明度实验中的一些不寻常的东西。他们继续进行实验，并对
实验设计作了各种变化（见专栏1…2　），终于揭开了其中“社会人”的秘密，取
得了重大成果。

　　　　※专栏1…2　神奇的霍桑实验梅约指导的霍桑实验系列中有几个著名的实验，
分别揭示了工作环境及人际作用下人的重要心理品质。

　　　　（1　）照明度实验。研究者在厂里选出一些绕线圈的工人，分为两个小组：
一组在不同的照明度下工作，称为实验组；另一组仍然在不变的照明条件下工作，
称为控制组。实验发现：虽然只增加实验组的照明度，但两个小组都增加了生产
；而且当随即减弱照明度时，两组的产量仍然继续上升！研究者

　　　　得出的结论是：工作场所的照明条件对两个小组的生产率很少或甚至没有什
么影响。梅约认为：实验室中的工人组成为一个社会单位，对于受到研究者愈来
愈多的关心而很感高兴，并培养出一种积极参与实验计划的感觉。正是这种心理
上的变化促成了产量的提高。

　　　　（2　）福利实验。该实验是第二阶段的研究，历时一年半。梅约选出五名有
经验的女工组成工作小组，让她们在一个单独的房间里从事继电器装配工作。实
验开始前，梅约通过各种渠道同女工们沟通感情，鼓励她们通力合作。

　　　　在实验的早期阶段，研究者为工人们逐步增加了一些福利措施，如缩短工作
日、延长工间休息时间、免费供应茶点、实行计件工资制等，并对工作条件（如
车间温度、工间茶点等）作了变换，结果产量得到了提高。按照传统的管理理论，
可以顺理成章地把产量的提高归因为福利措施的改善。但是，在继续进行的实验
中，研究者取消了各种福利措施，换言之，各产量动因被排除。按传统认识，这
种变化必定使产量下降。但是结果与设想相反，产量仍然上升。显然，传统的管
理理论无法解释其中隐藏着的更为复杂的动因。研究者得出的结论是：导致产量
增加的因素并非福利条件和工资制度，而是士气、监督和人际关系，尤其重要的
是工人的社会需要：在实验期间，由于女工们感到自己是被特别选出的一群人，
产生一种被重视的自豪感，由此形成积极参与的责任感，从而促使她们不断努力
提高产量，而福利措施、工作条件等便退居较次要的地位。

　　　　（3　）访谈实验。经过上述两个阶段的实验，研究者得出结论：工作的物质
条件与生产率之间并没有重要的联系。因此他们提出，工作环境中人的因素显然
比工作的技术和物质条件对生产率具有更为重大的影响。于是，研究者在工厂中
开始了访谈计划，请工人对管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问
题作出回答。但这种规定好内容的访谈计划一开始就发现：工人总想就规定提纲
以外的事情进行交谈。工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的
那些事。于是，访谈者及时把访谈计划改变成以不规定内容的方式进行，让工人
任意发表意见，访谈者的任务就是让工人讲话，每次访谈的平均时间也从30分钟
延长到了1　小时至1　个半小时。访谈者多听少说，“在他们同工人的个人接触中
防止任何道德说教、劝告或情绪”，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续
了两年多，收到了意想不到的效果：工厂的产量大幅度地提高了。据分析认为，
这是工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄。访
谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄的机会：发泄过后感到心情舒畅，提高了士
气，从而提高了产量。

　　　　（4　）群体实验。该实验是为证明访谈实验得出的结果而进行的。实验选择
出14名男工在隔离的观察室中进行中央交换机接线器的装配工作，具体的工作有
三种：1　）在接线柱上绕线；2　）焊接头；3　）检验前两项工作的质量。

　　　　实行集体计件工资制：以小组的总产量为依据对每个工人付酬，并强调必须
进行互相协作。研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使效率
低的职工提高工效，因为他们都想取得最高的经济利益。但观察发现，产量只维
持在中等水平。工人们对干什么是“公平的日工作量”有明确的理解，而这个工
作量低于管理当局所规定的产量。更令人惊异的是：“工厂部门中的社会群体能
对各个成员的生产行为进行强有力的控制。”调查发现：产量之所以维持在中等
水平是因为工人估计到，如果产量超过了俗成的非正式标准，工资率将会降低，
或者计件工资的计件基准（即管理当局规定的产

　　　　量标准）将会提高。所以工人面对两种危险：一是产量过高，导致降低工资
或提高产量标准；二是产量过低，引起监工的不满。每个工人的共同感觉是：不
要超过非正式的标准而成为“生产冒尖者”，也不要寄生性地低于俗成的标准而
成为“生产落后者”，使同伴受到损失。这些工人为了维护班组的群体利益，自
发地形成了一些内部规范，使每人的产量在那个非正式“标准”

　　　　的上下波动。为了使这内部规范得以实行，群体成员采用了一些内部纪律。

　　　　如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体
中的工人把相互间的感情看得很重要，为此他们宁可拒绝物质利益的引诱，维系
感情实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的措施来维
护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高，会隐瞒多余的产量，只报告符
合群体规范的数量，并放慢速度，从隐藏的产量中补充不足。

　　　　总的来说，该调查的发现可概括为：1　）群体有意地限定产量而不顾管理当
局有关产量的规定；2　）群体使工人产量报告平均化；3　）群体有一套办法使脱
轨的成员就范。

　　　　正是根据这些发现，梅约提出了“非正式群体”的概念，认为在正式的组织
内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成员的行为
起着调节和控制作用。

　　　　□霉桑实验的启示：人是“社会人”

　　　　霍桑实验从1924年至1932年持续了整整9　年。1933年，梅约在《工业文明的
社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果，得出如下重要结论：（1　）传统
管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”

　　　　观点，是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中，金钱或
经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心全意
为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感
觉如何”；金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进行社会交往、
获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生产或工作中处理好
人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。

　　　　（2　）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产
量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只具有第
二位的意义。

　　　　（3　）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规
范，并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽视“非
正式群体”。

　　　　（4　）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻辑
的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行信息交流，理解工人的感情，培养一种
在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿
意为达到组织目标而协作和贡献力量。

　　　　总之，霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“社会人”。工人并非孤立
存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为，工业革命带来的
机械化，使劳动丧失了原有的内涵，使工人变成了机器的附庸，工人需要在工作
上的社会关系中去寻求意义。因此，工人的工作动机主要出于社会需要（如被同
事喜爱和接受），通过与同事的关系而得到社会承认和归属感。工人对来自同事
的社会影响力，要比对来自管理者的经济诱因和控制

　　　　更为重视。管理者若能满足工人的社会需要，则能最大限度地提高其工作效
率。梅约卓越的分析揭示了群体生产中的心理秘密，找到了提高效率的组织管理
新方法，使他的“社会人”理论在本世纪30年代至50年代的西方管理界很受欢迎。

　　　　概括来说，梅约的“社会人”（socialman　）假设可归纳如下：（1　）人所
受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人的关系及地位上的
成就。

　　　　（2　）由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不存
在，应寻找工作的社会关系意义。

　　　　（3　）来自群体中的社会力量对人的影响，比管理中的激励和控制的影响更
大。

　　　　（4　）人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出响
应。

　　　　□“人群关系理论”

　　　　在“社会人”假设的基础上，梅约提出了“人群关系理论”（或称“人际关
系理论”）的管理理论，其要点是：（1　）管理者不应只注意工作、完成生产任
务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。

　　　　（2　）管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际关
系，培养和形成职工的归属感和整体感。

　　　　（3　）在奖惩方面，提倡实行集体的奖励制度，而不主张实行个人奖励制度。

　　　　（4　）管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负起组织生产的责任，还应
在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情，及
时向上级反映。

　　　　霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到：工人生产积极性的发
挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理因素的影
响。于是，管理理论开始从过去的“以人去适应物”，转向“以人为中心”，在
管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。

　　　　在这样的背景下，出现了一种称为“参与管理”（manage…　mentbyparticipation）
的新型管理方式，这是人群关系理论指导下的一种具体管理模型。所谓参与管理，
是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论，实行共同管理。职
工们在这种参与模式下，感到自己被重视，体验到自我价值、归属，促进了群体
凝聚力，从而提高了生产效率（参见专栏1…3　）。

　　　　在美国，参与管理的典型是所谓斯肯伦计划（scanlonplan　）。斯肯伦原是
帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30年代美国经济危机时期，该公司濒于破产。
此时，斯肯伦提出了他的改革方案，使公司扭亏为盈。该计划的主要内容是：成
立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大问题，并发动全企
业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制，超产部分按一定比例作为职
工的集体奖。实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争能力，使职工增加收入，更
重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为

　　　　了共同的目的而工作，形成了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。

　　　　斯肯伦计划被不少企业采纳，生产率都有了显著提高。例如，派克笔厂1955
年以前实行个人奖励制度，工人都不愿采用新技术，致使该厂50％的零件被迫由
外厂生产。实行斯肯伦计划后，到60年代末，80％的零件又转回本厂生产。由于
不断采用新技术，降低成本，利润大大增加。大量事实说明，参与管理是一种比
传统的任务管理更有效的管理方式。

　　　　※专栏1　－3　参与管理模型的实验研究22参与管理较之传统的任务管理的优
越性，有专门的心理学实验证明。这项实验是由马罗（AlfredJ。Marrow）在哈尔
伍德公司（TheHarwoodCo。　）主持的。该公司要实行一项改革，因需要部分工人
改变工作方法和工作性质，估计要受到工人的反对。实验的目的就是要测定：让
工人参与改革方案的讨论是否有助于克服工人对改革的抵制。实验把工人分为参
与组与非参与组。对非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则
详细说明为什么要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改
革后比较两组的情况发现：非参与组产量下降　35　％，且一个月后情况不见好转，
9　％的工人离职另找工作，其余的人都抱怨工资降低了；六个星期后情况还是很
糟。

　　　　管理者决定解散这个小组，组内人员另行安排工作。参与组的情况则大不相
同。改革的第二天产量就恢复到改革前的水平，三个星期后产量比以前提高14％，
没有人离职，也没有人发牢骚。

　　　　实验仍继续进行。两个半月之后，把已解散的非参与组工人