员工激励手册-点燃心火-第4章
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这种既不同于X 理论，也不同于Y 理论的新的管理理论，就叫“应变理论”。
应变理论强调指出：X 理论、人际关系理论和Y 理论关于人性的假设，都只
在某一方面是合理的，要结合起来考察才是全面的。在管理上，应当充分考虑到
个体与组织、正式组织与非正式团体、物质条件与社会因素和心理因素、企业目
标与个人目标等各项因素及其相互关系，这样才能较妥善地处理管理上的各种问
题。应变理论并非要求管理人员采取某种特殊的、不同于
上述三种措施的新措施，而是要求根据具体情况采取相应的措施，不因循守
旧，不搞条条框框，不受某种预定设想的束缚。
应变理论已贯穿到西方的管理实践之中，并从这一理论观点出发进行了大量
具体的研究工作。例如，企业组织的性质不同，职工工作的固定性也会不同。因
此，有的企业需要采取较固定的组织形式，有的企业就需要有较灵活的组织结构。
又比如，企业领导人的工作作风也随企业的情况有所不同。
在企业任务不明确、工作混乱的情况下，需要采用较严格的管理措施，才能
使生产秩序走上正轨。反之，如果企业的任务清楚，分工明确，则可以更多地采
取授权形式，使下级可以充分发挥自己的能动性。此外，应变理论要求管理人员
善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多样的管理方法，等等。
□对应变理论的评价“复杂人”的假设和应变理论含有辩证思想，主张根据
不同的具体情况、针对不同的人采取灵活机动的管理措施。这无疑对具体的管理
工作具有启发意义。如果能使管理真正做到针对一个具体个体实施恰当的方法，
那么就可指望组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能，使工作达到最
佳绩效。
但是，“复杂人”的假设只强调了人之间存在差异的一面，在某种程度上忽
视了人性中共性的一面，忽视了普遍性，所以也是有失偏颇的。设想在规模庞大
的企业中，对每一个人都采用不同的管理方式，不要说管理者将疲于应付，而且
实际上，这种不要一般性规则的管理已丧失了管理的基本意义。
综上所述，从“经济人”的假设提出X 理论，从“社会人”的假设提出“人
群关系理论”，从“自我实现的人”的假设提出Y 理论，从“复杂人”
的假设提出应变理论，这一演变过程实际上反映了西方组织管理心理学发展
的整个过程。正如已经看到的，有关人性的研究对管理工作有重要的意义，因为
人是生产力中最重要的因素。但是，西方管理界关于人性的种种假设，所偏重的
都是人的先天本性，离开了人的社会性，似乎人对工作的态度，对人际关系的需
求和对成就的渴望，都是生而具有的天性，忽视了不同的社会政治经济制度和社
会关系对人性的制约。因此，这些片面人性观构成的组织管理心理学的基础，在
科学上难免存在各种问题。
个体行为的基础
一、个人生活背景
一个人进入组织从事工作时，并不是“一无所有”，而是带着自己的特定生
活背景的，比如，年龄、性别、婚姻状况、教育程度、家庭构成、工作年限与资
历。这些方面对说明人的行为有特殊的参照价值。
□性别究竟男女在工作上能否并驾齐驱，“各担一边天”？这是长期以来人
们争论不休的问题。对这个问题似乎应至少区分为两个不同方面来看待：性别与
工作表现，性别与出勤及辞职行为。
1。性别与工作表现有研究证明：性别对工作表现并没有显著性影响。具体来
说，在工作中，男女在许多心理品质、能力、行为特征上，诸如解决问题的能力、
分析技巧、竞争意识、激励效果、领导能力、交际技巧、学习能力等方面，都没
有明显的差别。因此，没有理由在工作表现方面对性别作优劣区分或评价。
有些研究表明：男性权力欲较强，对成功的期望较高，而女性则比较容易屈
从权力。但这种性别差异对于工作表现来说并不是重要的影响因素。近年来，女
性就业越来越普遍，男女性别工作角色的差别越来越模糊，但并没有任何迹象表
明工作绩效因男女同工时代的到来而下降。这一点有力地说明性别与工作表现无
关。同样，研究证据还表明，性别与工作满足感也没有显著相关。
2。性别与出勤和辞职关于性别与出勤，情形与前面大不相同。许多研究一致
表明：女性出勤率明显低于男性。然而，合乎逻辑的解释并不在于工作角色本身，
而是在于整个社会生活角色的差别。众所周知，即使在现代社会，女性仍然担负
着传统的照料家庭的责任，各种家务仍然按传统方式分派给女性，加之生育和照
顾子女，使她们在工作之外还承担着多重义务，只得从工作中分身。当然，这种
现象只限于既往历史，以后会出现什么状况，要看社会的发展。
不过，在性别与辞职的关系这一问题上，并没有明朗的结论。有些研究认为
女性辞职率高，而有些研究则认为辞职行为没有性别差异。看来，这个问题涉及
的具体实际情形错综复杂，导致理论分歧，故而有待进一步探讨。
□年龄年龄与个人在组织中的行为也有密切关系。其中最值得管理者关注的
有以下几个方面：1。年龄与更换工作不同年龄的人在组织中会表现出不同的行为
特征。比如，普遍的现象是，年龄越大越不轻易辞换工作。这其中的原因是多方
面的。一来年龄越大越不容易找到新的工作：二来在一个机构工作年资越深，升
迁、晋级的机会相对越大：三来年事增长，欲求生活安定，闯荡、创业的精力和
心志都有所减退。
2。年龄与工作绩效关于年龄与工作绩效的关系，一度有人认为：年龄越大，
绩效越差，因
为随着年龄增长，人的技能特别是力量、速度、敏捷性、协调性都有所减退
；而且，长期工作会滋生厌倦情绪，丧失兴趣和动机，导致绩效下降。然而近来
有些研究否定了上述观点。分析表明：工作绩效随着年龄增长而上升。其原因在
于，虽然体力随年龄有所下降，但实际上许多工作并不需要很快的速度或很强的
体力，而是更需要经验和熟练的技能，于是年资高的人正好弥补了体力的不足。
3。年龄与工作满足感年龄与对工作的满足感有很复杂的关系。以往的大量研
究表明，在 60 岁以前，年龄与工作满足感呈正相关。然而，这种关系似乎只适
用于传统模式的企业。近来，科技的急速发展改变了许多企业、组织的人事结构
和技术结构。在这些现代型企业里，新型技术的要求使某些人的传统工作技能失
去用武之地，老龄员工的工作满足感自然有所下降。
□婚姻状况关于婚姻状况与工作绩效的关系，迄今还没有足够的研究得出明
确的结论。然而许多研究一致地反映出婚姻状况与其他方面的有趣关系：已婚员
工的出勤率高，辞职率低，工作满足感高。相关性研究作出的推测性解释是：婚
姻增强了一个人的责任感，使得一个人赋予稳定的工作更高的价值和重要性。
当然，也存在另外的推测性解释：容易满足且循规蹈矩的人，本身就可能结
婚。目前看来，由于研究只是就相关程度进行推测，我们还不能判定谁是因、谁
是果，甚至不能断定是否有因果关系。
□家庭构成不同的家庭结构，比如，有几个孩子，抚养几个老人等，对员工
的工作不无影响。一个很明显的事实是：孩子越多的员工，出勤率越低，尤其是
女性职工。
然而，在另一方面，研究也一致表明：抚养的人数越多，员工的工作满足感
越高。这可能是人们从自己的工作结果中看到自身的价值所致。抚养人数越多，
责任就越重大，工作的意义就越显得很突出，而一旦通过工作实现了责任，也就
越使人获得满足。
□工作年限工作年限也是员工工作行为的重要背景。在这一背景对工作绩效
的影响方面，曾有相当大的意见分歧。但近来大部分研究都表明：如果其他条件
固定不变，那么工作年限长短对工作绩效并没有什么影响。这对于论资排辈、按
年头定薪水的做法，无疑是重要的否定。
然而，在工作年限与出勤率的关系上，结论是明朗的：工作年限越长，旷工
率越低。工作年限几乎是说明出勤率与工时损失量的最重要的因素。类似的是，
工作年限与辞职行为也呈负相关：工作年头越长，越不太可能辞职。
这同样也是解释辞职行为的最重要因素。鉴于这种关系，我们可以从一个人
工作的年限来推断他以后工作变动的可能性。
概括说来，性别、年龄、婚姻状况、家庭结构以及工龄，与员工的各种工作
行为与态度，包括出勤率、调职、工作绩效、对工作的满意程度等，都
有某种方式的联系。有幸的是，这些背景资料从人事档案中很容易得到。作
为管理者，了解员工的这些因素是预测员工行为、实施有效管理的重要前提，而
考察这些因素也是选拔、任用职工的有效依据。
二、能力
能力是从事各种活动、适应生存所必需且影响活动效果的心理特征的总和。
每个人都有自己的独到能力。说到这句话，你也许并不自信。的确，你会发现你
的音乐才能不如贝多芬，而体力又不如拳王阿里。你认定这世道不公平，觉得上
帝对某些人有某种偏爱。但是，请换个角度想想：你的音乐才能未必不如阿里，
你的体力未必不如贝多芬。这又如何论公平呢？其实，每个人都有自己的能力结
构，都有各自的长处和短处。或许遗传和经验已奠定了你无可更改的能力长短，
但这也许并不是最重要的。最重要的是，你如何最大限度地发挥长处而避开短处。
而对于一个管理者，重要的是应了解每个人的能力差别与特长，使每个人的能力
在工作中得到最大发挥，于人、于组织均有利。
□智力智力（intellectualabilities ）是一般的心理能力，是从事心智活
动的要素。威克斯勒（wechsler）研究证明：智力反映为多重方面，包括基本常
识的掌握，理解能力，算术能力，概括能力，语文能力，记忆力，以及其他有关
活动操作和空间认知的能力。
了解人的智力结构（即各方面能力的配置状况），对于实施组织管理是很有
意义的。首先，不同的工作对智能的要求也有所不同。在工作性质与员工的能力
之间找到最佳配置，便能达到最高的工作绩效和人事潜能。把较高能力的员工安
置在对能力需求较低的职位，会挫伤人的积极性，使人丧失动机、兴趣，结果既
浪费人才，又降低工作绩效。反之，在高能力要求的职位上安置低能者，既不能
保证工作的完成，又使人遭受挫折，体验无能、自卑。
其次，能力是提职、晋级的依据之一。把称职的人提拔到合适的岗位，是充
分利用组织人事资源，提高生产率的明智之举。
具体说来，组织领导需要有较高的语言能力；会计需要很好的算术能力；市
场调研员则需要出色的归纳、推理能力，以作出市场预测。一般说来，越是处于
组织中较高层次的职位，越需要职员具备较高的智力和语言能力。对于有些例行
性、常规性很强的工作，并不需要很高的智力、判断力，这种情况下，工作绩效
与智商IQ的高低无太大关系。
有研究表明：对于所有层次的工作来说，语文、算数、空间与认知能力是达
到熟练程度的基础，因此这些方面的能力测验成为预测工作绩效的有效指标。如
今，许多大企业、公司都自设或委托专门的机构，从事人才的甄别、筛选、提拔、
训练，以便作出恰当的人事决策。
□躯体能力和高职位、高智力的关系相反，越是不需要技术或越是机械性的
工作，越需要躯体能力（physicalabilities ）。所谓躯体能力包括精力、体力、
肢体灵活性、躯体平衡性等。
诸如机械操作员、特种车辆驾驶员、建筑工人等，在体能上都有不同的要求。
有的研究鉴别出九种基本的躯体能力：持续或重复发动肌肉力量的动态体能，躯
干力量；对抗外力的静态体能，爆发力；伸展躯体与肌肉的能力；重复而迅速扭
曲躯体的能力；躯体各部位协调的能力；平衡能力；长时间启用最大体力的能力
（即精力）。每个人都具有这些能力，只是程度不同。管理者应当根据工作的特
性仔细地挑选具有相应体能的员工，以便作出最佳人事安排。
□有关概念的区别和能力有关但又不同的两个概念是知识和技能。知识是概
括化的经验系统，技能是概括化的行为模式，而能力则是概括化的心理特征。能
力发展到一定程度时就会定型，但知识和技能却可以不断积累。这对于组织管理
有重要的启示。尽管人的能力有限，有高低大小之分，但人却可以不断学习而获
得新的知识和技能。在科学技术、生产水平不断发展的现代社会，不断提高组织、
企业的整体文化技术素质，是保证组织生存发展的重要方式之一。因此，许多大
型且有战略远见的企业，都重视自身职员素质的培养，把人的素质的提高看成是
企业发展的根本前提。以下所介绍的经验，便是摩托罗拉公司如何把员工教育当
作使企业发展并立于不败之地的秘诀。
摩托罗拉成功的经验：员工教育摩托罗拉公司是从事电子信息产业的一家著
名的国际性大公司。该巨型公司在竞争激烈、困境环生的经济世界，却一直经营
绩效斐然。究其原因，根本的一点在于公司重视企业文化与教育。为了实现公司
“人才第一”的理念，公司对职工的教育下了很大的力气，建立了摩托罗拉大学，
其1992年的教育开支高达一亿美元，加上所费工时，实际代价还要翻一番，达到
两亿美元，占公司营收的1。5 ％。
1990年，公司规定：每名职工，从安全保卫人员到董事长，一年至少要有五
天的时间接受培训。董事长兼首席执行委员乔治。费舍尔（GeoraeFisher）希望
有朝一日每个职工每年能有一个月的时间来学习新技能。公司任命的每一位新副
总裁，都会自觉地到摩托罗拉大学接受首席执行委员讲授的课程。
有人认为公司一年花两亿美元从事教育是愚蠢的举动。但费舍尔说：“确实，
这种投资短时间内是无法衡量其效益的。但不这样做，职工队伍知识将日益老化。”
“一名软件工程师所受教育的半衰期大约是2 —3 年，硬件工程师大约是3 —5
年。如果不对教育进行投资，一个公司将必然走向衰亡。”
费舍尔更深刻地指出：“公司企业文化和价值体制的延续，是公司的一把保
护伞，我们就在这顶保护伞下从事经营活动。维护这把伞是管理一家全球公司的
最大挑战。”
三、气质
气质是由高级神经活动过程的特点决定的心理活动的动力和时间方面的特性。
古希腊医生希波克拉底（Hipocrates）于公元前500 年首先提出了气质的概念�
