员工激励手册-点燃心火-第9章

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　　　　问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠
工。比如说由于出租汽车公司、宾馆饭店对小汽车实行承包，使小车司机收入有
了较大幅度提高，相比之下，公共汽车司机的工作条件差、工资收入低，他们会
感到自己投入的劳动与得到的奖酬之比远远低于参照系——小车司机。公共汽车
司机则会采取相应的平衡措施，如有人想“跳槽”，有人对乘客不礼貌，有人拖
延出车时间，使城市交通问题更加严重。

　　　　□有益性原则激励是对人们良好行为或成果的积极肯定的信息反馈，其目的
在于促使人们保持和增强这种行为，加快人的自我发展和完善，为社会创造出更
大的效益。激励的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表
现在激励前（考核奖励对象）；其二表现在奖励后（检查激励效果）。这两者应
该是统一的、全面的。

　　　　时代是在不断向前发展的，根据变化情况，不断修改、调整奖励标准，以保
持连续不断的有益性是明智之举。如1982年国务院颁布的《合理化建议和技术改
进奖励条例》对于改善经营管理、推动技术进步和促进国民经济的发展，起到积
极作用。但是，随着经济体制改革和科技体制改革的不断深入，原条件中规定的
部分内容不能适应形势发展的要求，激励的有益性程度下降。为此，国务院1986
年对该条例作了重要修改，增加了改善经营管理、推广应用科技成果方面的内容，
拓宽了合理化建议的领域；适当增加了每个等级的奖励水平，增加了以酌情奖励
作为技术储备的建设项目；增加了群众监督的规定等。

　　　　奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。奖励是一个封闭的
控制系统，应该具有“双向通讯”的特征，即既要发布指令信息（激励），又要
接受反馈信息（激励后果）。通过信息的反馈检查和调节激励是十分重要的。我
们经常在激励实际过程中遇到这种情况，激励对象的确定是正确的，但由于被激
励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用，有的则增加了
集体内部成员之间的矛盾，产生了消极作用。如果我们注意接收激励的反馈信息，
事先做好集体成员的思想工作或改变激励的方式和内容，就有可能保证激励前后
效益一致性，真正使激励发挥全面的连续的积极作用。

　　　　□物质激励和精神激励相结合的原则为了搞好激励，必须充分认识和重视执
行物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个
问题：（1　）物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人制宜。在两种
激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规定。
精神激励是一种高层次激励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物质的追求。
当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神激励的激励下，可以放弃自
己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励让于他人。但是，一般情况
下，对大多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要，仅靠精神激励是难以调
动其持久旺盛的积极性的。这时，物质生活的改善，物质激励的施行就显得尤为
重要了。人们参加社会实践的时间、地点、活动内容是千差万别的，各人的思想
道德水平也是变化多样的，要根据这种运动变化的复杂情况，搞好两种奖励的结
合，并各有侧重，切忌“单打一”。比如说，“本田”公司非常注意发挥每个人
的积极性，他们设立了物质奖和精神奖，鼓励职员对车辆设计和制造提出改进意
见，从而使职员对公司有着强烈的责任感。

　　　　（2　）注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的内
容和形式。随着生产力的发展，人们的精神和物质需要标准越来越高，如果再用
五六十年代的激励标准，发几元奖金，发个口杯、脸盆或发张奖状，出个光荣榜，
显然不能满足人们的需求。在这里，既要注意防止人们的盲目攀比，追求高消费
倾向，帮助人们正确评价奖励的价值，同时，又要在可能和允许的情况下，不断
发展和丰富激励物，变换激励的形式，以提高激励的吸引力和促进力。

　　　　（3　）改变精神奖励颁发的单一性和照顾性，提高精神激励的效率。在分别
执行物质激励和精神激励时，人们往往比较重视物质激励的内容和形式，

　　　　使物质激励搞得较为丰富多彩；而实施精神激励时明显地表现出单一性和照
顾性。如某些企业开展劳动竞争，对优质高产者予以物质激励是不含糊的，但对
思想作风表现良好者的奖励却显得过于单薄，在光荣榜、纪念册上转悠，毫无新
鲜感；有时，给予精神激励也仅仅是为了照顾那些未能获得物质奖的员工或单位，
而且照顾面过宽。即使获得了精神激励，他们自己和周围人并不感到光荣，往往
失去了精神激励的积极作用。

　　　　二、激励的行为对象

　　　　当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：我们所需要的
行为和我们所激励的行为之间的巨大脱节。而另一方面，在工作成绩和激励之间
建立起恰当的联系，是提高企业工作效率的唯一的、也是最大的关键所在。一提
到业务的成功，我们大多数人首先想到的都是金钱、统计数据、事实和数字，但
是，所有这些材料和图表，仅仅象征着人们的集体努力。激励人们去做好的行为，
你就会得到好的结果；不激励好的行为，你便很可能得到不好的结果，这便是
“世界上最伟大的管理原则”——激励——所传达的简单信息。因为“能得到激
励的事才会有人做”。

　　　　那么应该激励的行为是什么呢？下面我们列举　10　种应该受到激励的重要行
为，同时还列举10种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导惯于激励
的行为。

　　　　□激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍欧仁。阿诺德曾经把现代
美国人的祈祷描绘为“亲爱的上帝，我为耐心而祈祷，我立刻就要得到它！”的
确，我们生活在一种“迫不急待”的文化中，这种文化促使我们对每一件事情都
采取轻松的、为见效快而敷衍了事的做法，这一点反映在我们的工作中并不奇怪。
我们鼓励那些运用急功近利、胡乱拼凑方式解决问题的做法已经是司空见惯了，
而这种方式最终所带来的问题比它解决的问题还要多。“成功总是降临在那些有
机遇且有所准备的人身上。”但这种迫不及待的文化却诱使我们相信“车到山前
必有路”、“柳暗花明又一村”。

　　　　获得解决问题的坚实方案需要时间、耐心、远见和作出牺牲，但能取得巨大
而长远的利益。坚实稳妥的解决问题的方案是对未来的投资；见效快的敷衍是抵
押，这是两者的基本区别。下面以公司为例说明解决问题的坚实可靠方案和见效
快的敷衍。

　　　　1。解决问题的坚实可靠方案（1　）你喜欢别人怎么对待你，你就怎样对待你
的下属。积极地投资于蓬勃向上、尽职尽责和受过良好训练的职工队伍的发展壮
大。北京建国门外国际大厦有一“世界之窗”的企业，企业总经理是伍小姐（香
港人）。伍小姐并没有因为自己是香港人而对大陆员工另眼相看。相反，在音乐
培训、奖励、惩罚等方面都做到了对香港和大陆员工一视同仁。她提升了20多名
大陆员工做班长、餐厅助理，并且还选送了3　个大陆青年去香港进行强化训练。
这些行动都深得员工们的好评，融洽了与下属的关系，为“世界之窗”的进一步
发展提供了充足的人力保证。

　　　　（2　）对长远计划承担责任，尽职尽责，一经制定便坚持到底。

　　　　（3　）定期更新资本设备，投资于改进工作的新方式和新方法。

　　　　（4　）保持公平而稳定的价格，赢得顾客的信誉。春秋时期越国范彝除谋政
成功以外，经商也很成功。他经商成功的法宝是经营管理原则，其中有一条就是
：价格要明确，切勿含糊，含糊则争执多；价格要合理，合理则有信用。

　　　　（5　）建立顾客售后、售前服务制度，赢得“回头客”。香港丹尼福来远东
公司专营电器，该公司总经理饶峰创造了奇迹，他在短短一年内就使经营额高达
上亿港元。他创造奇迹的三大法宝之一就是为顾客提供周到的服务。

　　　　首先是送货上门，只要顾客愿意买，不管其住在什么地点，都派人及时送到
；其次是付款方式灵活，顾客可分期付款，或接到货物30天后付款等；再次是优
质的售后服务，在香港地区，顾客的家电在每天的任何时候出了毛病，都可以得
到公司维修人员的及时服务。

　　　　（6　）强调质量是提高生产力的关键。奔驰公司就十分重视坚持解决问题的
坚实方案。奔驰公司卡尔。奔驰和戴姆勒一开始就定下一个宗旨：“坚持完善，
宁缺毋滥”。100　多年来，奔驰秉承创始人的宗旨，紧紧把握住信誉、质量这两
个基本要素，努力从以下几方面严格把关：一是严密的设计构思；二是从材料到
工艺，要求精密严格；三是自成风格，不步别人后尘。

　　　　（7　）只做公司力所能及的生意。

　　　　（8　）致力于发展更新更好的产品和服务，因为花样就是任何行业最大、最
宝贵的资产。美国贝尔电话公司之所以能取得成功，一个重要原因就是贝尔研究
所的建立。因为他们认识到：世界电话工业技术日新月异，作为一个专业性的民
营企业在激烈的竞争中是否能够自强不息保持活力，是否能发展强大，其关键在
于能不能及时地、迅速地推出更新更好的产品和服务。

　　　　（9　）在执行计划的过程中，激励人们寻找工作起来更见效率的新方法。

　　　　（10）认识最常接触某项工作的人，对这项工作最了解的人，发挥这些人的
聪明才智。

　　　　2。见效快的敷衍（1　）根据需要随便招聘和炒职工鱿鱼。

　　　　（2　）不计后果的只谋求客观短期目标。

　　　　（3　）使用旧设备直到废弃，不会加速折旧，认为这样做最省钱。

　　　　（4　）为达到眼下的盈利目标或牟取暴利而随意抬高和降低价格。

　　　　（5　）只做一锤子定音的买卖。

　　　　（6　）不惜一切代价按期发货。

　　　　（7　）贸然进入一个新行业，因为这个行业风险小，经济效益高。

　　　　（8　）经营费用降低时仍拼命削减支出。

　　　　（9　）不谋求发展新产品、新技术和新型服务，除非利润高而风险小。

　　　　（10）让经理作所有决策，因为这样来得快，而经理们本来就是靠这个挣薪
水的。

　　　　在鼓励解决问题的坚实方案、不鼓励见效快的敷衍方面，公司或经理人员是
大有可为的。比如说：①给作出长远、精明决策的职员发放高额奖金并予以肯定
赞赏。对那些仅仅眼下看上去不错的人则不奖励、不表扬。②肯定那些进行基础
性研究工作，并对新产品、新技术、新设备作出长期投资决策的职员；不肯定把
钱用于短期（季度）预算平衡的人。③使职员的工薪与公司的经营业绩、公司的
兴衰结合起来，以刺激员工努力工作。④以长时间的

　　　　工作表现来鉴定人。比如说看看他们在5　年甚至10年的工作表现，并重奖那
些表现最好的人。⑤确认对公司长远的成功至关重要的一个或两个关键性因素，
并奖励那些对这些因素作出贡献的员工。如果你正在谋求扩大销售额，奖励那些
为扩大销售额作出贡献的员工。⑥给予长期性奖励。比如，高级管理层的部分年
终奖金可以用股票信贷的形式发放，让他在退休或离开公司时才能兑换成现金提
取。这样做将使他们在短期内的工作业绩对他们的长期收益产生深远的影响。

　　　　激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍，并不意味着丝毫不顾
短期利益。因为每一位企业领导的工作都包括在今天的利益和未来的发展之前作
出正确的权衡，两者缺一不可。但是，坚实的解决问题的方案需要予以更多的注
意和更大的激励。如果一位企业领导能够激励解决问题的坚实方案，带着“未来
关系更大”的意图在领导、在管理，那么他就能取得长久的成功。

　　　　□激励冒险精神，不激励随遇而安戴尔。卡耐基曾说：“抓住机会！人的一
生充满了机会。走的最远的往往是那些敢作敢为的人，四平八稳的船决不会离开
港湾太远。”

　　　　在一个具有良好“企业领导气候”的组织结构中，企业领导鼓励人们冒险，
允许职员犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所付出代价的一部分。
史蒂芬。乔布兹，取得了辉煌成功的苹果计算机公司联合创始人，对这种企业领
导激励艺术作了最好的概括。当被问道：“苹果公司是怎么做的”时候，乔布兹
回答说：“我们雇佣真正能干的人，并且创造一种人们可犯错误并能从错误中得
到成长的环境。”

　　　　现实生活中，那些高业绩的管理者总是显露出最大的冒险倾向，低业绩的管
理者则显露出求稳的心态，他们总试图不冒任何风险就显出自己的重要性，还自
诩为“宁静以致远，淡泊以明志”。高业绩管理者表现出非常与众不同的行为方
式，他们一般倾向于为工作而工作，很少关心安稳的事，他们最强烈的愿望是创
造成就（树立并达到目标）和自我实现（尽可能把自己的能力发挥得最好）。菲
律宾亿万富翁陈永载从70年代开始，就打破了当地企业陈规，不搞所谓稳扎稳打，
而是冒险地进行了一连串投资，开办了椰油厂、肥皂厂等，虽然也有失手，但他
决不畏缩。80年代，陈永载冒险闯入啤酒生产行业，建立了年产量达2000万箱的
亚洲酿造厂，从而结束了西班牙阿亚拉公司“生力”啤酒独霸菲律宾市场的局面。
而低业绩管理总是倾向于让人看起来能干，而不是确实能干。

　　　　要想把低业绩的管理者改造成为愿意冒险的方法是创造一种大气候，提拔、
奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。创造一种健康的、
敢于冒险的大气候必须遵循以下6　条指导性原则：（1　）既庆祝成功，也庆祝失
败。显然，最高的奖励和表扬应该给予那些担了大风险并取得成功的人。但是，
“胜败乃兵家常事”。如果下属全身心地投入某项工作，最后却一败涂地，这种
时候他们最需要的是支持和激励。

　　　　奥里。艾达冷冻食品研究部每当一次新的试验彻底失败的时候，都放炮以示
庆祝，用这种方式鼓励探索和冒险。企业领导懂得，搞研究是一项时刻冒着失败
危险的差使，开始有许多好主意，但经过试验后常常只有少数的几个好主意行得
通。每当一个研究项目走进了死胡同，他们便当机立断，放一

　　　　炮，开始大笑几声，接着试验另一种想法，这样有助于创造一种积极的气氛，
雇员仍能够继续尝试，继续探索从而得到提高。

　　　　（2　）聪明的错误是为取得进步所付代价的一部分。一个错误仅仅意味着某
人停止空谈某事，并已开始付诸行动。无论何