民营企业的四大"天花板"-第1章
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文/冯仑 万通集团董事局主席 ＇2009…08…17＇
就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第三，适当的降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限
100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。
我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？
就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
外部环境的极限
外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。
外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业，目前有超过6千万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。
而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破，黄光裕是一种突破方法，失败了；朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。
所以，就外部环境而言，你选择了什么的行业，你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。
组织的极限
换老婆与换组织
从内部来看，首先要打破的组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。
我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪儿。天天贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。
有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四、五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完了上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。
很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。
从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。
组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。
民营企业的组织演化路径
回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？
民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。
到了1993年以后有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。
2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。
从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。
混合所有制的组织优势
也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我们增长的极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。
从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东，我们就变成了混合经济。
变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。
学习宗教组织，做好价值观培训
为了提高组织效率，我们的组织变革也一直在进行。怎么变呢？有两种方向，一种是宗教组织，一种是特种部队。
如果只讲效率，不做道德评价，基地组织效率很高。“911”事件中的这些执行者提前一年就知道自己要死，而且是受过高等教育，但是没有一个人透露这个信息给家人，包括给女朋友、给父母，都没有。最蹊跷的是，执行任务前一个礼拜，组织给他们的活动经费一共是22万美金，还结余了四万多美金，又退给组织。看看人这组织的威力与效率，这属于极端宗教组织的例子。
作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事＋启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。
拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊；第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致；第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳；最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。
宗教就做了一件事，就是培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来就干一件事就是培训，成本就低了。从组织上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。
比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的。
所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大的提升空间。
我最近一直研究这些事，我专门去阿里巴巴，听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人，跟马云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我们决定从明年开始KPI考核改变了，30％是财务指标，40％是价值观的指标，考核价值观，就是培训，还有30％是其他。这个月底（2009年8月），我们的万通龙山学校就正式开学了，我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。培训的老师包括企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针对高管，培训的主题是绿色领导力。
象特种部队一样建设后台系统能力
基地组织的对立面——特种部队的组织形式也很有意思。“911”之后，世界军事变革的方向都变成了特种部队化。打了六年的伊拉克，美国死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123个人。
如此高效的组织效率是怎么出现的？在以前的战争中，整个的火力成本、弹药的成本80％都是虚耗掉的，只有20％是打到敌人。因为什么？因为找目标难呵。现在倒过来，20％成本（弹药）准确击中目标，80％的成本用来找目标。在阿富汗打仗，三个人一组的特种部队，后台支持系统的成本是五千万美金，包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统，等等。特种部队给我们企业组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢？是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。
民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。
商业模式的极限
民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。
以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主＋工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二、三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大，但无法持续。
随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长＋资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本的住宅公司，今天的万科就是代表，市值1400亿元，是目前世界上最大的住宅开发公司。
到现在，纽约GDP发展到6万美金之后，房地产主要的商业模式是“导演＋制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美金，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美金。
导演加制片怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影。张艺谋做电影有3笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如《印象刘三姐》，这个演出一年收入在2到3个亿，张艺谋的权益金据说是5％，大概是1000多万的样子，年年都有；一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织；最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。
就这样，要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么？因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，好或者不好都是期待，具有稳定的购买人群，这是最牛的。
在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资回报来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。
房地产的“导演＋制片”模式也是如此。一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走很多钱，可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“制片＋导演”的房地产公司。而我们在纽约做中国中心的项目过程中，也跟世界上最好的一些“制片＋导演”的房地产公司在洽谈合作。
我们发现，在这个过程中，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么？很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。
另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC，利润可能只有2％左右，而网游的毛利润是80％。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。
这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演＋制片”模式转型的原因所在。
企业家的能力与价值观的极限
突破你的能力极限
现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上�
