管理与决策-第17章

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　　4、以身作则。如果你希望拥有一个办事迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同样有灵活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有理由期望你的公司迅速灵活起来。

　　5、各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当说到这里时，一定有不少人会认为在中国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人的问题，只要我们营造出这种环境和气氛，加上志同道合的人，还怕无法实现）。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步。

　　某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更强烈的竞争效果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为唯一一个两手空空、无功而返的人。

　　10、几件应该慢慢做的事情：1、聘用人的决定应该慢慢斟酌后再做决定；2、对高新技术设备的配置是另外一个需要等等看的领域；3、当合同需要签字时，应该自己斟酌，三思而后行；4、当你要与他人发生冲突时，应慎思缓行。

　　11、关于表扬。表扬时一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回他们的高度评价时，为了争取让你重新给予他们高度评价，他们会作出更大的努力。对于经理人员来说，赞扬是一种非常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们地批评意见会对他们产生十分强烈而有效的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他们也会比较乐于接受你的意见。

　　12、如果一个公司中层管理人员被很好地进行了组织安排的话，他桌上保留下来的文件应该比他推出去的文件要少。如果是这样，就说明他在公司得到重视。他对他应该做哪些工作、有什么职权知道得清清楚楚。如果他在公司没有得到很好得组织安排，他就会去做各种工作。他没有得到公司的重视。他不可能把所有的工作都优先处理。因为如果他对所有的工作都予以同样优先处理的话，那就等于对所有的工作都没有予以优先处理。

　　一个管理人员必须做的第一件事情，就是去判断一份文件是否值得保存下来。在作这个决定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十分重要的，哪些文件对他未来事业的成功是至关重要的，哪些信息是他在未来赴约时所需要知道的。要解决这些问题，他必须优先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下个月或者下个年度要完成什么指标，而不能只考虑下个小时或下一天要做些什么，在这种意义上，你保留了什么，你就是什么样的人。

　　13、应该保存的文件：1、如果一个管理人员在一件文件中许诺要做什么事情，那么就把这份文件保存下来；2、如果一份文件的内容表明在公司的职员或者部门之间可能或者即将会发生某种冲突，那么就把这份文件保存下来。3、如果一份文件有关一个方案，或者涉及有关未解决的遗留问题，把它保存下来。

　　14、下属在老板那里失去信任的一个最重要的原因就是，老板经常在下属没有必要受到抱怨的问题上抱怨他们。

　　15、一个有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题，把细节问题提出来，可以使他们知道其关心某个问题的程度，这种做法本身就足以给下属留下极其深刻的印象。　16、如果你认为你的雇员做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。

　　17、如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实可行，并且为你带来很大的效益，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担心手底下没有人才。

　　18、在组织公司发展战略会议上，提出以下问题：竞争对手在下一步可能会采取什么措施？我们最害怕他们采取什么措施？这是逼大家去思考问题。通过引导大家就这个问题进行讨论，可以把大家引向一个最终也是最根本的问题：“既然我们的对手可以这么做，我们为什么就不能这样做呢？“　为避免自满情绪给我们同客户的关系造成损害，向客户提出以下问题：“如果我们的竞争对手想把您拉走，他们得采取什么措施？”如果客户告诉你，在什么情况下，你的竞争对手能够把他拉走，那么他也就等于是在告诉你，你用什么办法可以把他留住。

　　19、在公司内部，信息分享机制的建立有一条知道原则：根据组织等级制度的高低来分享信息。当你在公司内部处于最低位置时，你所能够分享的信息是最少的。随着你在公司里的地位逐渐提高，你所能够分享的特定信息会越来越多。每一个管理人员都必须记住，等级制度是分享信息的基础，尤其是当有关信息事关公司生存的时候，就更有必要记住这一点。　20、杰克·韦尔奇曾为通用电器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某个市场领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或者退出这个领域。”通用电器公司的这句管理信条可能步见得对每个企业都行得通。但是，我想不出一个更好得办法，以使人们集中力量干好更重要得事情。

　　21、要形成一支队伍，不要形成一个委员会。并不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。这就意味者，你做了投资，就期望有效益。如果你能够很精明地安排好被调动人地职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并且得到很高的收益。这样，这项投资就算不上一场赌博了。　22、如果一个公司的主要领导人始终能够把员工的最大利益放在心上的话（而且，公司员工也都知道这一点）。那么这个公司将会存在得更长久一些，也会发展得更好一些。　23、要随时警惕某些人，这种人花在追求个人利益上得时间，可能要比他们花在追求公司利益上得时间多好多。对于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个人利益的时候与公司的利益发生冲突。

　　24、广告业巨头大卫·奥格威曾经说过：“如果总是用一些不如自己的人，日子长了你会发现自己身边聚集者一帮庸才；反之，如果不断吸收那些比自己精明强干的人，久而久之，你会发现自己处于一个杰出的群体之中。”

　　25、我们不得不承认人才可雇，人心不可雇。如果有两位应聘者让我选择其一，其中一位极为聪明而缺乏激情，另一位有点聪明而立志献身于事业，那我宁愿选择后者。　26、作为管理者，要时常给下属提供晋升机会。下属一旦发现你在为他的前途着想，就会加倍努力工作。另一方面，下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才干。这是一个两全其美的策略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手下。

　　27、在一个职责划分明确的公司里，人们通常认为，扩大某位先生的权利或责任范围，就意味者也得同时相应地给他一个更高的头衔。我认为，这种做法是本末倒置。我宁愿先扩大属下的责任范围，待他证明了自己的工作实力之后再奖之以头衔。这样一来，周围的人也不会有任何异议，因为这个头衔的确是用能力，用劳动换来的。　作为老板，晋升下属并不是简单地赏一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是再培植一个人，而不是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。　


管理及其决策　第十八辑
　

　　1、管理是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。　

　　2、研究表明维护网络关系对管理者的成功相对贡献大；而在有效管理者中，沟通的相对贡献最大。　

　　3、优秀管理者的技能是一种缺稀商品，报酬方案只是组织对这种缺稀商品价值的一种度量。　

　　4、甘特图：在一个坐标轴上表示出计划的工作和完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间。甘特图使管理者当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。最近美国微软公司研制出了有关的管理软件简体中文版Project98，有兴趣的朋友可以找此软件试试看。　

　　5、个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者棗看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。　

　　6、管理者必须审视环境。然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找出市场，则组织的生存就会受到威胁。　

　　权威来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。　

　　8、许多过去的指导（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。90年代和未来成功的组织，将是灵活的、能够快速反应的、并在新型管理者领导下的组织，这些管理者能够有效地发起大规模地和革命性的变革。

　　对创新和变革的需要正要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次，消减多余的职能，撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织，而管理者自己也在改变风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，他们会变得更加有效。　当今的管理概念是一个不断地发展、检验、修正、再检验地结果。　

　　9、全面质量管理的含义（TQM）

　　强烈地关注顾客　顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收帐款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用　

　　坚持不断地改进　TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进　

　　改进组织中每项工作的质量　TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系　

　　精确地度量　TQM采用统计技术度量组织作业中地每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因　

　　向雇员授权　TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题　

　　特别重要的是，TQM中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。　

　　10、事实上，因为许多工作的复杂性。使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到。他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。

　　多少年来，许多组织压抑住了它们员工的才能，它们使工作过度专业化并将员工当作不会思考的机器。近年来，授权于雇员在许多公司中取得了成功。

　　11、一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为以有的习惯或意识所束缚。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小，从而使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

　　12、管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点来说是正确的，那就是能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。　

　　13、随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限制。然而，新竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现，那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发展他们组织的生存正在遇到危机。　

　　14、利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身的生存。　

　　许多研究资料表明，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。　

　　16、计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以减少不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余，进一步当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制，没有计划就没有控制。　　

　　17、最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失件至最小，这就是计划过程本身的价值。　　

　　18、当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的