管理与决策-第18章
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19、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的，今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理每年只需要提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只 要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。
管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。
20、1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的，管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利地经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个组织满足对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手无法模仿。比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献有限，因为它们很快就会被竞争对手模仿，但是不断改进所取得的成果是组织经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。
22、当赫尔曼·马斯1986年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动，他引人了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活动，将促进工人们分享各自的好主义，并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。
23、在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理过程由9个步骤组成：（1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现环境中的机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）认清组织的优势和劣势；（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。
24、无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描，以预测和解释环境的变化。环境扫描是指大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？对竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。
一个竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的95％的有关竞争者的信息，都可以从公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。
25、基准化是战略计划的工具之一。所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优质绩效的最佳方式。基准化的基本思想是。管理当局能够分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。
基准化过程有那些特征？一般它遵循下述4个步骤。
管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争对手，以及决定收集数据的方法。
团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。
通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。
制定和实施性行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
26、授权的时候，我们应当授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”。他也就承担一种相应的“责任”，授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。
27、管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。
28、1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”彼特斯也许有些夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。
29、最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。可以看到，团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司如波音公司等，随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，因此，管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。
30、当今成功的组织是日益精干、、快速和灵活的。一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像通用电气公司、微软公司已经设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置，知道组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都以半自动的团队方式开展工作。
31、职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召力的权力，而不需要占有一个有职权的职位。
32、宽管理跨度意味着一个管理着有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
33、职能形结构的明显缺点是：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只是高层管理能看到全局，所以它得担当协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
34、避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换，这一职务设计方法使员工的活动得以多样化，从而避免产生厌倦。职务轮换的有利之处是明显的。它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后，通常容易产生了厌倦和单调感，也会随着时常的职务轮换而得到减少。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解。从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。
35、职务丰富化是增加职务深度，职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。
管理当局如何使职务丰富化？花旗银行发现，在后方办公室中负责处理公司的所有金融交易的员工，正出现严重的工作延误和难以接受的失误率。问题的根源被认定是来自该领域的职务设计。为使每个人能一再重复地完成一项单一的、常规的任务，职务被分割得很细。花旗银行当局对这些职务按照所服务得客户类型，进行了职务丰富化再设计。任务被组合了起来，每个员工被给予了完整地对特定领域地一小组顾客进行文件处理和顾客服务地责任。在新设计的职务中，员工直接与顾客接触，从头到尾负责一项完整的交易。一旦出现问题，工作人员就可以直接从顾客处了解到有关抱怨，并负责采取措施予以解决。结果这一丰富化方案不仅改善了工作质量，也使员工的积极性和满足感得到提高。
36、当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。自我管理的工作团队具有更强的纵向一体化特征，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管的职位就变得很不重要，有时可能被取消。
37、管理生涯成功要领 如果你选择了管理生涯，你应当了解确保你成功的若干重要事项：
1）审慎选择第一项职务 并不是任何一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验的证明，加入你拥有选择，你应当挑选一个有权利的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响最大的部门中工作，这样的管理者更可能在他们的职业生涯中得到更迅速的提升。
2）做好工作 良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此；工作绩效并不是成功的担保；但缺少了这一条；管理生涯成功的可能性就会降低。
3）展现正确的形象 假定一批管理者都是绩效良好者；那么；使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然名对职业成功有正相关的关系。
管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一重敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。
4） 凡了解权力结构 组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效者管理者需要 谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等——所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。
5） 获得对组织资源的控制 对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源，但不应该让组织觉得没有你不行，否则组织考虑到你对组织的影响力，有可能会寻找替代你的人，最好的解决方法是自己找出可替代的人。
6） 支持你的上司 你应当努力帮助你的上司取得成功，假如你的上司有才干，有那种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他很可能会在组织中步步高升，而你作为他的支持者也会发现自己跟着受惠。
7） 保持流动性 一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域和职能领域工作；那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好地促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。
8） 考虑横向发展 这最后一条建议适应于90年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少。要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换横向职位变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，这种变化还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。 38、对革命性变革推动者的日益增加的需要 在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的组织。这就对另一种类型的变革推动者提出了要求：组织需要有某些人抛弃事情一贯是怎么做的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。动荡多变的时代要求革命性的变革，而不是渐进式的变革。为此，越来越多的组织在寻找那些能提出并成功的推行急剧变革的管理人员。
作为变革推动者管理者，应当有动力去发动变革，以使组织的效果得到改进。然而、变革可能对管理者构成一种威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁。这样，组织中就会产生惯性，促使其反对改革现状，尽管这一改革可能是有益的。反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。
管理当局确定了有害的变革阻力后，可以采取哪新措施予以克服呢？通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。如果员工们了解了全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。这一策略的缺陷是�
