管理与决策-第2章
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6、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。
17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。
18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。 20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。
21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95％而责怪他们，千万不要为了求100％而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95％块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5％的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5％，但如果你能用那时间再去追求另一个95％，可能会更好吧！
22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。
23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。
24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。
25、鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。
26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。
27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”
这句话适合于任何组织。
28、不要急于解决人事问题。 如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。
29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。
下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。
30、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“。究竟出了什么问题？b。这个问题的起因是什么？c。这个问题有哪些解决的办法？d。你建议用哪一种办法？”
31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。
32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。
33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。
34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。
35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。
36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与愿为。记住：居功着华而不实。
37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。
39、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。
40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。
42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。
43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。
未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。
信息如果不简单明了，会使对方混乱。
抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。
没有反馈的信息常常不可靠。
信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。
不被理解的信息等于没有。
44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。
45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。
46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
47、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。
49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。
50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。
51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。
我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。
52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向
管理及其决策 第三辑
1、树立威信的一个方法：就是做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行吗？如果领导者都遵守制度，下级就会步步效法，人人都会忠实照办。
2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能地把荣誉让给下级，遏制自己的虚荣心。应该把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。
3、事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的。一个优秀的领导者在他回顾自身的经历是，他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如果能为组织培养出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组织去其他组织就职。 4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时间，而且最重要的是培养下级才能的办法。
5、不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能老是正确的。如果有百分之六十是正确的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这是大人物的特点。
6、如果有人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你应该用善意的态度去找犯错的人谈话，使他在谈话后下决心不再重犯这类错误。可事实上，当人们碰到这种情况时，往往狠很的训斥犯错误的人，其结果，当他离开后必有怨恨之心，这样他一定无心去改正他的错误。
7、在允许犯错的组织环境里，假如属下搞某些革新未能取得预期的效果，管理人员的答复是这样的：“你们从失败中学习到什么？那好，就根据学到的东西，继续试验，直到取得成功为止”。
8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人，至少也得使他偷懒时感到不自在，别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。
9、为了促进清晰的思考和快速的决策，领导者应定期要求各部门管理人简述本部门的现状，内容大致包含下列几项基本问题：1。所处的竞争环境如何？
2。最近一段时间里，竞争对手有何作为？
3。在同期间内，你的对应措施是什么？
4。将来他们可能会如何攻击你？
5。你准备如何超越对手？
10、对组织取得成功要进行庆祝，庆祝活动虽小，但它是成功的一种标志，花点时间考虑一下哪些地方做对了，今后以发扬光大，我们都需要享受圆满成功的喜悦，使事业不断进步。
11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的方法，当我们投票表决时，总会有赢者和输者。输者通常都具有报复心理，而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人心不合——将注定失败。 12、1967年，道格拉斯。麦格雷戈对信任下了这样的定义：“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个小组中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生活置于对方的手中。”
13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到公平的对待，否则他们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做到，你必须言行一致。
14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。我们使用的绩效标准是：和世界上最好的一样。人们通常可以达到找到达到目标的方法，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚未达到目标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们能达到何种程度。
15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施，而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效益。所以：所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今天能着手改进的小事。
通往成功的关键是倡导一种企业文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励，而不需要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。
如果死守这样的陈腐观念：“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。”那么在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。
只有当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力改进工作，才能开始真正的改革。
16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给他们，从而使他们有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。
一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美，情况才会改变。
为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来的人所改变。
在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。
假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职能也是有改进可能的。
一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能�
