管理与决策-第21章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



　　程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。程序的具体实例包括：　会议按时开始和结束。　

　　每次只能一个人发言。　

　　决议由团队的一致同意做出　

　　议事日程要赶在会议前发出。　

　　如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。　

　　所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。　

　　13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。　议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：

　　目的　为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。　

　　议事日程　日程表列出会议期间要讨论的所有问题。　

　　时间　要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。　

　　信息　告之与会者会前收集的信息和必要的准备工作，或在会议期间分发的其他资料。　

　　结果　说明每项议题的预期结果　

　　14、会议的效果相当大程度上是在参加者进入会议室之前就决定了的棗关键在于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用以上程序设计的会议会比较有效。此外，会前发出议程表是向消除与无准备和迟到者相关的麻烦方向迈出了一大步。

　　15、当断不断，反受其乱。要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。

　　16、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。

　　当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比　某些行动的后果更严重。

　　17、处理会议中的混乱情况

　　为了取得好的结果，一旦发生混乱局面，所有团队成员都应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标棗建设成一个有自我调节能力的团队。然而，大多数团队是依靠会议主持人出面解决会议中出现的问题。因此，主持人必须有一定的策略来处理他可能出现的混乱的局面。

　　要有耐心。　

　　要有预防措施。　

　　观察会议进展。　

　　要在干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：“我想我们现在脱离主题了。”“我认为你的意见与我们现在讨论的问题无关。”　

　　使用基本原则。　

　　共同为会议的成功负责。　

　　重视不同意见　

　　18、建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上棗钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

　　19、团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。

　　20、一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。

　　21、一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。

　　22、十三条操作规程是避免发生困境的保证。通过拟订这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。

　　以用户为中心　

　　目的明确　

　　指导原则　

　　建立公认的限制条件　

　　有效会议和相互交流的习惯　

　　职责分明　一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。　

　　工作责任清楚　当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。　

　　决策机制　

　　解决问题的机制　

　　提高工作效率的反馈信息　

　　重新设计工作方式　

　　学习与持续发展　

　　操作规程的不断应用和发展　


管理及其决策　第二十一辑　管理经济学专辑　一
　

　　由于此辑素材来源于《管理经济学》和《经济学》，两者的着重点不同，因此在此专辑中可以看到对同一个问题会有不同的解释，我认为这只不过是用不同的角度去看待同一个问题而已。　

　　1、经济学的主要兴趣不是在于有些经理的决策实际是如何做出的，而是在于了解经理们决策的环境，尤其是要为他们根据环境变化做出反应提供思维框架。　

　　2、价格和利润被用来作为在要素市场中调节货币和资源流动，和在产品市场中调节货币和物品流动的信号。　

　　3、随着企业规模越来越大，在企业内部组织交易活动的成本也会随之上升。所以，当企业的规模增加到某一点，这时企业内部的交易成本与市场上的交易成本相等时，企业规模的扩大就会停止。例如，世界上所有汽车制造商都从专门生产橡胶制品的公司那里购买轮胎。可以肯定，经营一种自己不熟悉的产品和管理甚至更大、更复杂的企业所要花费的成本一定会高于继续从别的公司购买轮胎的成本。

　　限制企业规模的第二个因素是：企业家的组织才能总是有限的。如果企业的规模超过了经理人员管理企业的　，企业内部的资源就不可能得到有效配置。为了克服这一问题，许多大公司就设有分公司，即所谓的“利润中心”。每个分公司谋求本分公司的利润最大。这样，一家大公司下面就有许多独立的较小的分公司，经理人员管理有限的问题，至少可以部分得到解决。

　　上面关于企业规模是有限度的两个原因，归根到底，是由经济学家所谓的“管理回报递减”原理决定的。

　　许多大企业认识到企业规模过大的危害，就在企业中实行分权，建立许多独立经营的分公司或利润中心。　

　　3、事实上，　没有一种已经得到证实的一般理论，能够像利润最大化模型那样准确地预测企业的决策。在经济学中，常假定企业目标是利润最大化。　

　　4、经济科学的精髓，在于根据约束条件确定最优行为。

　　管理决策是要受法律、道德、契约、财务和技术上的条件的约束。

　　根据财务和技术上的约束条件来做最优决策，是管理经济学基本内容的组成部分。　

　　5、企业目标是利润最大化这一点确定后，就要对利润这一个概念进行定义。利润在传统上的意思比较简单：利润可以定义为收入减去成本。但是最经济学家和会计师来说。成本的定义有很大差别。

　　假如一个已经获得MBA学位的人，打算在一家零售商店投资200；000元，并由自己来管理，会计利润就是销售收入减去售出货物成本再减去广告、折旧、水电、税金等杂费。　销售收入

　　90　000

　　减：售出货物成本

　　40　000

　　毛利

　　50　000

　　减：广告

　　10　000

　　折旧

　　10　000

　　水、电、煤气

　　3　000

　　税金

　　2　000

　　杂费

　　5000

　　30　000

　　净会计利润

　　20　000

　　会计利润就是在每年或每季度企业财务报表上的利润。要指出的是，只有在这些场合，利润的这个概念才有意义，超出这些场合，使用这一概念可能导致错误的决策。

　　经济学家还使用别的成本，并定义为内含成本。内含成本不反应企业的现金支出。它是由放弃机会引起的。这种成本不包括在会计报表里，但任何理性的决策工作都必须考虑它。

　　在以上例子中，若老板把这200；000元存入银行，年利率为5％，那么这笔投资有可能每年回报10；000元，这一笔钱就应当视作在零售商投资200；000元内含成本或机会成本。

　　第二笔内含成本是经理的时间支出。一个具有MBA学位的人的年薪一般为40；000元。现在老板没有为别人工作，而是自己管理商店，这40000元就是他自己管理商店的内含成本，这样，为了计算经济利润，损益表就要作以下修改。

　　销售收入

　　90　000

　　减：售出货物成本

　　40　000

　　毛利

　　50　000

　　减：外显成本　

　　广告

　　10　000

　　折旧

　　10　000

　　水、电、煤气

　　3　000

　　税金

　　2　000

　　杂费

　　5000

　　30　000

　　减：内含成本

　　200000元存入银行的回报

　　10　000

　　放弃的薪水

　　40　000

　　50　000

　　净经济利润

　　…30　000　

　　可见，从更广义的视野看，这家商店第1年将亏损30　000元。在把所有的“相关”成本都考虑进去之后，20　000元会计利润就消失了。显然，如果财务报表的财务信息是这样的话，是否要建这家商店的决策就会完全不同。还可以从另一个角度来看这个问题，假定200　000元是按5％的利率借来的，这为MBA毕业生是用每年40　000元雇来经营这家商店的。在这种情况下，内含成本就变为外显成本。会计利润就和经济利润相同了。

　　这一点之所以重要，是因为如果我们使用的是经济利润概念，就会向管理人员提供完全不同的信号。有时经济上无利可图的经营活动仍在继续，就是因为不懂得或未能正确考虑内含成本。理性的决策要求考虑所有相关成本，包括外显和内含的。经济利润概念就是考虑了所有的成本，因而，它与一般使用的会计概念相比，对管理者来说，是一种更有用的工具。

　　不考虑内含成本就会导致资源配置的低效率。　

　　6、在许多企业相互竞争的市场里，超常利润是一种重要信号，但它不一定能保持很就。也就是说，现有企业会通过增加产量来对高利润作出反应，新的企业也会因此而进入市场，结果就会使产品的供给增加、价格下降，最后也使利润下降。所以，在竞争性市场中，（经济）利润是一种重要信号，但它多少具有短暂的性质。　

　　7、在自由市场体系中，利润起两大作用：　第一，它为生产者增、增减量或进、出一个行业提供信号。第二，利润是对企业家的活动，包括承担风险和创新的一种回报。在一个竞争性的行业里，经济利润是短暂的。一家企业的高利润常常导致该行业其他企业增加产量，从而导致价格和利润的下降。具有垄断力的企业可能在一个较长时期里获取超正常利润，这种利润在国民经济中不起好作用。　

　　8、需求理论的基本目标是确定和分析决定消费者的需要和欲望的基本因素。懂得有哪些因素会影响需求，这对于经理们来说是很有用的。这种知识对于定价决策、销售预测和制定市场营销策略都是需要的。

　　在决定购买什么产品时，每个消费者都面临有约束条件下的最优化问题，即在给定收入（约定条件）的条件下，他们选择能最大限度满足他们个人需要的物品和服务组合。在这种选择的背后，是拥有物品和服务而得到的满足与它的机会成本（即为了获得物品和服务而作出的牺牲）之间的比较。在市场经济里，机会成本是由价格来反映的。这样，价格就成为指导消费者决策的信号。价格高说明机会成本高；价格低就说明要放弃的东西少。　在需求理论中最基本的概念之一就是需求法则。简单地说。这一法则认为，在价格和需求量之间存在着一种反比关系。提高价格需求量就会减少。需求法则可以用因价格变化引起地替代和收入效应来解释。替代效应是变化着的机会成本的反映。当一种物品的价格上涨，它的用其他物品来表示的机会成本也上升。结果是消费者就可能用其他物品来代替变得更贵的物品。　当一种物品的价格上涨，消费者的购买力就会下降。这种购买力的变化就称为收入效应，因为价格上涨相当于消费者的收入减少了。　

　　9、在市场经济中，企业必须对消费者的需求做出反映。因此，了解影响需求的因素对经理们来说十分重要，在这些因素中最要的是：消费者的偏好、收入水平和其他物品的价格。

　　其他物品的价格　一种物品的需求常受其他物品价格变化的影响。影响的性质取决于该物品是替代品还是互补品。替代品是指用途基本相同的物品。当一种物品涨价，它的替代品的需求就可能增加。经常一起使用饿物品称为互补品。这种物品涨价，会导致它的互补品的需求减少。　

　　10、边际收入：多销售一个单位的产品，会使总收入发生变化。边际收入是因产量变化一个单位而引起的收入的变化。　

　　11、如果有一种方法能够衡量价格变化对总收入的可能影响，定价决策中的不确定性可以减少。　方法之一就是确定需求的价格弹性。

　　价格弹性可定义为：由价格变化1％而引起的需求量变化的百分比。价格弹性也被定义为需求量变化的百分比除以价格变化的百分比。

　　如果价格变化2％引起需求量变化8％，那么，需求弹性为4。

　　（需求价格弹性实际上是负数，即当价格上升时，需求量是下降的。然而，我们通常直接把价格弹性，比如说，烟草的价格弹性写为0。6。在这里，我们公认它的意思是，上升1％时，需求量下降6％。）

　　当价格弹性是1的话，需求量的下降正好与价格的上升相抵，因此，价格上升对收益没有影响，如果价格弹性少于1，那么物品价格上升1％时，需求量的下降少于1％。因为需求减少得不太多，所以，0~1之间的价格弹性意味者价格上升也将会使收益上升。而价格的下降将使收