管理与决策-第28章

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　　大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事？”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰巨任务之一，不是认识　已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新的潜力。

　　用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要　，还会使他们满足于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。　在许多情况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西；然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。”

　　消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是改变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服　挑战是它们没有认识到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。

　　技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。

　　数据库技术改变了层层传递文件的规则，它能让许多人同时使用信息。

　　信息技术的发展使得企业能够同时获得集权和分权的好处。

　　无线数据通信技术和便携式计算机的普遍应用使得基层单位的工作人员能够随处收发信息。

　　自动识别技术（或全球定位系统）同无线数据通信结合，可以让事物棗例如载货汽车棗不断地通报车辆现在在什么地方，使你不必去寻找它们。

　　高性能计算机的应用使得随时修改计划得到可能。

　　技术的不断进步将会不断打破我们知道事业的规则。今天看来似乎不容违反的规则有可能在一年不到的时间内变成过时的东西。

　　所以说，发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事，也不是十年一回的事。相反，应站在新技术的高度，坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业之中，研究与开发是这样，开拓市场也是这样。公司如果要在技术持续发展的过程中取得成功，就需要把技术开发作为看家本领的核心之一。那些能更好地认识、理解新技术潜力的公司，就能比竞争对手更具有持续增长的优势。

　　如果你能够购买到一项技术，这项技术就不是新的。

　　公司不可能今天听说有一项新技术，明天就付诸实施。必须花时间去研究它，了解它的价值，使该项技术的潜在使用价值形成概念，在公司内部推广这些价值并指定应用计划。一家公司如果能先做好上述准备工作，再把先进技术付诸实际应用，就必然会在竞争中明显地占据领先优势。

　　作为改革地必不可少的催化剂，现代信息技术改革企业业务流程有着重要的意义，这不是夸张之词。但是，公司要谨慎，不要以为技术是企业改革的唯一要素。　


管理及其决策　第二十六辑
　　以流程为中心的改革和管理　第二部分　

　　1、改革要靠一批人员发挥作用，站在最前列的是改革的领导者，这应该是一位有权力同时又有志于发动这样一场巨大运动的资深人员。假如缺乏坚定有力的领导，进行如此激烈的变革的努力将会迅夭折。改革需要对整个流程有一种全局性理解。而这种全局性眼光不是处在靠近第一线的人通常具备的只有领导者才会具备这种眼光，不过但靠领导者也无法完成改革。　

　　改革某一特定的流程，这是该流程主持人的职责，这是一位由领导者指定、为流程及其绩效担负全部责任的资深人员。为了改革某一流程，流程主持人建立一个包括两类人员，即内部人员和外部人员的班子。内部人员指工作于目前流程、为这一班子贡献知识、经验和可靠性的那些人；与之相对并起着补充作用的外部人员，则指那些完全不了解现有流程，但凭借其新鲜与客观的视角而能提供创新思维的人。　一个立志于改革的组织机构很可能同时会有一批这样的班子在运作，如何协调、推进和支持其工作便是改革领导者的任务。领导者为各个流程主持人提供指导，并且保证所各项工作不仅从单项角度而且从整体角度看都是成功的。

　　具体有如下角色：

　　领导人　有权批准和发动整个改革的高级主管人员　

　　流程主持人　负责一个特定流程及其改革工作的管理人员　

　　改革小组　由若干名致力于某个特定流程改革的个人组成的小组。他们调查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施。　

　　在理想的环境中这些人之间的关系应该是这样的：领导人任命流程主持人，流程主持人在领导人的支持下召集流程改革小组进行流程的改革。

　　2、改革领导人通常是一名高级主管人员，他足以使一个单位从里到外来一个兜底翻。通常的情况是，并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方式产生的。某个人如果充满了激情要改革公司，要使它成为本行业的最佳企业，最终还要使它渐入佳境，这样的人如果又有力量胜任领导人的职位，便会成为企业改革的领导人。　领导人这个角色应该首先是目光远又有鼓动能力的人。领导人又是一家公司的企业改革的发动者。领导人一半的指责是督促流程主持人和改革小组进行改革。另一半职责是支持他们，使他们能够进行改革。领导人对他们说：“大胆干，如果有人对你施加压力，你就把压力推到我身上。如果有人阻挡你，向我报告他是谁，我来对付。”

　　谁来充当领导人的角色呢？担任这个角色的人需要在进行改革的整个过程中，对公司的全体利益相关者拥有足够的权威。以保证改革能够进行。这个角色不必由公司的首席执行官（CEO）担任；事实上也很少由首席执行官担任，首席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事物。所以，领导人的角色往往落在总经理或业务主管身上，因为这些人内外都管，对外要顾到重要的顾客，对内要管公司业务的运作。

　　如果一家公司只计划在公司内部一个部门进行改革的话，那么，一名次高级职位的作人员也可以担任改革的领导人。他可能是一位部门经理。如果是这样的话，那么，这位领导人必须要有权支配与执行本部门生产流程有关的资料。

　　领导人职务不仅仅是一个职位问题，也是一个素质问题。雄心壮志，　孜孜不倦、求知好奇等等都是改革领导人必需的素质。

　　改革领导人又必需是一位善于引导的人。能开导别人使自己的想法成为别人想法的人。一位领导人不强迫别人改变他们拒绝改变的事。一位领导人会把远景告诉大家，劝说大家参与，成为其中的一分子，这样他们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。

　　领导人还需要利用管理系统来加强改革的信息。利用这些系统必须对职工的工作表现进行测定，给予报酬，而采取的办法必须能鼓励他们试图作出重大的变革。当一项革新失败时惩罚革新者只会迫使人们以后不再尝试搞革新。　对于那些有了好的设想，进行试验而失败的人，公司管理层不但不应惩罚而且还该予以奖励。

　　就改革本身来说，领导人只需花费自己的小部分工作时间，通常用在检查改革项目的实施情况和发表支持改革的演讲上。同时，改革须贯彻领导人的意图和目的，因为这是领导人思维和行动的基础。

　　如果对现有流程作彻底的变革，那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评判，在随后的调整中，有些人将会失去自己的位子。因此，大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止或随后搁置任何改革努力。

　　改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物，让他们所掌管的部门利益服从打破部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度，也没有人能强制推行重新安排人事，重新规定职务、等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人，使他们相信，除了改革没有其他的出路，改革的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。　领导人是身处某个位置、能使改革所牵涉到的各方都俯首听命的人。某一天当其他一切努力都告失败后，这位领导人可以直截了当地要求人们为改革作奉献，放弃自己的领地，使之服从于新流程的需要。　如果改革领导者不是最高上司，那你必须保证最高上司不挖你的墙角。

　　3、流程主持人对某一个具体的流程的改革负责。他应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。他还应该有声望、信誉，在公司内有一定的影响。如果说领导人的工作是全面发动改革的话，那么流程主持人的职责则是在比较小的范围内，在各个流程的层次上实行改革。当流程主持人具体负责的流程正在进行改革时，流程主持人的声誉、奖金和事业同流程改革的成败捆在一起。

　　大多数公司缺乏流程主持人这种人才，因为在传统的公司内，人们通常不从流程的角度去考虑问题。而且，一个流程的职责往往被分割开来，分散在几个不同的部门。这就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。

　　4、在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的，但是，业务流程往往会由于组织结构的关系而被分割，变得模糊不清。由于人们平常想到的是各个部门而不是他们参与的流程，因此业务流程是无形的，也是无名的。各种业务流程往往是无人管理。部门或其他的工作单位都有人负责，却没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。

　　处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段，。　这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。“制造”听起来像一个部门的名称，不如改称为“从原材料采购到成品发货”流程。其他一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是：

　　新产品开发：从概念到样品

　　销售：从预期到订货

　　执行订单：从订单到支付货款

　　服务：从询问到解决问题

　　5、得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单。上述每一种流程都包括从投入到产出。　战略制定流程把市场需求转换成企业战略，找到本公司产品的市场，确定本公司要提供的产品和服务。产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入，以完成新产品设计作为本流程的产出。为客户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的“合适的”设计，而利用标准的产品设计和客户需求作为投入。

　　制造能力开发流程和联系客户流程。制造能力开发流程以企业战略作为其投入，以创建工厂或车间作为其产出。联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入；其产出是对本公司产品更加关心，并加强对客户的反应。

　　执行订单流程是公司得到的回报。执行订单流程以购货合同订单、产品设计和制造车间作为投入转换成产品，送到客户手中。　销售不是一种流程，但销售人员却涉及许多流程。他们与执行订单流程有关系，因为执行订单流程　有一个第二层次的流程叫作争取订货。它主要由销售人员去执行。销售人员还同联系客户流程和产品开发流程有联系。

　　业务流程图的构思的确会使人头痛，因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。这不是一张人们通常看到和绘制的组织机构图，而是要描述出人们正在做的工作。。当流程图绘制完成时，它本不应该令任何人感到惊异。

　　6、事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、传递信息不应该过多。为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断呼叫对方的原因，如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起地，那么，两人地工作大概只需要一个人棗一名综合的工作人员棗就能完成。　　

　　7、一旦选定了要进行改革的流程，就要指定一位流程主持人，组织起一个改革小组，接下去并不是进行重新设计棗还未到时间；改革小组的下一步工作是“了解”现行的业务流程。

　　改革小组在着手重新设计之前，需要了解现行的流程，由于改革小组的目标并不是要改善现行的流程，所以也无需去分析和记录流程所有的细节。相反，改革小组成员需要有高屋建瓴的观点，有创造全新的优秀设计所需要的眼力和见识。

　　改革小组在设法了解流程时不把现行的产出作为已知数，作为假定。了解一种流程，其中包括了解流程的客户与产出的关系。

　　改革小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。客户真正的需要是什么？如果客户说的和实际需要的不是一回事，那么他们想要什么，真正需要的又是什么？客户方面有些什么问题？他们与产出的关系表现在哪些流程上？由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程，那么，改革小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。

　　8、可供改革小组用来帮助自己　改革流程地三种方法：一是大胆地采用一项或多项原则；二是找出和摈弃原有的设计；三是寻找创造性地应用技术的机会。改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多的思路或克服困难。

　　9、在说服雇员接受变革方面成绩最为卓著的公司，也就是那些对需要改革的观念作出了发挥并阐述得最为明确的公司。这些公司的高级管理人员非常出色地做了一项工作，即构思并阐明了必向本单位员工传递地两种重要信息。第一种信息是：我们公司当前的处境如何？为什么不能停留在这种处境？第二种信息是：我们公司应该转变成什么样的公司？　　

　　10、一体化小组的工作之所以有成效，是因为把从事不同工作的人员集中起来，他们精力集中，还可以直接交流联系。

　　11、要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。在生活中，有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。如果有人不　，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。

　　12、企业改革从来不会由下而上发生，因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革所需要的广阔视野；任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限，因此，没有一名中层管理人员拥有