一个广告人的自白-第8章

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喜欢的人开刀。但是职业性的超脱在广告行业里是行不通的。一个撰稿员为某种产品创作的广告如果要有推销力，那么这种产品必须对这位撰稿员个人有某种吸引力。
　　2．除非我们确信我们会比客户的前一家广告公司干得更出色，否则我们不接受他们的聘用。《纽约时报》（The　New　York　Times）要我们为他做广告，我回拒了，因为我不认为我们能比他们正在使用的那家广告公司做得更为出色。
　　3．我谢绝产品销售长期下降的客户。出现销售不良的情况，几乎总是因为产品存在缺点，或是因为厂家管理不善。这两种缺陷是不论多少好广告也补救不了的。一个新的公司不论他多么渴望得到客户，总应该能够约束自己，拒绝这种客户。有名气的外科医生可以经得起偶然在他的手术台上死去一位病人的打击，但是一个年轻的医生若是碰上了这样的不幸事故，他的前程就可能断送掉了。我常常害怕我们的客户在我们的手术台上死掉。
　　4．搞清楚可能成为你的客户的广告主是不是希望他的广告公司有利可图是很重要的。我有过蒙受损失的经验。我帮助我的客户发展成千万富翁，可是我自己却在为他们服务的过程中连衬衫都赔进去。广告业的平均纯利现在不到5‰。我们在锋利的刀刃上耍平衡：既不能给客户过分的服务而自己破产，也不能轻率服务丧失业务。
　　5．如果一家客户看来于你无利可得，他能促使你做出出色的广告吗？我们没有能从健力士黑啤酒（Guinness）或者劳斯莱斯那里赚到多少钱，但是他们都给了我们宝贵的机会，使我们能大显我们高超的创作力。再没有别的办法能比这个办法更快地把一家新广告公司推到前台。唯一的危险是它会给你带来不均衡的名声。企业界总认为，如果一家小广告公司在创作出色的广告方面表现出才能，它在调查营销方面一定很弱。很少有人会认为，一个人在某方面有高标准，他就会在各方面都有高标准。
　　（我自己很快就被人誉为一个好撰稿人，但是人们却认为我在别的方面都很无知。这使我很恼火，因为我的长处根本不是撰稿而是调查研究。我曾为盖洛普博士管理过听众调查所。）
　　差不多所有广告公司碰到的最大问题都是如何创作出好广告。撰稿员、美术指导、电视制作人员都不难得到，但是能主持一家公司的全部创作——例如一年100个新的广告活动的人，却没有几个。这些凤毛麟角的定音号手必须能激励形形色色的撰稿员、美工，他们必须能胸有成竹地对各式各样的产品所需的广告做出判断，他们必须是能够很好地做提案的人；同时还能精力充沛、夜以继日地工作。
　　广告界后来盛传，说我就是这样一个奇才。好几家大广告公司都觉得该任用我，为了把我弄到手，即使必须把我的整个公司买过去，他们也能豁得出去。在3年时间里，智威汤逊、麦肯（McCann…Erickson）、BBDO、⒀李奥贝纳（Leo　Burnett）和其他5家公司都来邀请我。如果他们有人诱我以金子，那我肯定就屈服了。可是他们却错误地以为我更感兴趣的是迎接不管是什么的“创作的挑战”。
　　这种偏重创作的名声会使每一个广告公司失掉争取到大客户的机会。但是，如果你真想成名的话，这种险你又必须去冒。直到埃斯蒂·斯托厄尔（Esty　Stowell）1957年加入我们公司，我们才建立起公司各部门都过得硬、能做全面服务的声誉。埃斯蒂·斯托厄尔曾经担任过公认是营销领域里最出色的公司的本顿暨鲍尔斯广告公司（Benton＆Bowles）的副执行总裁。他是我们需要的象征，弥补了我只不过是一个撰稿人的名声所造成的不足。他也是一个很能干的人。我松了一口气，把除创作部以外的其余所有部门都交他负责。从此，我们的公司大步地发展起来。
　　6．厂商和他的广告公司之间的关系就像病人和医生间的关系一样密切。接受一个客户之前，你需要弄清楚，你是否确实可以和他愉快地相处。
　　可能成为我的客户的广告主第一次来找我的时候，我首先搞清楚他为什么要改换广告公司。如果我有理由认为他没有说实话，我就问我在他以前聘用的那家公司工作的朋友。就在不久以前，在最关键的时刻我了解到一位可能成为我的客户的广告主讲话含糊其辞，他原先聘用的广告公司告诉我，他需要的是心理专科医生，而不是广告公司。
　　7。我谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户。他们有一种很令人尴尬的做法：每逢别处要用现钱，他们总是从广告费上打主意。我更喜欢那些视广告为须臾不可缺少的必需之物的客户。就像医生动手术一样，我们为客户的生意开刀的地方是那不可或缺的心脏，而不是随便一个不关紧要的部位。
　　总的说来，最能获利的是那些单位成本低、大家都使用而且要经常购置的大众化产品。比起高价耐用品来，它们的广告预算更大，广告效果也更可检测。
　　8．我不接受实验室测试还未完结的新产品，除非这种产品是已经投放全国市场的另一种产品的必不可少的部分。广告公司在试销市场上为新产品开路，比受理已进入市场营销的产品花费更多，何况新产品十中有八是夭折在试销市场中的。在总的利润率只有5‰的情况下，这种风险我们是担不起的。
　　9．如果你有创作有效广告的抱负，千万不要揽“协会”为客户。几年以前，我们受邀参加人造丝厂家协会广告业务的竞争。我按时到了他们的总部，被引进一间宽敞的会议室。
　　“奥格威先生”，会长说，“我们正在和几家广告公司面谈。您可以用15分钟的时间谈谈您的方案。到时，我就摇这个铃，让在外面等着的下一个广告公司的代表进来。”
　　我没有立刻谈我们的方案。我先问了3个问题：
　　“您的广告涉及多少人造丝厂的终端用户？”回答：汽车轮胎业、装饰纤维业、工业产品业、男女服装业。
　　“广告预算是多少？”回答：60万美元。
　　“多少人参与批准广告？”回答：代表12家厂商的12位委员。
　　“摇铃吧！”我说完就走了。
　　差不多所有的协会客户的情况都像他们一样。婆婆太多，目标太多，钱则太少。
　　10．有时可能成为你的客户的广告主提出和你做生意，但有条件，要你雇一位他认为在管理他的广告方面不能缺少的人。这样做的广告公司的结局是，招来了一帮子政客搅乱公司的行政，导致部门不和。我有时雇一些有才干的人，但有条件，他们不能把他们的关系客户夹带进来。
　　不管你对那些可能成为你的客户的广告主做多么周密彻底的调查，在你和他们面对面相遇之前，你几乎不可能搞清楚他们是不是真的具备这些条件。于是，你会发现你的处境十分微妙，一方面你在拉他和你的广告公司做生意，另一方面又要套引出他和他的产品的各种情况，以便决定你是否真想揽他为客户。少说多听得益较多。
　　早期，我有时犯对我要争取的客户热情不足的错误。我过于缩手缩脚。波多黎各经济开发署（Puerto　Rico's　Operation　Bootstrap）精明的负责人特德·莫斯科索（Ted　Moscoso）头一回来访问我的情形就是这样。我给他留下的印象是，好像他聘不聘用我们，对我们来说无足轻重。我花了很长的时间来使他相信我是真心实意地愿为波多黎各效劳的。
　　我们被指定为波多黎各的广告代理之后不久，我给莫斯科索写信说：
　　我们必须为波多黎各树立一个可爱的形象来冲掉美国人头脑中的那个污秽的形象。这对你们的工业、朗姆酒业、旅游业的发展和你们的政治改革都有极重要的意义。
　　波多黎各是什么？这个岛国有什么样的特点？它要让世人看的是什么？是不是说它只不过是正在致力于发展工业的落后国家？是不是说这个岛国将永远是马克斯·阿斯科利（Max　Ascoli）所称的“新政派人士的沿海岛屿”？是不是说它将发展成为日后的北费城（North　Philadelphia）？或是说，在这个经济体上还有着活跃的基因？是不是要让粗俗的游客麋集波多黎各，使它变成二等迈阿密海滩？波多黎各人这么狂热地表现自己美国化的程度，是不是他们已经忘掉了自己的西班牙传统了？
　　完全可以避免产生这些混乱可悲的形象。最保险的办法就是为波多黎各制定一套长远的广告宣传方案，通过宣传在世人中树立一个振奋人心的波多黎各的形象——欣欣向荣的波多黎各。
　　特德·莫斯科索和穆尼奥斯总督接受了这个建议，我们实施了一套广告宣传方案，直到9年后的今天，这套广告方案还在持续用着。它对波多黎各的富裕产生了深深的影响。我相信它是以一场广告宣传运动改变一个国家形象的唯一例子。
　　1959年的一天，莫斯科索和我与比尔兹利·鲁姆尔和埃尔莫·罗珀在世纪大饭店共进午餐。饭后在陪我漫步回我们公司的路上，莫斯科索说：“大卫，你为我们波多黎各做广告已经5年了。今天下午，我要给你所有的客户打电话，请他们和我一道向你建议：如果你同意不再招揽新的客户，我们就允诺永远不辞退你。你愿不愿意把你的全部精力奉献给你已经争取到的客户，而不再浪费时间去争取新的？”
　　我个人是极想接受这个新颖的建议的。争取新的客户很有刺激性，但是每吸引一个新客户都要给我增加做准备工作的负荷，一个星期工作80小时已经很重了。可是，我年轻的伙伴却渴望迎接新的挑战。再说，就连最好的广告公司也会丧失客户的。有的是因为客户把自己的企业卖掉了；有的则是因为换上了盛气凌人的人来主管他们的广告，而我又永远不愿为盛气凌人的人效劳。因此，如果你不再争取新的客户，你就会流血至死。＇当然，这也不是说你就得效法本·达菲（Ben　Duffy）。他在BBDO当第一把手的时候，只要有客户提出要聘用他，他一概不拒，最后他的客户竟多达167家，工作的压力差点整死了他。斯坦利·里索则相反，他担任智威汤逊头头的第一年，辞掉了100家客户，都是些无利可图的小买卖。那是他使智威汤逊发展成世界上最大的广告公司的第一步。＇
　　热情并不总是获得成功的最佳因素。我有五六次回绝了不符合我们条件的客户，结果发现，拒绝反而激起了客户要求聘用我们的愿望。一家有名的瑞士表厂提出把广告业务交给我们，我们回绝了。因为他们的广告不仅要经瑞士厂，而且要经美国进口商方面的批准。哪家广告公司也不可能伺候两个主子。可是，我们并没有直言拒绝，而是对他们说，只要他们肯付25％的佣金，而不是通常的15％，我们可以接受他们的聘请。客户立刻接受了。
　　厂家在物色新广告公司的时候，有时把备选的广告公司披露在报纸上。只要有人晓得我参与了角逐，我总是退出竞争的；担被公开击败的风险是不明智的。我喜欢在大庭广众之中成功，但却愿意悄悄地失败。
　　只要有4家以上的广告公司卷入了对一家客户的角逐，我就回避。争宠的俗套做法是开许多长会。大多数的客户选择广告公司的时候，都会考虑有名气的。作为这样的公司的领导人，如果来者不拒，就会把自己的时间在没完没了的会议中耗尽，更何况我们还有别的事要干——为我们已有的客户提供高水平的服务。
　　最理想的是无须与别的公司竞争就能得到客户。可是这种情形是越来越少了。因为广告主现在似乎觉得，若不在几家广告公司之间比较一下各家的长和短就决定聘用一家新广告公司，未免显得幼稚。在本书“怎样当一个好客户”部分中，我将就如何挑选新的广告公司免费向他们进一言。
　　大多数的广告公司派庞大的代表团向那些可能成为他们的客户的广告主做提案。公司的领导则限于介绍自己的职员，而让他的部属来说服这些可能成为自己客户的广告主。我比较愿意自己总揽其事。选定广告公司，总是客户公司的老板亲自拍板，董事长就应该由董事长来说服。
　　我还发现频繁地更换做提案的人会引起与其他参与角逐的广告公司混淆不分的后果。交响乐团看上去个个都是一般模样，可是指挥的风格却迥然不同。我们被邀去角逐西尔斯—罗伯克公司（Sears…Roebuck）广告业务的时候，我亲自上阵去对付他们的董事会。精明的公司是不会被人海战术蒙骗的。在猎取生意中成绩佼佼者，无不是仰仗自己的老板唱独角戏（如果你考虑一下这些独奏演员的咄咄逼人的性格时，你必须承认，在争取客户时，与众不同是很重要的一点。）。
　　我总是向可能成为我们的客户的广告主介绍我们薄弱的地方。我发现，古董商若是提醒我注意某件古董家具的疵缺，他就会赢得我的信任。
　　我们的疵缺何在呢？最重要的是这两桩：
　　我们没有公关部。我的观点是：公共关系事务应该由厂商自己处理或者听从专家的意见。
　　我们从未制作过特别了不起的电视广告。我嫌恶这种奢华的东西，除少数例外，这种玩意花钱太多，与覆盖率很不成比例。
　　在广告业务里，新客户的加入是很不规则的。我虽力图使它平衡，亦无济于事。有时，一连几个月，我们公司没有新客户问津，这种情形使我开始怀疑我们争取新客户的能力，也令我的部属士气消沉。但是在另外一段时间里，客户又纷至沓来，工作的压力又使我们喘不过气来。解决这种状况的唯一办法就是事先拟定一份目标客户的名单，再按自己的情况去开发。我希望有这样一天。

　　①挑选这样的热门目标是疯狂的设想，但是这5家公司现在都是奥美公司的客户了。——原注
　　②约翰·奥尔·扬《广告奇谭》，哈帕出版公司，1948年。——原注
　　③克伦斯基（Kerensky，1881～1970），俄国社会革命党人，第四届国家杜马中劳动派领袖，曾在临时政府（1917）中先后任司法部长、陆海军部长、最高总司令，十月革命后组织反苏维埃的叛乱，逃亡国外。
　　④亨利·詹姆斯（Henry　James，1843～1916），英国作家。原为美国人，1876年定居伦敦加入英籍。——译注
　　⑤英国俚语，朗特里公司生产的一种糖果。——原注“gums”原意为“牙床”。——译注
　　⑥布鲁斯·巴顿（Bruce　Barton），美国著名广告人。——译注
　　⑦我父亲有一次说，我在这天得到个孩子的可能性是100：1。我没有能够做到这一点。——原注
　　⑧拉尔夫·沃尔多·埃默森（Ralph　Waldo　Emerson，1803～1882），美国散文作家、诗人、先验主义作家的代表。——译注
　　⑨托马斯·卡莱尔（Thomas　Carlyle，1795～1881），出生于苏格兰家庭，英国作家、历史学家和哲学家。——译注
　　⑩帕特里克·亨利（Patrick　Henry，1736～1799），苏格兰裔美国人，独立战争时期的自由主义者。在反英斗争中发表过许多著名演说。被普遍传诵的警句“不自由，毋宁死”就出自他的演说。晚年政治上趋于保守。——译注
　　⑾约翰·保尔·琼斯（John　Paul　Jones，1747～1792），从苏格兰移民的美国人，他是美海军军官。——译注
　　⑿阿兰·平克顿（Allan　Pinkerton，1819～1884），苏格兰裔美国人，曾任执法官，1850年创立“平克顿