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第3章

第七单元哈佛经理工作检测-第3章

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会因此而来愈强烈。

 

(3)信赖部属,尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很多,其中的方式就如诊断4、5。如果再加上自由思考的话,就可提高部属对管理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他,所以让他自己评估,如果不信任他,就不会让他做评估了。

 

(4)责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时,应表现出信赖对方的举动,如诊断10。如果常常表现这种举动,对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时,绝不可伤害到部属;表扬时,也应由衷地给予赞许(诊断8)。除了上述外,在日常工作中也有许多行动可以表示,最重要的事是,不能只是作戏而已,而是要真心地信任部属,并以行动表示出来。

 

□领导魅力诊断三

 

1。诊断目的

 

研究部属相互肯定、相互信赖的方法,并指导、援助方法的实行。

 

2诊断说明

 

社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作,建立良好的小组以提高小组的归属感,如此才可能满足这种社会欲望。因此管理者必须考虑建立一种可以相互理解、相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好,而且还要相互信赖、合作。(1)相互肯定。相互合作的关系,最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我实现的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。为了满足这个欲望,部属当然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要,这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须大家共同讨论以求实现,相互发出彼此的优点并当面赞扬,并且研究相互评价的方法。

 

(2)避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰,就不会有和谐的情感。事态若严重的话,甚至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰,应研究该遵守什么事,该执行什么事,而且相互建议(诊断3、4)。

 

(3)促使平时可以流畅地交谈。会话或交谈如果进展得不顺利,就无法加深彼此的了解若是了解说话的内容,却不认同它,这也会造成不信任感。相反地,谈得很起劲,讨论也很顺畅时,彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快,应注意彼此地打招呼、交谈,以及使用顾及对方的言辞(诊断5、6)。如果不这么做,就无法做到“开诚布公地讨论”(诊断7)。为了要有效地交谈,就必须指导部属必要的注意事项,并经由会话提高信任与合作关系(诊断9、10)。

 

领导魅力诊断四

1诊断目的

 

研究身为一位领导者应有的态度及行为,并付诸行动。

 

 2诊断说明

 

市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍,但谈到魅力是什么,却很难解释。魅力是“一种能吸引他人的心的力量”,要如何去做事,却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考,并列举实践方法的诊断项目。(1)具备使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件,或做得不够充分的话,就会优寡断,态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力,会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志,部属就会认为你是一位有信念的人,是一位有魅力的管理者,因而信任你(诊断1)。

 

(2)要有志向,积极面对困难。具备身为管理者的条件,积极面对困难,就应表现出全心投入的态度,如果部属感受到这一点,就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地,你的行动也会影响部属(诊断2、3)。

 

(3)没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属,如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见,部属会认为你是他们的代表,是一位可信任的管理者(诊断4)。

 

(4)与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂,与部属共同分享喜怒哀乐,这才是真正的了解部属,而且不必争议就能取得部属的认同(诊断6)。

 

(5)扩展接受他人意见、建议的度量,强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量,就会让人有好感,也容易收集信息(诊断7)。避免有情感的起伏,因为一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任(诊断8)。

 

领导协调诊断一

 

 

1诊断目的

 

要取得上司的援助、合作,不是只是恳请上司而已,还要策动上司能主动给予援助。

 



 

 

 

2。诊断说明

 

管理者身负辅佐上司的任务,而且必须积极地去完成这项任务,另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者,不仅要恳求上司,还必须让上司理解,策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解,这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项,而且要积极地去推动。同时,也必须注意下列各点。

 

(1)不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解,应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标,因为目标与策动上司采取行动(给予协助)有着密切的关系。另一方面,上司也要留意别人是否了解自己的想法,目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司,部属对这方面理解的程度以及想法(诊断4、5)。

 

(2)让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动,会影响部属行动的意愿。关于这一点,应该与上司讨论,让上司明白(诊断7)。

 

(3)了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白,因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达(诊断9)。

 

(4)让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司,而是为了提高目标的成果,必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料,并且恳请提供(诊断3)。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分,就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈(诊断10)。

 

□领导协调诊断二

 

1诊断目的

 

研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。

 

 

2。诊断说明

 

(1)仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外,为了完成目标,还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面——也就是横向的领导能力,即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法,而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易于发动的关系必须①举办联谊会、信息交换会等,由这些集会的讨论,可使相互的职责认识共有化,加深彼此在想法上的理解。②平时就积极交换信息、资料,在发动时能取得理解,并立即反应(断1—3)。③相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动,所以平时要沟通交谈,如有请求时应积极给予合作、援助(诊断8)。④平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属,他会认为他的上司就是会制造麻烦的人,因而无法做好发动的工作(诊断9)。⑤制造相关部门的人与自己的部属,或相关人员与部属交谈的机会,以促进相互理解(诊断7)。

 

(2)筹划发动的方法,建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系,可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实,而且也可以集思广益。另外也要考虑诊断4的内容,而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目,在商量时,他们就会认真的思考。

 

(3)实现目标后,应该说明对方的援助造成了怎样的成果,并表示感谢。别人在提供合作、支援之后,都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明,表示感谢之意,并恳请日后再给予合作、援助。

 

□领导能力诊断一

 

1诊断目的要部属由衷地听从指挥,必须做到理解—认同—共鸣—共感。而最重要的必须取得部属的信赖,所以管理者应确认自己受部属信任的程度,以及研究如何提高信任度。

 

 2。诊断说明

 

(1)部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任管理者,就不会积极地表达意见,也不会提出问题,所以应该让部属认为管理者是代表他们而信任管理者

 

(2)不隐瞒过失、失败而坦白地向上呈报。一般而言,多数的人认为过失、失败最好不要被发觉。若是未能信任管理者的话,他们就会担心因过失、失败而遭受不利的待遇,于是就尽可能地将它隐瞒。若是信任管理者的话,就会认为管理者会给予指导,并改进有误的地方。

 

(3)难以报告的事也能确实的报告。部属是否会报告难以报告的事?过失或坏消息,通常都比较难向上呈报。但如果信赖管理者,部属则会一五一十呈报事件的真相。

 

(4)部属会前来倾诉烦恼或不满。即使管理者对部属强调可以前来谈一谈心中的烦恼或不满,但部属还是不会去找不受信任的管理者谈。如果管理者以为部属不来商讨即表示没有烦恼或不满那就错了,而管理者受信赖的程度如何,可由部属前来商谈的程度观察判定。

 

(5)部属欢迎管理者提供商谈的机会。

 

部属是否欢迎管理者提供商谈的机会?部属的反应是否为谈不谈都无所谓?两者都可反应出部属对管理者的信任程度。即使制造商谈的机会,但没有预期的结果,或认为商谈也毫无用处

 

的话,就表示部属不欢迎这种商谈,部属不会率直地表示自己的意见。

 

□领导能力诊断二

 

1能力诊断表

 

 

 

2诊断说明

 

(1)部属会率直地与你讨论自己的能力。一般的人都希望别人了解自己,但若你不信任对方,就另当别论了。如果对方不公正且忽视自己的能力时,即使商讨也没有意义,甚至意见会分歧而没有结论。管理者应谨慎的思考,确实做好对部属的评价,也就是掌握状况,避免破坏彼此信赖的关系。

 

(2)部属信赖管理者对于工作的分派方式。这对能力的评价,尤其是“信赖”会造成重的影响。信赖程度可由部属是否对命令、指示有不安感,是否在执行工作上受到信任等方面确认。若无法依照指示顺利地进展,他们就会对命令、指示感到不安,就无法积极地去处理,

 

也就会失去对工作的干劲。执行工作时若未受到信赖,就无鼓起身为主角的那股冲劲(诊断3、4)

 

(3)部属对管理者策动的反应程度如何。部属对于你的谈话内容的反应如何?谈话内容即是策动的方法,因此要让部属彻底了解其内容,并确认是否会造成影响(诊断1)。

 

(4)部属会实现你对他的期望。即使你策动部属要实现你对部属所期盼的事,但是如果未能有实际地付诸实行,那么你的期盼就等于是空想,而策动本身也可以说是失败了。要确认实行的程度,其前提必须是先具体地表明你所期盼的事项(诊断2)。

 

(5)部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应,可参与诊断4—6。积极地接受承办工作以外的任务或工作,并努力去完成,决定共同行动的目标并实行,积极地参加小组活动及其它活动等,都是相对于被动的反应行为。

 

三、外交沟通分析

 

□行为准则

 

1。具体地认识、了解意见沟通的重要性,而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟意见沟通对组织、管理者而言都是不可缺少的,如果缺乏沟通,组织就无法运作,管理者也无法完成任务,领导能力就如同幻影。相反,良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。管理者应认识自己是部属的意见沟通中心,而且要思考身为“中心者”该做的事,且积极努力地去做,以提高意见沟通的成果。

 

2。研究意见沟通所带来的影响力,并有效地加以利用,例如启发对方的工作士气,让对方思考、让对方改变想法、让对方采取行动、改变行动等

 

不能影响对方而只是转达的话,就不能称为意见沟通。所以应着重在“不要成为自以为是的意见沟通”“不要现学现卖”“不要只转达交付的事”“让对方具体地理解”“坦然地接纳”“让对方思考”等,力图意见的沟通。

 

3。借助意见沟通来促进相互的理解

 

意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事,但是最重要的则是应相互了解对方的立场。例如管理者要了解部属所说的内容,就应以部属的立场(成为部属的身分)去思考。虽然有点困难,但是不要只在语言上相互了解,否则反而会导致相互的不信任。

 

4。虽然只是了解意见沟通的重要性,却始终无法付诸行动,则应思考其理由与原因

 

一般而言,虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性,但却不一定能付诸实践。因此必须明确地指出意见沟通上的障碍,或不能促进沟通的理由,并且加以解决。总之,不能以障碍作为借口或屈服于障碍。

 

5。不能千篇一律,应考虑目的、对象及状况,策划有效的方法

 

意见沟通包括对上(对上司)、对下(对部属、包括部属之间)、横向(对相关人员)、对外(对外部的人),而且还因人而异。所以不能一视同仁,应考虑对象、目的、状况,以研究出适当的方法。

 

6。运用于推动命令、指示、援助、指导等

 

良好的意见沟通可以提高监督行动的成果。意见沟通若很踊跃,对管理者而言具有正面的效果,所以应积极地利用。

 

7。为推行良好的意见沟通,就应注重平日的接触

 

管理者在日常之中,就应经常与部属接触。而此种接触是良好意见沟通的基础,所以应加以重视。例如管理者只要吩咐一声,部属也能欣然接受,这样就能做好意见沟通。

 

8。制造能踊跃沟通意见的工作环境

 

能自由发表意见的工作环境,可使意见的沟通踊跃化。意见沟通如果踊跃的话,工作的气氛就会开朗。所以管理者应考虑这个关系,积极创造可以自由表达意见、公开讨论的环境。9。为了提高意见沟通的成果,应避免有自以为是的态度〖HT5”,5SS〗

 

管理者本身应注意避免有自以为是的毛病。而且要了解公司在意见沟通方面的政策、制度、

 

媒体等,并善加利用。

 

沟通态度诊断

1。沟通态度诊断目的为了有效且踊跃地沟通意见,必须了解其基本沟通太度。

 

2。沟通态度诊断说明

 

(1)积极地沟通意见是促进组织(职责)活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是,使意见交流活泼化,以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义,即“影响对方,与对方相互交流”。

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