第七单元哈佛经理工作检测-第4章
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（1）积极地沟通意见是促进组织（职责）活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是，使意见交流活泼化，以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义，即“影响对方，与对方相互交流”。管理者必须实践这两者。因此管理者应认识自己是人际交往的意见沟通中心点，应考虑意见交流的必要性（诊断1），并积极地利用交流的方式来沟通意见（诊断2）。
（2）意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。意见沟通的成果可分为四个阶段来观察：①只是片面地传达信息给对方；②传达并使对方明白（思考内容与表现，避免造成误解）；③传达并让对方也能认同（为对方设想）；④影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双方彼此了解、加强信赖感、相互交流。
其中①是差的意见沟通，而③④是好的沟通。管理者应深思要达到好的意见沟通应该怎么做比较妥当（诊断5、6）。
（3）将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。管理者的态度与通过意志的方法，对于做好良好的意见沟通会造成很大的影响。因此管理者必须了解各种意见沟通手段的特征，分别研究目的、对象、状况，并且采取适当的方法（诊断7、8）。虽然目的相同，但对象不同，却以同样方式沟通的话，不仅对方无法理解，也可能无法接纳，所以应特别留意。
□沟通方法诊断
1。沟通方法诊断目的管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。
2。沟通方法诊断说明
（1）传达时，要对方能彻底理解并且接纳。有一句略带挖苦的话是这么说的：“人都有误解的自由”。由于人有成见、先入为主的观念、偏见等，因而常常无法理解别人所传达的内容，甚至误解或产生抗拒的心理。所以因对象的不同，对理解的范围及程度也有差异，对于所传达的事物也有不同的反应。根据这些反应，可如诊断1、2的方法采取必要的应变措施。（2）不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容。对方没有提出问题就以为对懂了，这种行为就是“太早下断语”。有些人往往即使不懂，但为了避免麻烦，就装出一副懂的样子，也有人是左耳听右耳出。因此要利用诊断5的方式加以确认。
（3）不可单向沟通，也不可成为传声筒。管理者对部属说话时，很容易就变成单向式的沟通。而且容易以为对方应该懂了（诊断3）。为了要让对方理解、同意、接纳，就必须进行双向式的沟通。就以传达上司要降低成本的事为例，必须让部属了解并且关心成本的降低让部属思考在自己的单位里该怎么做比较好。也就是要能够影响部属的行动。如果单单只是传话，那只不过是一个传声筒而已（诊断6）。
（4）仔细聆听别人说话，也希望别人聆听你说话听要比说来得困难。在聆听时，必须知道，该聆听哪些重点，该以何种态度聆听较妥（诊断7）。另一方面，要对方聆听，应该怎么做比较好。深思熟虑这些注意事项后，在交谈时可以表现出来（诊断8）。（5）不论任何时候不能摆出不悦的脸色。人一听到厌烦、不愉快的事，通常会表现在脸上。如果这样，部属就不会提供信息、表达意见了，所以要特别留意（诊断9、10）。
□与上司沟通诊断
与上司沟通诊断目的
与上司沟通意见时，不能等待上司的考虑，要积极努力去争结论。
2。与上司沟通诊断说明
要辅佐上司，或使管理者的任务便于执行，就必须做好意见沟通。管理者不只要应付上司的问话，还必须积极地向上司推荐各种方策。
（1）必须确实指出与上司之间沟通意见的事项。将必要的沟通事项，区分是上司或管理者、何时、何处、何种方式、频率、重要程度等制成一览表，并检查是否确实执行，如此一来就不会遗漏重要事宜。当然不必限定于此种作法，但必须想个两全其美的方法整理一下你所必须沟通的项目（诊断1）。
（2）平时常与上司交谈。管理者应主动找人谈话、与人讨论（诊断2），并且除了利用交谈的机会以外，还必须鼓动上司制造机会或场合（诊断6）。即使时间很短暂，也要寻求机会并充分利用。因此实施诊断3、5，至少还可以充实内容。当上司来找你谈话，如果上司感觉到你的反应，他就会很积极地说下去。但是相反的话，或许上司会以繁忙为理由而减少找你交谈的次数。为了要沟通彼此都会有所反应的内容，平时就应经常地表达自己的意见。
（3）请上司听取别人的意见，并采取行动。采用这种方式时必须相当了解上司，并设法采取相应的措施（诊断4）。同样地，也要引出上司的意见或信息（诊断8）。
（4）重新评估是否充分利用报告。与上司沟通意见，最重要的媒介是报告。报告是表达意见的机会、是交谈的机会，也是相互交换信息的机会。但是，这是平常就该做的事，除此之外必须重新评估自己是否“适当地”提出报告，是否已“充分利用”报告的机会。
□与部属沟通诊断一
1。诊断目的
（1）制造机会积极与部属交谈。
（2）鼓励部属主动地参与讨论。
2。诊断说明
（1）明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法。不管任何一位管理者都认为与部属沟通意见是非常重要的工作。然而知道哪些意见沟通是否必要这一点，非常重要。因此有一个方法就是，把项目依目的分别列出来。一览表不是做出来就万事大吉，而要定期地加以评估，若发现了该留意的事项就把它添加上去，使一览表更充实。
（2）完成一览表之后，要一一检查核对。遇到未付诸实行的事就应分析其原因，并研究如何推动的方法。为了与部属做好意见沟通，要根据这份一览表，决定执行事项、研究方法最重要的还是要持之以恒。如果做了却不长久，部属会认为上司只是在演戏，反而会造成不信任。有许多成就非凡的管理者，在经验之谈中也强调持久的重要性。所以要考察自己的持久性。
（3）积极利用与部属的接触机会。无法顺利地与部属沟通意见的第一个原因是，不能善于利用谈话的机会或没有创造机会。如果主动积极地与部属接触交谈，部属自然乐意谈话这么一来话题就会一直进展下去。这时，若能事先考虑该问部属什么事，该以什么事作为讨论的话题，不仅是语言上的对话，还能感觉出彼此的反应。此外，沟通的对象不可限定为某一特定部属，要克制喜恶情感与部属交谈。
（4）鼓励部属主动地前来讨论。部属即使想与上司交谈，但有时也很难开口。甚至有会说根本没有交谈的机会。身为管理者就应考虑到这一点，然后想办法诱导部属前来沟通商讨。不妨提供部属关心的话题或信息作为讨论的话题，或在休息时间与部属打成一片，设法排除难以开口的原因。
□与部属沟通诊断二
诊断目的
（1）让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达。
（2）信息共有化，并研究行动执行的方法。
2。诊断说明
（1）不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法。意见沟通上最重要的是应注意上情下达，下情上达，而管理者则正是处于中间连接点的位置。经营者所担心的事是，部属是否充分了解上情，能否贯彻到底，而下情是否在传达过程中曾被加油添醋。实际上是否能充分发挥这种功能？上情确实在形式上会利用例会时间传达给员工，但能否理解和贯彻到底，却不是一件容易的事情。
（2）管理者必须将传达事项彻底地传达给每位部属。事情一忙，传达的事项又多，就很容易流于表面化。因此虽然已经传达，但部属却不十分了解内容的原委，而且该做的没有做。所以必须确认以目前的做法，对方到底可以了解、贯彻到何种程度，并在方法上下工夫。例如按内容的不同，可在例会上公布，或以传阅来改变传达的方式。如果是传阅的方式，应该研究利用何种方法使部属们不致遗漏重要事项。
（3）信息、资料的共有化。管理者虽然很积极地传达信息、资料，但还必须确认部属是否都能了解内容，是否解释得很充分。由于并非只是“通知接纳理解”这种单纯的进展模式，若以为只要通知了就可以使之共有化，这就错了。应该确认传达的过程，重新评估传达的方法。信息共有化的目的在于理解信息，并善于利用。例如根据发生意外状况的资料显示，不只要知道过失的程度，还必须重新检讨过失细节，并根据资料共同研究防止过失的对策以求改善。若不能灵活运用情报，就失去了共有化的意义。管理者必须指导部属做到这种程度。甚至在取得部属提供的情报与资料之后，就应该积极地加以运用。
□与部属沟通诊断三
诊断目的
不能单纯下达命令或指示，要顾及如何鼓舞部属的工作士气。
为了避免让部属不知所措，指示时应力求明确、易懂。
2。诊断说明
（1）管理者必须下达有价值的命令、指示。命令、指示若不被执行的话，就毫无意义了如果没有执行，只不过是把事项传达给他人而已。这么一来，经营活动就停止了。那么，所谓有价值的命令、指示是指什么呢？有价值的命令、指示是指接受命令的人，即部属能理解其内容，并积极地实行。换一句话说，部属的反应可判断出命令、指示是否有价值。
（2）研究部属对命令和指示的反应方式。部属对命令、指示的反应，大致区分为“有冲劲，且有积极执行的意图”“对于执行方法会表达意见，并研究如何提高工作效率”“有执行意图，且积极地接受”“不情愿地接受”“以不会或办不到等理由加以拒绝”。管理者可根据不同情况采取相应措施。
（3）彻底了解内容，避免在执行上不知所措。应注意2、4、5、6等项，如果缺少这些内容，就很难正确地传达命令与指示，而且部属也很难了解命令的内容。此外，要确认部属是否真的理解（诊断7）。因为有人自以为充分说明过，对方应该明白了，或是有些人即使不了解，却也装出一副懂的样子。因此在说明中、说明之后，或在作业中，都要确认对方是否真的理解。
除了上列的重点之外，还希望部属能具备主角意识。因此必须给予自由思考的空间，明确地指出部属是执行命令、指示的主角。因此管理者就要毫不吝啬地提供必要的信息、资料并主动地征询别人的意见，重新评估下达方式，或指导部属注意事项（断诊9、10）。
□与部属沟通诊断四
1。诊断目的
接受报告是与部属沟通交流的机会，因此要积极利用这个机会，确实让部属提出报告，并提出适当的接受方法。
2。诊断说明
（1）指导部属制作一份好的报告。想要部属提出一份好的报告，就应指导部属报告的重要事项、报告的区分、报告的写作方法、报告的方式（适时适当的内容）（诊断1）。因此管理者应在向上司提出报告且取得上司的评价，如何重新利用报告，满怀信心地去指导部属。
（2）适时适当，提出报告。管理者必须让部属确实地提出报告。否则他们做起事来就会含混马虎。要部属有提出建设报告的意念，也就要①在下达命令指示和分派工作时，要暗示部属根据什么理由、在什么时候提出怎样的报告（诊断2）。②让部属觉得他的报告有价值③有效运用报告（如诊断7、9，部属若了解自己的报告被运用采纳，就会觉得自己的价值得到承认，也就会努力工作。④评价并肯定部属的报告（诊断6）。
（3）高明地接受他人的报告。接受报告方式的好坏可影响部属报告的意愿。所以要注意某些重点，例如“对信息表示“关心（诊断3，禁止以敷衍的态度接受报告）”“仔细聆听报告的内容（诊断3、4，不能贸然下断语，要听完全部的报告，再提出质问确认内容。特别是事实与意见不要混为一谈）”不要只是听一听部属的意见，要有所回应，如果有自己的意见，就表达出来”“给予评价，并加以慰劳或启发（诊断6）等。而且还必须制造气氛，让部属能够轻松地表达出来（诊断5）。当然也要善于利用报告的内容，而报告本身的行为也应用于加深、指导与部属的相互理解之上（诊断8）
□与部属沟通诊断五
1。诊断目的部属间的意见沟通是部属相互坦诚相见、创造人际关系不可缺少的条件，所以应亲切且热情地沟通。
2。诊断说明
（1）使部属间的意见沟通活泼化。虽然管理者很关心上司与下属之间的意见沟通，设想也很多，但是由于部属成员的构成多样化，所以必须。首先找出障碍部属间意见沟通的障碍，并力求排除。
（2）创造任何人平等参与讨论的机会。目前由于职务分配的不同，部属之中除正规职员外，还包括兼职、打工者、临时或季节性人员等形形色色不同的从职者，而且年龄层次很广，身份、性别的差异也很大，这些都会造成很大的影响。而这个问题不能因为棘手就丢着不管应深入检查才能解决。一般而言，形成这种障碍的原因，大多是彼此有成见或偏见。例如龄者与年轻人在年龄上有差别，意义或价值观也有差异。这时候很容易有一种倾向，就是高龄者与高龄者，年轻人与年轻人，兼职者与兼职者在一起。如果不改善这种情况，不但会中止部属间的意见沟通，也无法顺利地配合工作。
（3）避免造成成见、偏见，应提供共同的话题或信息。身为管理者应指导部属要仔细聆听对方的谈话，不能一开始就否定。利用这个机会并积极指导部属不可与特定的同事讨论而要与部门的其他人相互讨论，使信息能共有化。管理者也必须对每部属一视同仁地交谈、讨论。若能考虑上述的工作方面，也就能不分身份相互交换信息、联络、共同合作，而且也能决定并执行相互确认的联络与共同合作的方法。
□沟通行为诊断
1。沟通行为诊断目的
为了与相关小组的管理者、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认并做出必要的意见沟通。
2。沟通行为诊断说明
不仅在自己部门内要做到意见的沟通，也必须与相关部门的管理者、相关人员积极地沟通意见。一般的管理者都只着眼于自己的部门，因此很少与其他部门、相关人员进行意见的沟通。但是管理者必须明确，若是与其他人的关系密切，并且共同合作，其结果将是自己部门的成果，也是全体的成果。
（1）排除意见沟通上的障碍。一碰到沟通困难时，往往会认为原因在于对方，所以双方若能共同研究原因所在的话，就能发掘出很多的问题。因此应把它视为共同的问题，共同去解决。通过这种沟通，还可促进相互的理解。
（2）讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。讨论并具体地确认需要沟通的内容。以信息为例
