第七单元哈佛经理工作检测-第5章
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（2）讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。讨论并具体地确认需要沟通的内容。以信息为例，就要相互确认彼此需要哪一种信息，并决定交换信息的方法。而且彼此都采取行动。特别是在商谈事项或解决共同的问题时，必须集思广益，所以更要确实地选择适当的方式。若能实际采取这种行动，就能使意见沟通更加融洽，而且也是一种良好的意见沟通式此外还应定期地集会，如能做到这种程度，不但能弥补上列的不足，而且还可以评价决定事项的实效。
（3）促使相关部门的成员与部属相互沟通意见。管理者彼此可以沟通意见，但部属之间会认为礼多必怪，而导致效果不佳。因此管理者必须让不同部门的部属彼此打招呼，并创造机会让部属一同讨论。此外也要注意相关人员与部属的交谈方式。
沟通能力诊断一
1。诊断目的在与部属沟通意见后，管理者都希望能评价部属的反应，以及沟通的成效。
借助确认的过程，可找出需要改进或加强的地方。
2诊断说明
（1）部属是否能将问题付诸实践。在认识并理解后，最后却不付诸行动，那么一切都将毫无意义。只靠语言交流很难掌其程度，因为质问或讨论只能确认到某种程度。至于付诸行动，则是管理者及部属的根本目标所在。
（2）对于说明的反应如何。管理者应留意避免单向式的沟通，应该引发部属对说明表示质问或意见。如果部属没有质问或意见，就以为他了解了，这样就是单向式的沟通。为了避免单向式的沟通，或因不懂而不知该提出怎样的问题，管理者就应调查部属平时提出问题、意见的反应。
（3）部属是否主动前来沟通意见。管理者都非常欢迎部属能主动地前来沟通意见。但事实上，大部分的部属都不会主动讨论。不仅限于特定的人员，其他的部属又能聊到怎样的程度（诊断5）？是否会以行动表示想与上司交谈的意愿？甚至是否不需要问，部属也会积极地表示意见、提供信息、提出提案（诊断6）？部属是否会告诉管理者不满或烦恼的事情？或许有人认为部属不来商量，是因为心存不满。这些情况管理者都应该考虑到。
□沟通能力诊断二
诊断表
2。诊断说明
（1）对于告知的信息、资料的理解程度如何。对于工作或职责的各项活动的必要信息资料，或是部属想知道的信息、资料，都能毫不隐瞒地提供给部属。但并不只是通知信息资料就可以了。最重要的是，部属要能真正了解信息、资料，并能善加利用。如果部属没有好好利用，就必须给予指导。
（2）对命令、指示的理解程度如何。有些管理者不能仔细地下达命令与指示。关于这一点，是大家所争议的，因为从能让部属思考的观点出发，这样做是对的。如果凡事都交待得很清楚，部属很容易。但是指示、命令若太笼统的话，其他人都不容易了解，这样也不行所以应该重点式地提示，避免部属理解错误。并且还要按部属的不同，而改变命令、指示的下达方式。所以各位管理者都应把握命令下达的指示。此外还应确认部属是否适时适当地提出报告。如果没有的话，就应该考虑问题是否出在管理者的身上了（诊断4）。
（3）部属间的意见沟通如何。管理者必须思考部属意见沟通的灵活性。例如交流信息为的就是预防过失或错误的发生。在工作中，对于感觉有危机的事或察觉到的事，可以通过相互的讨论而引起对方的注意。而且也可以检查造成危机的原因，以及改善措施。如果不这样就会铸成无法弥补的大错。因此应确认部属是否只与特定的某人交流，是否不分身份、年龄性别，而能够积极地与任何人进行交谈讨论。
四、辅助上司分析
□行为准则
1。让上司没有负担，并且能安心地履行职务
所谓辅助上司，就是协助上司，让上司易于履行职务。因此首先就是不能造成上司有任何负担，不能减少上司执行职责的时间，也不能使上司更加忙碌。如果上司担心部属的职务执行，连琐碎的事都得亲自指示部属，或者部属凡事都依赖上司，都要经过商量要求指示或依赖上司解决问题的话，这就等于妨碍了上司职责的执行。
2。彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现
身为管理者应该真正地了解这些事。除了仔细听取上司的说法并加以领会，还必须陈述自己的意见，以协助上司实现其方针、意图。
3。借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划和问题解决
上司在决定方针、决策、拟定计划、思考问题解决问题时，需要多方面的意见——所属范围的情报、资料、意见等作为参考。这等于是参与上司的意见与问题的解决，所以辅助及参与可以说是一体的两面。
4。迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略
辅助上司时就应该积极地接受上司的指示，并地提出意见。因此平日要收集整理情报、资料，处于随时可利有的状态，而且做好随时对承办范围可以提出意见的准备。此外，对于不能立即答应的事项，不能为了避免造成负担就说办不到，而应该思考该怎么处理，以不负上司的期望，积极努力去做。
5。考虑上司所需内容的报告，并适时适当地提出
做报告应该站在上司的立场，上司需要一份怎样的报告，其内容、做法、时机等都需考虑到。事情处理得不当就辩解，或推诿等行为内容都是差劲的报告。
6。将上司的想法、方针贯彻于部属心中，并达成共识
上司的想法、方针不仅要转达给部属，还要说明直到人们都理解为止——彼此协商，谋求管
理者与部属一致的理解。而且要获得部属全员的支持，并让部属思考该如何行动。
7。促进上司与部属的意见沟通，构成良好的合作关系
应促进上司率与所属人员主动沟通意见，以图构成良好的合作关系。如此也可使上司的愿望得以实现，这也算是辅助的一种方式。因此身为上下沟通管道的重要人物，应积极致力于这方面的工作。
8。上司同样地要与其他管理者积极合作
上司极希望集团间通力合作，并且与管理者彼此商讨方法。因此共同合作以取得上司的理解，也是辅助中的大事。
9。获得上司的信任，促进意见沟通和相互了解
如果不被信任的话，上司会对辅助的行为保持怀疑的态度。意见沟通、相互了解不够充分的话，管理者就很难知道该辅助哪些事。
10。辅助上司可令上司感动
辅助是援助上司的行为，另一方面，管理者本身应该指它当作是必要的职责，这样可以令上司感动。
11。确认上司对辅助的反应，并考虑方法
确认上司如何接受辅助，观察上司的行动，听取意见。这样可以重新评估辅助的方法以及今后的做法。
□辅助态度诊断
1。辅助态度诊断目的
（1）了解上司的意图，加深彼此理解。
（2）考虑辅助的方式，为上司工作。
2。辅助态度诊断说明
（1）确实弄清辅助之事。不可含糊地辅助上司，或不先在脑子里打个底，应该弄清自己该做些什么，并加以确认才行。辅助上司由于会让人认为与日常管理者的工作没有太大的关连，因而容易遭到忽略。为了使它更加清楚，最好将辅助的事项写下来。而且也为了避免一厢情愿，应与上司会谈，知道上司对你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的现象。
（2）在辅助方法上多下功夫。唯有弄清楚辅助上司的内容之后，才可能知道自己该采取什么步骤与方法。尽管你诚心诚意地想辅助上司，如果方法不当的话，无异是弄巧成拙。因此事前你必须了解上司的个性、立场，然后再根据观察结果，采取最适当的对应方法。
（3）努力工作感动上司。就辅助上司的另一方面而言，可以说是希望上司能采取众所期待的行动，因此要努力让他知道你所期待的行为。其中一种方法就是制造部属与上司协商的机会，这样不但能使上司可以直接获知部属所期待的事，同时也能让部属知道上司的期待因此可以达到上司与部属意见完全沟通的效果。
（4）改变立场，给予辅助。这是指站在上司的立场观察事物、思考问题而言。以上司的立场来观察事物，确实可以拓宽视野，改变对事物的看法。所以站在上司的立场去观察“辅助”的内容，便可以扩充辅助的内容，并找到自我启发的目标。因此借助辅助内容的实行，可以达到自我启发。
□辅助方法诊断
1。辅助方法诊断目的
（1）让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。
了解上司的意图、期待。
2。辅助方法诊断说明
（1）让上司有更多的时间执行本身的任务。不造成上司任何负担，换言之就是不麻烦上司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，实现上司的期望。因为这样做可能获得上司的依赖。如果得不到依赖，上司对你就有所牵挂，他就必须随时注意你、帮助你。因此应注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解等，以取得上司依赖的态度。
（2）不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动。这时候，就关系到权限移转的问题，但自己还是要有管理者应有的态度，判断、思考自己该做的事情，而在决定并与上司商量后彻底执行。若凡事都需通过上司，与上司商量，就无所谓权限转移了。
（3）让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。上司在规划自己的时间时，对于其指示的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，对指示应采取令上司安心的应对、行为。诸如应答模棱两可、常藉口说些理由的回避态度、没有自信的应策、凡事仰仗指示等行为，会令上司担心你底气不足。为了让上司安心，必须让他肯定你的能力。除了拿出实绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番。而且不只是有语言，还要列举具体的事件，向上司说明以什么方法来执行较妥。实际上，在接受权限转移时，应积极争取别人交付工作给你的机会（诊断6、7）。
（4）监督本身应受部属依赖，并将部属团结在一起。上司在执行计划时，会担心员工是否团结一致。若能消除这种挂念的话，就可减轻上司的负担。
□报告与情报提供自我诊断
1。报告与情报提供自我诊断目的
（1）协助上司执行职务时，要提供有益的情报。
（2）呈报意见，并提出确切的报告。
2。报告与情报提供自我诊断说明
（1）当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。例如提供上司需要的情报资料、呈报意见、提出问题、参与问题解决、承担上司布置的工作、适时适当地提出报告等通过这些行动可以参与更深入的经营。管理者可以说肩负着参与经营的任务，所以应积极地利用这种机会。
（2）了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如管辖的形势等，应提供上司想知道的必要信息、资料（诊断1、2、3）。因此，可制成一览表，平日就做好资料的收集与整理，以便应付上司的需要。当然管理者本身也可以利用。管理者应该提供上司所依赖的信息、资料，在收集的方法上下功夫，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料。
（3）研究该对什么事呈报什么意见。由于灵机一动而想到的意见，不能当做意见呈报，应该有明确的方向。例如上司的方针、目标、计划、现存的问题、部门的改革、部属期望的事、上司思考的事等（诊断6）。
（4）解决问题时，上司应询问管理者的意见，并共同解决。避免增加上司的负担，应积极地参与问题的解决。这种态度、行为，可以获得上司的依赖（诊断7）。
（5）适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案（诊断8～9）。
□辅助关系诊断
1。辅助关系诊断目的
成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。
（2）创造与部属的合作关系。
2。辅助关系诊断说明
（1）理解并贯彻“上传下达”。管理者必须将上司的想法、方针、指示事项等彻底让部属理解，但这种行为实际上很容易流于形式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。这就经营者经常抱怨上情下达做得不够彻底的原因。所谓的理解，是指要加以领会、付诸于行动例如就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动，积极地处理指示的事项（诊断1～3）。而不是如法炮制地单向传达，而应该就具体的事件相互协商、研究、处理。
（2）选出部属中的代表，将下情呈报上级。管理者不可以扭曲部属所表达的意见、期待、要求，而应原原本本地传达给上司。应注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不能只是转达，同时还要表达身为管理者的意见或要求。若只是转达的话，就如同是传声筒而已，等于放弃身为部属代表的立场。所以不能只是把话带到，而应该设法让上司有所回应并将上司的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会依赖你，也不会向你表明想法、意见、要求，最后整个组织的风气就完全被破坏了。
（3）善用上司与部属沟通意见的机会。意见的沟通并不能顺其自然地发展，而是要靠某种机会，而管理者就必须制造这种机会，并研究如何善用它（诊断6）。例如制造交谈的气氛、思考某一话题、想办法解决问题等，都是有效的沟通机会。
（4）让上司肯定部属。管理者肯定部属分别有直接肯定的方法与间接的方法，要上司肯定部属也是其中的方法之一，这样可以使上司与部属构筑成良好的关系（诊断9）。
第二章 哈佛经理职责检测
一、解决问题分析
□行为准则
1。监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题
解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。
2。在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源
问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题
