决胜千里,市场营销战略与战术-第11章

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　　　　普林斯利用大号产品获得成功之后，又开始考虑生产小号产品，并且正在这
样做。用一位网球店店主的话来说就是，“他们没有和带他们进舞厅的人一起跳
舞。”

　　　　□分销侧翼战

　　　　另一项有力的战略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，你可以打通一条新
的分销渠道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。手表一度几乎仅在高级
百货商店和珠宝商店出售。自从天美时公司利用食品杂货店侧翼进攻已在市场上
站稳脚跟的老产品之后，这种情况即告结束。爱芳是首创挨门挨户推销化妆品的
公司，这是一种对若干种已经固定下来的分销方式的侧翼进攻（爱芳正在沿着富
勒刷子公司和其他公司开辟的道路前进）。可能打击力最强的侧翼进攻是由哈尼
斯发起的，70年代初期，哈尼斯的“莱格斯”

　　　　（Lleggs）牌裤袜售价低廉，在作品和杂货批发商店的货架上销售成功。在
新颖的包装和强大的广告攻势支持下，莱格斯在5　年内就占领了整个裤袜市场的
13％。

　　　　□产品样式侧翼战

　　　　自从宝碱公司的浪峰牌牙膏获得了美国口腔协会的批准并迅速高居牙膏市场
销售首位以来，至今再也没有任何一种牙膏能取代它的地位。然而，从那时起已
有几个品牌的牙膏利用产品样式通过侧翼运动取得成功。

　　　　第一个品牌是在70年代初期由莱佛公司推出的。当时，莱佛公司觉得，一个
看去像清洁漱口剂的产品将使消费者感受到清洁剂气味。然而，假如用它来刷白
牙齿的话，还需要加入磨蚀剂。莱佛的两位科学家发现了二氧化硅磨蚀剂，它从
未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方制成一种半透明的胶滞体。最后，莱佛推
出了“克劳斯普”牌牙膏，其清洁胶滞体呈红色。这种牙膏在销售中一举跃居第
三位。

　　　　你可能会认为这种胶滞体的配方是实验室里某次偶然发现的结果，那你就错
了。“克劳斯普”牌牙膏的概念是牙齿刷白物和漱口剂红色清洁胶滞体的合成物，
这也是一种市场营销战略。这两位科学家积极寻找能使这一概念付诸实施的混合
物，其中蕴藏着优秀战略思想带来的战术利润。如果你知道了它就是你刻意寻求
的东西，那么，当你碰到它的时候你就能非常容易地认出它。

　　　　莱佛的下一步骤也是匠心独具的。它决定在“克劳斯普”牌牙膏里添加氟化
物，目标市场是6　～12岁的少年儿童。不过，莱佛没有重蹈大众汽车公司的覆辙，
它没有扩展自己的战线，没有推出含有氟化物的牙膏。它设计了一种新的品牌，
取名艾姆（Aim　）。大规模的牙膏战一直是在消费者口腔里决胜负的。少年儿童
喜欢甜味牙膏，他们的选票通常可以决定整个家庭使用牙膏的品牌。艾姆是种含
有氟化物的甜味胶滞体，如同“克劳斯普”一样，它也创出了牌子。这两种品牌
的牙膏已占有2O％的市场份额。

　　　　然而，一家叫做毕肯（Beecham　）的公司证明了用新鲜气味加上以少年儿童
为侧翼进攻目标的途径不止一条。在艾姆的知名度有了惊人提高的几年之后，毕
肯推出了阿克。弗莱什（Aqua—fresh　）这种对牙齿有双重保护作用的牙膏。它
与艾姆有着明显差异，它是一种白色牙膏（出于争夺少年儿童的考虑）加上蓝色
胶滞体（带有清洁气味）的混合物。

　　　　作为一种观念，不同样式的牙膏，其发动侧翼战的方式也是多种多样的。

　　　　几乎所有产品都适用这种技术。例如，条形肥皂作为市场营销历史最悠久的
产品之一，它至今在一系列添加剂肥皂中幸免淘汰之厄运。多年来，市场上一直
畅销着含香料、除臭剂以及润肤霜的肥皂。最新型的肥皂是软性皂，它是液体皂
的雏型。软性皂证明了首创的重要性。在一段时间内，液体皂占到肥皂市场的50
％。今天，大多数仿制品已不复存在，而软性皂却居首位。

　　　　□低卡路里侧翼战

　　　　在许多人都为发高烧所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林。魁辛”（无脂
肪熟菜），它是一道单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到　300。　人们的兴趣突
然间发生了变化。全美各地的健康俱乐部如雨后春笋般地纷纷出现。

　　　　难怪林。魁辛取得了持久的成功。在不到一年的时间内，它已占领了美国10
％的冷冻主菜市场。斯托夫颇具古典军事雄风，它在一场大型推销攻势中推出了
这一产品。它不是蹑手蹑脚地潜入市场，也没有进行广泛的市场试销。

　　　　林。魁辛的广告宣传也是声势浩大的。在第一年，其广告费为所有冷冻主菜
广告费总和的1/3。同时，斯托夫还具有古典的追击雄风，继续保持着林。魁辛对
竞争者的强大压力。随着这一品牌的成长发展，它控制了冷冻熟菜市场，有效地
阻截了竞争者的攻势。

　　　　□侧翼战成功的要素

　　　　侧翼战不属于那些胆小鬼和优柔寡断者。它是一场有可能大发横财同时也有
可能倾家荡产的赌博。而且，侧翼攻击更需要有想象力和预见力。大号网球拍是
否有市场？在普林斯有所行动之前，根本就无所谓大号网球拍的市场。

　　　　重视调查研究的市场营销经理们时常感到侧翼战相当难以实施。他们总想用
调查研究来取代预见。“您想用一只大号网球拍吗？麦肯罗先生？”这是个任何
人都无法回答的问题。潜在购买者无法知道如果将来他们的选择有了很大改变后
可能会买什么商品。一场漂亮的侧翼战能对顾客的选择产生实际影响。

　　　　“您愿意花2000美元买一台个人电脑吗？”1O年前大多数人都会说不愿意。
而今天，他们中的许多人正从兰德电脑商店走出来，手里拿着苹果机和IBM　的PC
机。侧翼战常常需要行业领导者的合作才能成功。这句话是对下述情况的错误解
释，即IBM　公司本身存在着小型电脑的潜在市场，它让苹果机得到了起步的机会。　
IBM　赠送给苹果机的礼物就是4　年时间。设想一下你正在考虑发起侧翼运动，你
能指望的时间又是多少？

　　　　观察市场形势的一种方法是阅读商业报刊。行业领导者通常会将其未来的打
算公开化。如果它们已经处在明显的地位去阻止别人的某种发展，一般来讲，你
就可以获得额外时间。在它们能够模仿你的行动之前，它们不得不吞下自我主义
的苦果。这种情况可为你提供时间。

　　　　另一种因素是生产的领先时间。在通用汽车公司能够在市场上投放小汽车之
前，大众汽车公司可望得到几年的时间。在汽车行业中，即使每年车型都变化，
从设计到投产也需要3　年时间。一辆完全新型的汽车（如超小型汽车）所需的时
间更长。第一辆大众汽车于1949年打入新泽西州，直到1959年通用汽车公司才推
出第一辆“考维尔”牌汽车。从那时起，日本也介入了这场激烈的竞争，对美国
发动了高速小型轿车的入侵战争。防御将领们深知，阻截一场入侵的最佳战场是
在敌人尚未站稳脚跟的海滩。市场营销战也应如此。不幸的是，当通用汽车公司
以及美国汽车业的其他公司花时间和精力去抗击这些小轿车时，这些进口车从海
滩开往城市、乡村已有很长时间了。

　　　　二、市场营销游击战原则

　　　　在军事史上，中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业上，
游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地
上一显身手。

　　　　当然，规模的大小总是相对的。最小的汽车公司（如美国汽车公司），也要
比最大的剃须刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美国汽车公司应开展一场游
击战，而吉列应进行的，则是一场防御战。可是，比你自己的规模的大小更重要
的事情，是要看你的竞争对手的规模如何。市场营销战的关键是要按照竞争对手
的状况，而不是根据你自己的情况，来决定你所应采取的策略。

　　　　□在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分

　　　　这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它
一些大公司难以进攻的方面。进行游击战并不能改变市场营销战当中的数学和哲
学（大公司依然压倒小公司），只是一场游击战总是要求减小战争的规模，以便
在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量使自己变成小池塘
里的一条大鱼。

　　　　同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇上，
你总能发现一些百货商店、餐馆、旅馆，它们的规模要比希尔斯（Sears　）、麦
克唐纳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯来提供一
些适宜的商品、食物和服务。

　　　　这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一点。
真正的要点是，那些想要获得成功的游击者，必须在其它情况下，如市场部分的
划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。

　　　　例如，罗尔斯——罗伊斯（Rolls　—Royce　）正在汽车行业中，进行一场高
价格的游击战。它们在价值10万美元以上的汽车市场上取得了优势。事实上，它
们已经拥有这一市场，没有人想在这里与罗尔斯——罗伊斯竞争。因为一方面，
现存的市场太小，另一方面则是罗尔斯——罗伊斯至少要在竞争的开始阶段占有
巨大的优势，数学意义上的优势如今正站在罗尔斯——罗伊斯的一边。

　　　　你曾听说过一个名叫幻想计算机（putar—vision）的计算机公司吗？

　　　　他们在CAD　工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型
的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方面。例
如，在计算机CAD　方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额
是21：　19。这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须
不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内吃败仗，那么这场
战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，
哪怕这一市场再小，也是如此。

　　　　在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯——罗
伊斯就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，
是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近领导者的阵地，
其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯——奔驰（Mcrcedes—
Benz）就是一个针对着卡迪拉克（Cadillac）的高价侧翼进攻者，它成功地从通
用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞维尔（Seville
），以防御客观存在的地盘。但罗尔斯——罗伊斯所发动的，则是一场真正的游击
战。从字面上来理解，罗尔斯——罗伊斯可能从其它别处抢走了一些生意，但它
的战略设计并非是要夺取某个竞争者的阵地。罗尔斯——罗伊斯的经销商可能从
另一个汽车经销商那里抢来了一些生意，但也可能是从一个市政债券代理商或一
个珠宝商店那里抢来的。

　　　　至于游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。

　　　　一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，
现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实在是
一个错误。

　　　　你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经

　　　　常能看到有些公司由于其过度的扩张——在太大的地域内、在太多的市场中
推出了太多的商品，而最终分崩离析！当然，有时候对一个游击者来说，改变其
战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过
逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么罗尔斯
——罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯——奔驰，
以及BMW　那里抢来一些生意呢？其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付
强大的竞争者所必需的人力财力资源吗？有时候也许会有，但更多的时候是没有！
为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击
阵地，进入到一个开阔的地带中去。

　　　　那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼
进攻呢？为什么罗尔斯——罗伊斯就不能在继续销售其价值　15　万美元的汽车的
同时，也销售价值5　万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢？
对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌不能同时承担起两种
不同的观念！低成本的罗尔斯——罗伊斯必将削弱它在高价产品市场中的地位，
且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的罗尔斯——罗伊
斯轿车呢？这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在30年代，派卡德公司　
（Pacrard　）推出了一种低价形象的高价汽车派卡德。克里帕（Pacrard　），结
果，便宜的克里帕汽车卖掉Clipper　了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标
从汽车行业中消失的最主要的原因。

　　　　另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从
有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制
扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。

　　　　□不管你多么成功，永远也不要像领导企业那样行事

　　　　对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级
轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。

　　　　大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛商学
院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司等那样来
开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没有培养出来过
优秀的领导人员，相反，它们培养出来过！但却是为大公司培养的，正是这些大
公司的历史构成了他们全部课程的核心。但是，游击战的战略战术，与那些运用
于《幸福》500　家以上的大企业的战略战术，是截然相反的！成功的游击者的经
营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时间表！

　　　　让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一半以
上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是直接对外
的。只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的！而有些雇员在公司中
干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对手的人员，这些人
就是美国企业中的“厨师和理发师”。

　　　　一个开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在“火线”上的人员所占的
比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结构图、职
业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可能地使所有的