决胜千里,市场营销战略与战术-第17章

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味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。

　　　　当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心目中
“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大谈其汽车具有“宽敞的空间”

　　　　时，“甲虫”以其体积小而独树一帜。

　　　　因战术不当而导致失败的也不乏其例。60年代西格拉姆设想推出一种与颇受
人们喜爱的“吉姆。宾”和“老爷爷”抗争的新的波旁威士忌。结果，由于“本
奇马克”波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。

　　　　其次，战术必须具有心理上的竞争优势。换言之，战斗由于发生在潜在顾客
的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争者往往被忽视。与
此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这种份量与事实
不尽相符。战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实际情况怎样。

　　　　总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企业的市场营销计
划得以有效实施的进攻位置，这一位置之于企业营销恰如支点之于杠杆。

　　　　但是，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；必须把战术演变成战
略。如果战术是钉子，战略则是锤子，两者必须兼有方能在市场竞争中立足。

　　　　□何谓战略

　　　　战略不是一种目标。战略好比人生，目标并不重要，重要的是旅途本身。

　　　　自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定想要达到的目标，然后再使出
浑身解数达到目标。

　　　　然而大多数目标并非一蹴而就，不少注定是要落空的。市场营销如同政治一
样，是一门可能性的艺术。

　　　　当罗杰。史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM在三大国内
汽车市场中所占份额最终将由1980年的66％上升到70％。为实现这一目标，GM开
始进行一项500　亿美元的现代化项目。然而，时至今日，通用汽车在三大国内市
场所占比重为58％并在继续下降，GM的北美汽车部每年的赤字额高达数亿美元。
史密斯的目标之所以落空是因为没有建立在正确的战术基础上。

　　　　按照我们的定义，战略不是一种目标，它是一种具有一致性的市场营销方向。

　　　　战略具有一致性的含义是指它提炼于业已选定的战术。大众依靠小型车获得
了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创意提高到一致性战略高度，因而在进
入美国市场时没有继续实施“小型车”战术，代之以体积大、速度快、价格昂贵
的大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。这反为日本人运用“小型
车”战术铺平了道路。

　　　　其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。产品、订价、分销、广告——所
有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战术的运用。

　　　　（设想战术是某种特殊波长的光线，而战略则是调谐这一光波的激光器。必
须兼有两者才能穿进未来顾客的头脑中）。

　　　　最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向，一旦建立，不可
轻易改变。

　　　　战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。把企业的全部资源纳入统
一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限
度地发挥。商场如战场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先运用，懈怠者
只有坐失良机。

　　　　□战术与战略的对比

　　　　战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但焦点在战术上。

　　　　战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则很可能平淡无奇。

　　　　战术独立于时间且相对恒定，战略则延续一段时间。降价出售是美国大多数
商店问或运用的一种战术，而折扣商店则每天降价出售一次，它是把降价出售作
为一种战略。

　　　　战术具有一种竞争优势，战略则用以保持这种优势。

　　　　战术相对于产品、劳务或企业具有外在性，它甚至可以不是企业自己制定的，
而战略是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作。

　　　　战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或企业导向的。

　　　　逆向营销的原理很简单：从特殊到一般，从短期到长期。

　　　　切记逆向营销的唯一性内涵，即寻找一个行之有效的战术并把它演变成战略，
仅仅是一个战术，而不是二个、三个或四个。

　　　　□一种战略与多个战术

　　　　大多数经理在观念上总是把一种战略和多种战术联系在一起，即他们寻找的
是一种可以表现为许多个不同的战术的战略。传统的市场营销也强调运用大量的
战术拓展不同的市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着很多的战术。

　　　　据《华尔街日报》报道，当约翰。M。斯达福德成为皮尔斯伯里（Pillsbury　）

　　　　的总经理时，他的第一个举措便是成立一个委员会就公司的“任务与价值”

　　　　写出一份冗长的报告。看来他在管理上也笃信摩西的方法——先上山取得真
经，然后下山来恪守十戒。不幸的是这个方法并不奏效，经理们在汉堡王和皮尔
斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能有效地执行公司的任务，而斯达福德本人也
因没有信守“汝须取得令人满意的利润率”的戒律而被解聘。

　　　　大多数将领，无论是在军事战还是在营销战中，都不喜欢把注意力放在战术
上，这令他们感到索然无味。他们喜欢高高在上，泛泛而谈，坐在“金字塔”顶
层筹划公司的“任务与价值”。

　　　　当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当“教皇”产生一种不可遏制的
冲动。而一旦他到达权力顶层，他就喜欢“自由”，自由地摆脱琐屑的战术细节，
自由地投身于市场营销能给人以兴趣和满足的一面——公司重大战略的发展。

　　　　□战术是战斗胜败的决定因素

　　　　然而营销战的胜败与否是在战术层次而不是战略层次上决定的。越战是在越
南失败的，而不是在华盛顿。在营销战中，人们应当开始认清是战术决定经营的
成败与否。

　　　　战术可以相当简单，多明诺（Domino‘s　）的汤姆。莫纳汉采用的战术仅仅
是把力量集中在比萨饼的送货上门上。尽管这远非什么浩大的激动人心的壮举，
但却是独一无二、不同凡响的，因为没有第二家连锁店这么做。请留意多明诺只
运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上门，而不是送货上门加顾
客带走食品、加餐厅服务、加汉堡包、加热狗等等的大杂烩。

　　　　多米诺成为饮食业世子的关键在于送货上门战术所具有的战略内涵，通过建
立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小组网络，多明诺得以最早实现“30分钟
内比萨饼送货上门，保您满意”的服务宗旨。

　　　　□寻找符合战略的战术

　　　　习惯于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术，他们有时会把某
种自下而上的工作程序误认为是逆向营销，事实上他们寻找的只是符合既定战略
的战术。

　　　　“送货上门连锁店，不符合我们的战略”，比萨哈特当时很可能做出如是反
应，“我们经营的是餐厅业务。”结果，莫纳汉一举发财，而比萨哈特却坐失良
机。

　　　　经理们在商场的角逐中总希望找到有效的战术，但对顺向思维者，由于他们
事先已打算好做什么，他们寻找的只是做的方法，这种思路的弊病是十分明显的。

　　　　□逆向营销所强调的蛮化

　　　　逆向营销强调的是企业内部的变化。没有产品、服务、价格和分销渠道任何
一方面的变化，所谓战略只是一纸空文。

　　　　传统的自上而下营销强调的是环境的变化，党见的说法之一是“为完成市场
占有率提高　10　％的目标，我们必须增强顾客对我们的产品的品牌偏好。”换言
之，企业自身不改变，却试图改变市场，这正是自上而下思维的最大弊端。

　　　　纳粹陆军元帅欧文。隆美尔曾经说过：“如果战略不能被在战术上得以贯彻，
再好的战略也没有用。”不幸的是，隆美尔是在为历史上最臭名昭著的自上而下
思维者效力。隆美尔为此付出了生命的代价，而在营销战中要安全得多，与公司
战略相左最多只会付出工作上的代价。

　　　　□战略的目的

　　　　在市场营销中，最无意义的做法之一是围绕着一张会议桌评估战略。

　　　　战略无所谓好坏之分，只有战术上有效的战略和战术上无效的战略之分，从
这个意义上说，究竟什么是战略的目的呢？

　　　　战略的目的是防止竞争对本企业战术的损害。

　　　　单独的多明诺送货上门小组可能极易被市场领导者比萨哈特挤垮，但是依靠
“发展成遍布全国的送货上门连锁店”战略，多明诺成功地在市场上站稳了脚跟。

　　　　战术是产生实绩的谋略，战略则是产生最大，战术压力的企业内在机制。

　　　　在法国战场上，德国人的战术是利用英国远征军以北和法国军队以南的“缝
隙”，战略是保证其装甲师兵团穿越阿登的攻势成功。

　　　　战术支配战略，然后战略推动战术。任何厚此薄彼的说法都是对逆向营销本
质的曲解，两者之间的关系才是市场营销成败的决定性方面。

　　　　飞机设计中什么是最重要的；引擎抑或机翼？都不是，两者之间的关系才是
决定你所设计的飞机能否离开跑道的关键。

　　　　战术是直接对经营产生影响的创意，而战略则为战术增添双翼，从而使企业
经营展翅翱翔。

　　　　□自上而下营销与逆向营销的对比那种自上而下进行筹划的经理是在迫使事
情发生，而那种逆向进行筹划的经理是在寻找可资利用的事情。

　　　　自上而下营销的经理追随现有的市场，而逆向营销的经理总是在寻觅新的机
会。

　　　　自上而下营销的经理是内向型的，在逆向营销的经理是外向型的。

　　　　自上而下营销的经理认为为了长远利益可以牺牲眼前利益，逆向营销的经理
则坚信只有抓住现在才能把握未来。

　　　　八、选定市场营销战术

　　　　在确定市场营销目标之后，逆向营销的下一步就是选择一个有竞争力的战术
并将其发展成为一个战略。在选择战术时应记住以下几个原则：

　　　　□战术不是公司导向的

　　　　选择一个符合经营战略需要的战术，这是自上而下思维的市场营销产生的最
大弊端。施乐公司购买了一家计算机公司（科学数据系统公司），仅仅是因为它
能满足公司要向顾客提供成套办公室自动化设备的战略。这是个耗费10亿美元的
错误，顾客已经有过多的计算机公司可供选择：随便提几个，比如IBM　公司，数
字设备公司、王安公司。

　　　　新推出的产品，十分之九都是为了填补公司生产的空白，而不是为了填补市
场的空白，这也许就是十分之九的新产品都失败的原因。如果公司的目标集中错
了，在组织内部也许会使你获得某些甜头，但是在组织外部（即市场上），却可
能导致灾难性的后果。

　　　　□战术不应是顾客导向的

　　　　市场营销的巨大神秘之处就在于，这场竞争总是以“为顾客服务”为名。

　　　　许多市场营销人员生活在一个梦幻的世界里，他们天真地相信市场是纯净的、
未开发的，即相信市场仅仅是公司和它的顾客两个人的“游戏”。在这种幻觉下，
一个公司总是设计一种产品或服务来吸引顾客的需求，然后梦想利用市场营销就
可获得大丰收。其实，并没有纯净的市场，真正的市场竞争和营销，是在由一大
批竞争者和被他们或多或少、或强或弱吸引的消费者组成的市场上进行的。一个
市场竞争也是由两部分组成：吸引住你原有的顾客，而同时又要设法把其它顾客
从你的竞争对手中抢过来。

　　　　新产品的情况如何？当然，当你推出一种市场上空白的新产品时，你总会认
为市场上就一定有一大片纯净的土地在等着你。其实情况未必如你想象的那样，
在索尼公司推出贝达马克斯录像机之前，录像机市场情况如何？当然是空白。索
尼公司是以电视机的拥有人数来估计它的潜在市场的，但是情况并非如此，事实
上并不能保证他们之中人人都会买一台录像机。

　　　　尽管种种关于在未开发市场上吸引顾客需求的议论，大多数的市场营销人员
还是情愿在现有市场上推销产品，并且同强大的对手展开竞争。

　　　　□侧翼进攻的特例

　　　　我们这里所说的侧翼进攻，意思是指以较大差别推出一种产品的新品种。一
个典型的侧翼进攻，是从价格的角度出发，以高价或低价进攻。例如，梅塞德斯。
奔驰轿车，从高价侧翼进攻卡迪拉克轿车；大众轿车从低价侧翼进攻雪佛莱轿车。
奥维尔。雷登巴奇美食家爆米花从高价侧翼进攻快乐时光爆米花。

　　　　侧翼进攻是非常有效的，遗憾的是，许多市场营销人员却反对这种做法，他
们认为，这种进攻有一定的风险，同时至多只能占领未开发的市场，比如在奥维
尔。雷登巴奇以前，高价爆米花市场就是空白的。然而，必须注意的是，你不能
同时占有两种好处，不能既享受在未开发市场经营的优势，同时又享受已开发市
场的好处。

　　　　□战术应该是竞争者导向的

　　　　不久以前，德尔塔公司决定向“频繁乘机者”俱乐部的成员（包括新成员）
发放一种“三倍里程”的奖券。这看起来是个好主意，似乎一定会为德尔塔公司
吸引大量新的业务机会，然而同时这种新的做法也吸引了美国航空公司、联合航
空公司、泛美航空公司、TWA　航空公司和伊思藤航空公司。事实上，所有德尔塔
公司的竞争对手都加入了这个行列，并且付给同样的奖券。

　　　　结果，除了这些频繁乘机者获益之外，没有人得到好处。德尔塔公司的这种
做法，不是竞争者导向的战术，因为它能被很快模仿。

　　　　但是，当汉堡王公司发起“烘烤而不油炸”的运动时，麦克唐纳公司就不会
马上放弃在其饭店原有的油炸食品，把它们放在烘烤箱中。因为如果这样做，就
要花费大笔的开支。在选择战术时，速度是要考虑的一个重要因素，如果竞争对
手不能快速地模仿你的战术，那么你就有时间使你的产品首先赢得顾客。大多数
飞机乘客不知道德尔塔公司首先推出“三倍里程”的概念，因为在其他竞争对手
闯入之前，德尔塔公司没有足够的时间在顾客心中建立起这个概念。“烘烤而不
油炸”则是个很好的竞争者导向的战术，因为它不能很快地被模仿，并且也不能
被大规模地模仿。当米歇林公司（Michelin）

　　　　推出经向帘子布轮胎进攻美国市场时，在随后的几年里，它一直使固特异公
司和火石公司处于守势。既使是美国轮胎工业的大头，要投资设备生产这种轮胎，
也将花费好几年的时间，才能使生产线运转起来。

　　　　一个战术不仅要能刺激消费者去购买，而且也要能刺激竞争对手去模仿，但
又不能被快速模仿。只有能向一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值得考虑的战
术。

　　　　然而，多数市场营销方案包括赠券、回扣等等一系列做法，这些做法是