决胜千里,市场营销战略与战术-第19章

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而他们得到的回报却是可信任性。“韩国制造”标志着某种不足，但它说出了海
云戴。依克塞尔商店低价的原因，回答了该商店的价格如此之低，它是否会有有
利可图这个问题。

　　　　□“世界上最贵的香水”

　　　　这个简短而引人的广告用语，是快乐牌香水使用的，事实上，高价战术也是
提高产品可信任性的一种方法。一个产品的高价说明什么？——这个产品必定值
这么多。从感觉上说，高价似乎表示这个产品本身就包含有某种好处。这就是许
多高价侧翼进攻获得成功的强有力的促进因素之一，梅塞德斯奔驰汽车、阿布索
鲁特伏特加酒、克雷。波旁芥末就是其中三个例子。

　　　　值得一提的是阿布索鲁特伏特加，它比斯米尔诺夫伏特加价格高　5O　％，阿
布索鲁特的销售量却以惊人的速度增长。在过去的4　年里，销售量增长了四倍，
现在阿布索鲁特在美国伏特加酒市场上排名第四，年销售超过100　万箱。

　　　　如果高价会给任何产品都带来好处，那么为什么不尽量把每个产品的价格都
订的较高呢？这是因为价格和需求是反比的关系：价格越高，则需求越低，罗尔
斯。罗伊斯汽车很值钱，然而由于它的价格较高，所以销量很小，因为大多数人
支付不起。你必须按需求定价，使价格和需求平衡，你可以以低价销售100　万辆
福特汽车，它赚的钱，要比以高价销售1000辆罗尔斯。罗伊斯汽车多的多。

　　　　价格仅仅是需要考虑的关系到战术的因素之一，还有许多其他因素值得考虑。
在小商品充斥的市场上，或许你会发现一个很有竞争力的大件商品；在妇女用品
占主导地位的产品种类中，或许有一个是很有前途的男子用品；或许你会找到一
个像索尼公司所做的追求小型化那样的战术。然而，埋头在本公司内部，你不会
想到一个很有竞争力的战术，你必须亲自到市场上去寻找。

　　　　九、选定市场营销战略范

　　　　现在是该把战术转化为战略的时候了。

　　　　在激烈竞争的情况下，小凯萨比萨店曾运用“买一送一”的战术，来与毕塞
克、教父等比萨店抗衡。这种特卖活动，一般都有一定的期限（如一天、一周、
一个月等）。主要用于刺激初次购买。通过向潜在顾客提供某些初次购买的优惠
条件，可能会使其中一部分人在正常价格下，成为企业的长期顾客。

　　　　这是大多数战术的正常命运。然而，小凯萨之所以能够通过这种特卖活动将
战术转化为战略，关键还在于这种活动的持续性。为了将战术转化为战略，必须
加进时间的因素，并努力使战术与企业组织机构融为一体，进而使之成为企业的
主要战略观念。“买一送一”后来发展成为小凯萨的一致性市场营销方针，从而
使得小凯萨成为美国最成功的比萨饼外卖店。

　　　　大多数比萨连锁店，都被迫在菜单上加进“买一送一”项目，但这些竞争者
的反应，还都只停留在战术层次上。以毕赛克为例，它根本无力将整个连锁体系
改为“买一送一”经营方式，因为它支付不起黄金地段的店面、舒适的桌椅以及
服务员的工资。小凯萨为了长期实行“买一送一”，就必须尽量选择成本低廉的
地段，并提供有限的服务。多明诺也是将战术成功地转化为战略的比萨连锁店，
促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。

　　　　传统的自上而下经营程序，往往以逻辑的方式提出问题：首先，我们想卖什
么食品；其次，运送它们要花多少时间。自下而上经营程序则恰恰相反，它只注
重战术做法，将整个规划程序都颠倒过来了，即：我们能卖什么食品来适应30分
钟送货到家的要求。为了达到这些条件，多明诺将比萨饼的规格减至两种，将上
面的佐料减至六种，并且比萨店只卖出一种可乐饮料。

　　　　将战术转化为战略的重点，在于改变公司内部和产品本身，而不是试图去改
变外部环境。战术就是你的竞争性切入角度，不管是买一送一还是　3O　分钟送货
到家，当将战术转变为战略时，其中的挑战在于要持续保持战略简单明了的特性。
这并不容易做到。难就难在不要为了配合其它产品或战术思想而去改变战略。这
样做会削弱一致性市场营销方针的威力。大多数公司从战略开始，他们先决定要
做什么，然后再试图决定实现战略目标所需的战术。

　　　　埃克森石油公司想销售办公室自动化系统，但潜在的顾客却不想购买他们的
这些产品，而宁愿向IBM　和奔驰购买。埃克森是个有钱的石油公司，它的营业收
入比IBM　和奔驰的总和还要多，它有本钱发动耗资数百万的广告活动，说服潜在
顾客相信埃克森产品的质量以及该公司的诚意。

　　　　但是埃克森公司却遇到了麻烦。这说明，你无法改变市场，你必须改变你自
己，以便与市场想买什么产品以及想向谁来买保持同步。换句话说，你必须找出
一个可行的战术，大量的广告活动并不能替代一个简单而有效的战术。

　　　　□一致性的市场营销方针

　　　　当你从一个单一的市场营销战术起步，进而把它发展成市场营销战略时，你
可以把自己限定在一个市场营销行动上，这样就可以保证有一个一致性的市场营
销方针。

　　　　自下而上的市场营销过程淘汰了许多流行的销售战略。那些笼统、繁杂、难
度过大而无法执行的战略，都会在自下而上的思考过程中自动消失。大多数公司
战略均非以实际情况为基础，从任何实际的角度来看，他们都是无法执行的。

　　　　“我们希望成为高档车市场上的先导”似乎是卡迪拉克公司的战略。在这种
不明确的战略指导下，它生产了一系列高价格的汽车，其中包括希玛隆和阿兰特，
由于它们的战术不完善，这两项产品都惨遭失败。过于广泛、过于乐观、过于笼
统的战略会衍生出一系列的战术错误。然而问题是当战略本身出现错误时，由谁
来负责任？

　　　　受到严惩的通常不是设计战略的将军，遭殃的是从战术角度执行战略者。里
根总统作为战略的制定者没有因伊朗门事件出庭受审。但具体实施战略的人却没
这么好的运气。波因德克斯特、思科特、诺思、海根都被推上被告席成了替罪的
羔

　　　　□单一行动的威力

　　　　当你自下而上思考时，你就会得出单一的战术和单一的战略。也就是说，这
时你不得不迫使自己集中精力于一个单一有力的销售行动上。这是自下而上思考
方法最重要的结果，这也是一流市场营销思考模式的精髓。

　　　　当做自上而下思考时，当你先有战略，然后再去制定战术时，结果一定会有
许多不同的战术。当然，大多数战术并没什么效果。它怎么会有效呢？

　　　　选中它们只是为了“支持战略”，而不是因为它们本身行得通。此外，各不
相同的战术同时存在会使整体的营销计划缺乏一致性，因而使执行结果出现偏差。

　　　　为什么市场营销人员会认为两种行动会比单一行动好呢？一个拳击手会同时
击出左右拳吗？一名军事将领会在同一时间攻击前线上的各个据点吗？

　　　　绝对不会。一名市场营销“将领”会同时用所有的产品去进攻市场吗？会的，
他们经常这么做，但很少有好的效果。

　　　　信奉在市场上全面出击的公司通常也信奉每天12或16小时工作制。他们相信，
比对手更加努力地工作是成功的秘诀。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫
兹仍然大大领先于艾维斯）每天工作12小时的市场营销管理人员总是满怀希望。
他们坚信，他们的雇员比别人更出色，只要工作再努力一点，产品改良上再加把
劲，广告再做得更好一点，他们就能成功，竞争者就会俯首称臣。他们的战略是
争取同市场营销的领导者做相同的事情，只是要求比对手做得更好一点。它就像
将领对部下说，只要我们比对手更努力一点，我们就一定能打胜仗。

　　　　比对手更努力地工作并不是市场营销成功的秘诀。

　　　　历史告诉我们的恰好相反。常胜不败的将军们总是审时度势，寻找一项敌人
最意想不到的大胆攻击。要找出这样一项战略是相当困难的，若要找出一项以上
几乎是不可能的。军事战略家、作家里代尔。哈特称此大胆攻击为“最低期望线”。

　　　　二次大战期间，诺曼底的潮汐变化与岩石散布的海滩使德国人认为盟军不可
能选择在这里登陆，结果盟军就选择在诺曼底登陆。

　　　　在市场营销中也是如此。对手脆弱的地方常常只有一处，全部进攻力量都应
集中在那里，以便克敌致胜。这就是你要寻找的能够转化为战略的战术。

　　　　当你找到它时，你必须要自下而上地建立战略。你必须把握这一战术，并投
入公司的整体资源，以期战术能发挥它的威力。

　　　　□通用汽车公司的主力战场

　　　　汽车业是个很有趣的例子。多年来，通用汽车一直把主要力量放在中档产品
上。通用公司用诸如雪佛莱、庞蒂克、奥兹莫比尔、别克、卡迪拉克等各类车轻
而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的阵地进攻。于是，通用汽车主
宰汽车市场一时竟成了传奇的故事。

　　　　在战争中行之有效的战术，在市场营销上一样有效，那就是出其不意的战术。

　　　　迦太基大将汉尼拔率军越过阿尔卑斯山，走的就是一条被认为不可攀登的路
线。二次大战中，希特勒绕过法国的“马其诺”防线，指挥他的装甲部队借道亚
耳丁展开进攻，而这里正是法军将领认为坦克无法穿越的地区。（事实上，希特
勒这一着曾用了两次，一次是在法国战役中，另一次是在比利时战役中。）

　　　　二次大战后，通用汽车公司受到两次强有力的冲击，每次冲击都绕开了通用
的“‘马其诺’防线”。其一是日本人用低价格的小型车如丰田、大发、本田进
入市场；其二是德国人用奔驰和BMW　等高价格的豪华汽车进入市场。

　　　　资料表明，除此之外，再也没有其它的行动能从通用汽车公司手上抢到大量
市场。

　　　　由于日本和西德进攻得手，通用汽车公司被迫投入资源，以支持处于这两个
市场夹击之下的市场。为了节省资金，保证利润，通用汽车公司做出一项重大的
决策：用相同的车身生产各种不同的中级车。这是典型的自上而下的战略决策。
一时之间，人们再也分辨不出哪是雪佛莱，哪是庞蒂克，哪是别克，哪是奥兹莫
比尔，它们看上去都一样。这一着大幅度削弱了通用在中档车市场上的实力，反
而为福特敞开了进攻的大门，于是福特公司推出了欧洲风格的金牛与黑貂，并一
举成功。

　　　　自下而上分析通用汽车公司的情况时，问题的战术性解决方法是显而易见的。
通用汽车公司应给每一价格档次上的车赋予不同的车名和外形。把这一战术构筑
成战略时，你会与阿尔弗雷德P。期隆关于通用汽车的原始概念不谋而合。斯隆发
展出来的想法，别人不该随意改动。

　　　　你或许会这么想，我们使用的是通用汽车系统这个概念，每一价格档次上我
们都有不同的产品，只是没有给它们起不同的名字而已。我们给他们冠以公司名
称是因为这么做能更行之有效。问题是我们如何用通用汽车去渗透市场。

　　　　答案是没有办法。你的战略并非由上往下建立起来的，它没有一个行得通的
战术做基础。乍听起来，这只是件无足轻重的小事：赋予每种产品以不同的名字。
但所有的战术都是从小事着眼的。

　　　　如果说战略是铁锤，战术就是铁钉。请注意穿透的工作是铁钉而不是铁锤来
完成的。你可以拥有世上最有力的铁锤（即销售战略），但如果它没敲打铁钉
（即销售战术），那整个市场营销计划还是行不通。

　　　　通用公司的全部战略力量不是要用一种叫别克莱塔的产品去挖BMW　的墙角。
这个战术是错误的。你可能认为，这只是个名称问题，是小事一桩。你说对了。
战术确是小事一桩。但把战术转变为战略却是大事一桩了，经这种化腐朽为神奇
的过程才会产生令人惊叹的市场营销上的成功。

　　　　通用汽车就是活生生的借鉴，其教训值得我们记取。

　　　　□可口可乐公司的症结何在

　　　　我们来分析一下可口可乐与百事可乐之间旷日持久的销售战。可口可乐如何
在这场代价高昂的壕堑战中取胜呢？

　　　　目前，可口可乐公司是用老配方可口可乐和新配方可口可乐展开两线作战。
老配方可口可乐基本恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几
乎难以维持下去。举例来说，1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年的
单一品牌少1　％。

　　　　从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以
青年人为对象的“百事新生代”。于是每年人们都能看到可口可乐一条新的广告
标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及
你”，“挡不往的感觉”。（相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。）
可口可乐战术上的想法没有一个获得成功，但你可以预计以后还会出现类似的想
法。

　　　　现在，每天可口可乐兵团的将帅们都拥进亚特兰大的会议室里，把一则又一
则新广告标语贴到墙上，然后坐下来讨论最新最有价值的提议，直到就下一步的
行动取得一致意见。可以预言，这下一步的行动也不会比“最合您的口味”强多
少。可口可乐在亚特兰大的大本营里找不到对症的良药，必须到前线阵地去找。

　　　　着眼未来，可口可乐只有一着可走。这一着分两步走，先向后退，再向前进。

　　　　首先，公司要忍气吞声，砍掉新配方可口可乐。不只是因为它失败了或已陷
入困境才这么做，而是因为着眼于未来，它妨碍了可口可乐利用自己战术上的优
势地位。把新配方可口可乐砍掉，就能换回人们头脑中可口可乐“货真价实”的
想法。（提到可口可乐，你没涌起过“这是否是真货”的想法吗？）

　　　　只要人们头脑中重新有了可口可乐，“货真价实”的想法，可口可乐就占据
了击败“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可乐挤出用户的冰箱。

　　　　最后，可口可乐只需在电视上对“百事新生代”讲几句话就行了，“伙计，
我们可不是要挤你。但是当你准备好真货时，我们已经给你送来了。”

　　　　这就是百事新生代终结的开端。谁家的父母都会告诉你，十几岁的孩子没人
想要仿制品。他们要真货，不管是棒球棒、洋娃娃，还是牛仔裤、运动鞋，可口
可乐也一样。

　　　　□要改变公司，不能去改变市场

　　　　可口可乐的情况说明了自下而上市场营销战略模式的一个重要方面。把战术
构筑成战略时，你必须要做好准备去改变产品，改变公司，而不能去强行改变市
场。

　　　　市场营销战术要从心理角度来考虑，它必须要能深入人心。对于可口可乐，
人们心中有一个不变的想法，就是要买真货。以此为基础的战术肯定能奏效。可
口可乐公司应砍掉新配方可口可乐，就是因为它妨碍了这一战术的施行。