决胜千里,市场营销战略与战术-第22章
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们都在外工作，而妇女已有了比以前更多的可自由支配的收入。而且市场前景也
很有利。正如雅芳美容集团领导人詹姆斯。普雷斯顿在报告中指出的，“在20世
纪末期，哪能找到税前利润为13％——16％，而又有股票收益的买卖呢？”
假如你被任命为雅芳公司负责市场营销的新任经理，你将如何采取措施呢？
你的分析将从何处入手呢？
□面临的问题
你的任务相当艰巨。首先，雅芳公司的新竞争对手——埃斯蒂。劳德和卡尔
文。克莱因都是领导新潮流、做时尚生意的老手；其次，近年来，“设计师香水”
的市场销售已经不畅；第三，超出雅芳经营范围的、“设计师香水”品牌方面的
促销和广告的类型，当雅芳公司的惯例截然不同，其神奇与狂想已与其耗费达到
了同样的高度。
显然，要想成功地完成这么艰巨的任务，必将会费大量精力。当这一切正在
实行的时候，将对你的主要生意产生怎样的影响呢？因为雅芳公司的化妆品生意，
是他们生意的绝大部分，所以这是一个非常重要的问题。近年来，雅芳公司已失
去了不少市场，其化妆品市场占有率已从12％降至8 ％，降低了33％。
不管新香料产品提供了什么机会，我们认为，要首先把注意力放在主要生意
——美容产品上。你将从哪入手呢？如何才能找到推进主要生意的战术呢？
□“雅芳”是什么
显然，“雅芳”一词已在潜在顾客的头脑中有了些印象。既而，人们就会提
出这样一个基本问题：“‘雅芳’是什么？”或者更准确地讲，“‘雅芳’这一
称呼，是一个产品名称呢，还是一个销售渠道的名称？”显然，雅芳公司兼而有
之，但更核心的问题又将被提出：“雅芳”公司更多地是被看作生产厂家呢，还
是一个销售渠道？“
你可以推测雅芳公司仍然是那种著名的表达方式——“叮咚、雅芳小姐来拜
访”的总体感觉。因为雅芳公司已成为甚为别致的美容和装饰品的象征，所以，
你可能感觉雅芳公司更像销售渠道，而不是制造公司。或许你是对的。
雅芳公司提供了居家在外购买美容品的机会。
我们暂且把雅芳公司视为销售渠道。幸运的是，这也正是雅芳公司的独到之
处。你能够选购各种品牌的香波，但只有“雅芳”这一个品牌能订到，并且能送
到你家中。如果你的感觉是正确的，那么你的战术就得建立在广告雅芳销售渠道，
而不是广告雅芳产品上。这种广告，将使你这一销售渠道变得更加重要。雅芳小
姐一旦走上门来，就能卖掉不少各种各样的化妆品。使你获最大利润的买主或许
就出现在他们当中。如果消费者对雅芳公司有什么印象或感觉，那一定是由于雅
芳小姐的缘故。不管怎么说，她所代表这个公司。
关键的问题是，如何选定雅芳小姐，如何增强她们所代表的公司的吸引力，
以使潜在顾客有理由追寻雅芳销售渠道。显然，这方面的工作做得越好，增加顾
客购买雅芳小姐美容产品的百分率的机会就会越多。
□竞争状况
战术是进行竞争的关键手段，假如说雅芳公司有一个销售渠道，那么，雅芳
公司的竞争对手又是谁呢？有哪些其它销售渠道与雅芳公司竞争呢？
□有两个主要的竞争对手
（1 ）百货商店。不在乎价钱的妇女会去百货商店，与制造商代理人商讨和
选择定做的化妆品。
（2 ）杂货店。在乎价钱的妇女会去大众分销批发店，挑选她们所需要的物
品，而不会要求其它服务。
第三个销售渠道就是雅芳公司。雅芳公司提供了便利。女士们可以给雅芳公
司销售代表打电话，或者可以看雅芳公司的产品目录来挑选她们所需要的物品，
雅芳公司再寄给她们。
从雅芳公司市场占有率的下降来看，另外两个销售渠道赢得了这场竞争的胜
利。如果雅芳公司，想重整旗鼓的话，就必须找出百货商店与大众营销商两者之
间的区别及各自的优势所在，然后，以自己的销售渠道提供这样一些美容服务，
即以百货商店与顾客商讨的方式，以接近于杂货店的销售价格，为顾客提供服务。
下面这两条建议，实际上是同一战术措施的两个方面。
①雅芳个人美容代表。这种方法要求雅芳小姐做为与产品目录分销人员和处
理订货人员相对的“个人美容代表”。
显然，在为这一角色做广告、建立其知名度时，培训是一个主要问题。
（这一部分是推行“个人美容代表”战术的策略。）因为提供的产品繁多、
色泽各异，可以想象这些化妆品在消费者的心目中，会造成怎样的混乱。“个人
美容代表”方法，能够说服这一问题。
②雅芳美容电脑。这一方法与“个人美容代表”相联系，是能够使雅芳小姐
变成真正的个人美容代表战术的一个新成分。
你可以考虑用“美容电脑”来装备最大的产品代理商。对于像皮肤类型和头
发颜色这类问题进行编程，这个小小的计算机就能够协助“个人美容代表”在为
顾客选择化妆品时，能够保证使她们达到“从未如此动人”的效果。
实际上，“美容电脑”可以是与主机或区域性微机，通过电话线相连接的一
个计算机终端。另外，“美容电脑”除了可以协助雅芳小姐外，还能够成为有助
于推销这一渠道的、有力的广告方式。（这个广告战术将推进其商业战略。）实
质上，“美容电脑”使雅芳小姐成为美容顾问，而不再是一名推销员。
你会发现，“美容电脑”已在雅芳公司投入使用。这并不奇怪，因为这是个
显而易见的构想。问题只是是否将它付诸实施。换句话说，把这一战术变成实际
策略，需要充足的时间和雄厚的财政实力。这才是这一构想能否付诸实施的问题
所在。
经过反复思考，雅芳公司的高层主管正是陷入了进退两难的境地。公司错误
地在“设计师香水”上耗费大量投资之后，现在正在寻求投资于新技术和培训上
的另一种完全安全的投资项目。
董事会里的某些人可能会问，公司怎么能指望以有限的资源，同时投资于两
项活动呢？雅芳公司新的零售方面的努力，可能会在招致严重问题和陷入一些困
境的情况下进行，但如果这些忧虑只是在公司主管人员的脑海中匆匆闪过的话，
那么，雅芳公司很可能又会丧失新发现的市场营销机会。
多角化经营战略
杜邦公司总裁在关键时刻所采取的谋略是引“远水”而解“近渴”、“不战
而屈人之兵”、“辐射式经营”。
适应外部环境是企业生存发展的前提。随着市场需求的不断变化，在群雄角
逐日趋激烈的竞争局势下，如何选择、运用正确的经营战略与策略，以保证企业
稳步发展，并立于不败之地，是中外企业界高度重视的问题。近年来，多角化经
营在我国得到了初步应用，而且发展迅速。因此，多角化经营理论与应用的研究
具有积极的现实意义。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样
的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分
利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
一、多角化经营的分类
企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1 ）同
心多角化（Concentric diversification）。指企业利用原有的生产技术条件，
制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、
柴油机等。同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们
之间有较强的技术关联性。
（2 ）水平多角化（Horizontal diversification），也称为横向多角化。
指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公
司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用
化学品，仍然卖给农民。水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途
不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3 ）垂直多角化（Vertical diversification），也称为纵向多角化。
它又分为前向一体化（Forward diversification ）和后向一体化（Backward
diversification ）前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造
工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，
指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业
等。垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有
密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经
营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场
遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4 ）整体多角化，指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。
如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角
化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广
州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行
多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前
向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行
同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展
公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R。R。Rumelt）采用专业比率、关联
比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多角化经
营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。
（1 ）专业型战略。企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多
角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来
的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。
（2 ）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销
售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是
或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化
战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。
（3 ）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％
之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍
以原有事业为中心的多角化战略。
（4 ）相关型战略。企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大
的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。实行相关型多角化
战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。
（5 ）非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有
的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、
销售渠道必须重新取得。
二、多角化经营的作用及理论依据
企业运用多角化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：（1 ）分散风险，
提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接
影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于
某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多角化经营。如，生产耐用消费
品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变
能力。
（2 ）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续
产生了一些高技术新兴产业。企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，
一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高
的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织
业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合
型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5 ～6 ％提高到20％的目标。
（3 ）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多
角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制
业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体
育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业
务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司
原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。
多角化经营的理论依据，目前未见专门的论述。从管理理论的发展历史来看，
50年代企业运用多角化经营，主要出于分散风险的动机和谋求稳步发展的需要，
是企业经营行为的自然发展。至6O～7O年代，它与近代管理理论中的系统学说和
权变学说有密切关系。
系统学说认为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在一定目
标下组成的开放系统。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞争对手、
供应者、政府及各种机构都有一种动态的相互作用。因此，企业应通过制定目标，
进行计划、组织和控制等必要的活动来积极适应环境，从而实现追求的目标。企
业实行多角化经营，就是通过扩展经营范围来避免环境的不利影响或寻找发展机
会，以适应外部环境的一种重要战略。
权变学说强调环境、管理观念和技术及两者之间的相互作用关系（权变关系），
认为现实世界中没有万能的管理理论。按照权变学说，企业应对复杂多变的环境
进行分析，在不同的情况下运用不同的办法，以变应变，提高管理效率，在适应
环境的前提下谋求发展。权变学说对企业组织结构设计的影响最大。西方管理学
者赫尔里格尔和斯洛克姆在 1973 年发表了《组织设计：权变研究方法》一文，
提出四种类型的组织形式，其中第一类就是适应迅速变化的市场环境，以不同工
艺生产各种不同产品的企业组织机构，因此可见，在6O～7O年代西方国家盛行的
多角化经营，与同期创立和迅速发展的权变学说有紧密的联系。
进入7O年代后，企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，制定企业发
展战略也更为必要。战略管理理论认为，企业必须对环境的长期变化趋势进行分
析预测，从长远利益和全局考虑制定发展战略，明确相对稳定的主攻方向，组织
和协调内部力量，才能增强自我发展和竞争能力，保证企业生
机勃勃、长盛不衰。多角化经营具有战�
