跨国公司商战经典-第21章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


3。西科姆（中国）营销人员认为：客户是公司的共有财产，营销人员有
义务将营销过程中的会谈意向，内容以及各方面资料，以书面方式予以记录，
并提供给公司有关部门决策使用；
4。西科姆（中国）营销人员认为：营销人员业绩考核应反映在访问客户，
报价，签约这一完整的过程之中；
5。西科姆（中国）销售人员认为：在对手如林，竞争加剧的市场中，只
有发挥集团优势，采取资源共享，优势互补的原则，才能永远立于不败之地。
共享形式可以通过集团内部联络会议，专业培训，媒体传播，经验交流等方
式进行；
6。研讨会与会代表和公司决策层均认为：对集团内部不同行业联合营销
的项目，要在操作上给予支持，政策上给予倾斜。
以上六点共识已在西科姆公司营销过程中加以贯彻，并逐渐成为西科姆
（中国）公司的营销特点。此外，西科姆（中国）公司不断将营销人员的联
系、培训、交流等活动制度化，强调在不同地区，不同岗位都应贯彻西科姆
的经营理念、企业文化、销售原则和职业道德。
“精诚所至，金石为开”，也是西料姆营销策略的一大特色。西科姆公
司许多营业员，尽管在不同地区，销售不同产品，但都具备着锲而不舍，金
石可镂的精神。他们具有极强的求知欲和进取心，不仅拥有炽热的激情和良
好的愿望，而且掌握着一套娴熟的推销技巧。
他们跨出只知推销本企业产品的狭隘误区，不是被动单一地完成营业
额，而是行之有效地进行市场环境分析，市场细分，从而确定目标市场，并
选择相应市场进行市场战略的综合利用，诸如人员推销、媒体广告、营业推
广、公关活动等营销手段，最终击败竞争对手，完成预测目标。这是一种主
动型市场营销手段，是具有现代化意识的新型行销策略。
美国市场营销协会的一位负责人曾经提出一个观点（后被广为采纳）：
所谓市场营销学，其实是一个制订营销计划并通过定价、促销、行销渠道等
手段，将计划付诸实施的过程。闻名世界的AT＆T公司在市场行销过程中，
非常重视市场营销计划。
以AT＆T公司的一个部门为例，　该部门针对中国市场97年销售业务计划
书即长达60多页，其中涉及对市场需求的分析，竞争对手的分析，并基于上
述分析，确定97年营业目标，还详细阐述了如何实现战略目标的手段：人员
推销，商业广告，社会公益活动或赞助活动，甚至包括某一活动的主题，口
号，广告用语等创意的构想，以及不同时期，不同活动的预算划分等等。
这样的计划一旦被公司决策者批准，将成为该部门全年市场营销的纲领
性文件。在这种情况下，所谓全年营销工作，只是落实计划和具体实施，完
全避免了营销过程中的盲动性。
目前，西科姆（中国）总部正在考虑制订一份战略性的市场营销计划。
结合西科姆（中国）公司特点进行考虑，营销计划将由四大业务领域构成。假如全部各自为战，不仅会造成资源配置的浪费，也会导致重复的营业活动，
由此引起的某些负面影响，将不利于在整个中国市场上树立西科姆公司的企
业形象。在这种情况下，制订一份详实的，具有战略意义的西科姆（中国）
市场营销计划已经势在必行。
这份计划将涉及西科姆（中国）在某一年度的总体营业目标，以及实现
这一目标的综合营销手段，如：定产品，定价位（并非为每一种产品定价格，
而是阐明西科姆公司的定价策略），定目标市场（客户群）、公关活动、媒
体运用等等，还应包括预算及人员配置。各分公司可根据西科姆（中国）总
部的市场计划，结合本行业（产品）的特点，制订自己的实施计划。
西科姆中国公司市场战略计划的优越性在于：
1。早日在中国公众中树立西科姆的公司形象，进一步提高知名度（如统
一广告，统一公司标志等）；
2。在一定程度上，实现公司内部资源共享；
3。公司决策者可根据这一计划，全面掌握并监控整个公司的市场营销状
况。
成功的营销取决于目标客户的确定，产品性能的掌握，价格体系的适当
以及销售渠道的畅通。西科姆公司从而取得全面行销策划、组织和实施活动，
调动公司内外一切积极因素，大打一场立体行销大战。第九章　　西科姆模经营式探讨
全球经济的飞跃发展，使人们深刻认识到：科技是第一生产力。毋庸置
疑的是，跨国公司是活跃在国际经济舞台上的一支生力军，是推动世界科学
与技术发展的主要力量。
中国经济要和国际经济接轨，首先必须了解跨国公司，熟悉跨国公司，
特别是在中国市场上进行运作的跨国公司的市场战略，经营特点以及管理模
式，要学会与跨国公司周旋，从而发展，壮大中国自己的跨国公司，在具备
竞争实力之后，走出国门，最终在国际经济的大格局之中，展开拼搏，夺取
自己的生存空间，永远立于不败之地。
在这种意义上，我们力求在全球跨国公司在华商战的广阔背景下，通过
对西科姆中国公司的深入剖析，试图从个例之中，揭示出一些带有共性的实
质内容来，从而揭开跨国公司的一角帷幕，从中得到一些有益的启示，并引
起社会各界人士对于跨国公司在华经济作用的重视。
一、跨国资本运用初探
在对西科姆中国公司一些主管进行采访的过程中，我们就西科姆公司在
中国市场上的运作所引发的一些饶有兴味的问题进行了讨论。他们在西科姆
公司商业运作的实践过程之中，充分体会到跨国商业资本的重要性。
当今商场的决战，在某种意义上来说，就是资本的决战。目前，中国市
场上的资本来源，不外乎国家资本、民族资本和跨国资本。随着中国改革开
放的进展，我们在国家资本与民族资本的规划与使用方面已经取得一些经
验。但是，在对跨国资本应用的研究方面，似乎涉足不深，甚至可以说，依
然是一片未开垦的处女地。
长期以来，日本政府一直不准外国公司在日本设立独资控股公司，最近
一段时期里，方才出现一些松动。为什么？就是为了防止跨国资本在日本市
场上牟取利润。
中国改革开放的一个部分就是以市场换取跨国资本与技术。实践证明，
这一决定是卓有成效的。在过去几年里，上千亿美元的跨国资本进入中国，
在很大程度上，解决了中国经济发展资金不足的问题。西科姆中国公司从最
初的几百万元投资，经过短短三年时间，就追加到几亿元的投资，直到现在
为止，这笔资金还在中国市场上运作，并未作为利润转回日本。
国际跨国公司进入中国市场之后，一般不会急功近利，而是注重长期战
略效应，不像有些国外中小公司，打一枪换个地方，捞一笔就跑。但是，跨
国资本进入中国以后怎么办？如何掌握跨国资本的运作规律，正确引导跨国
资本的市场流向，这是一个重大的经济问题，不仅具有深远的理论意义，而
且具有重要的现实意义。
到目前为止，中国经济界在这一问题上所进行的研究甚少，重点往往放
在国家资本与民族资本的使用方面。实际上，如果能够认真研究并解决跨国
资本的应用问题，将会极大地推进我国改革开放历史步伐。
举例而言，跨国公司到中国来设立公司，就是养鸡生蛋，通过中国分公
司这只鸡，逐步下蛋，陆续赚取利润。但是，随着跨国公司在中国分公司规
模逐渐扩大，管理干部势必本土化，市场的营销，人员的成本等问题，迫使
跨国公司只能这么去做。就以西科姆公司为例，一位日本管理人员每年的工资、海外补贴、住房、休假等，开销甚巨，几近十万美元。但要赚取十万美
元谈何容易。干部不本土化，能行吗？
随着跨国公司对中国管理人员的逐步依赖，从经营管理到市场营销，分
公司中方人员已经完全掌握了运作模式。在这种情况下，有可能进行尝试，
即考虑借鸡生蛋，或买鸡生蛋，采取租赁方式，或购买方式，完全由中国人
自己经营，这也许是一种大胆的设想，但是，随着中国市场经济的发展，这
一天必将到来，问题在于，谁为天下先，在什么时候，首先迈出这具有历史
性的第一步。
西科姆公司在中国市场上的资本运作特点是：先投入少量资金，逐步了
解市场情况，然后加大资本投入量，三年之中，从几百万元增至几亿元，以
此推动中国安全技术防范市场的发展。与此同时，不强调资本的短期回收，
力争在三年至五年之中，做到黑字经营。
对于中国经济界人士而言，下列问题值得进行研究：
1。　　日本跨国资本在中同市场的运作特点，其中包括：资本投入方式、资
本流向、资本回收周期、资本流入中国市场与日本国内经济之间的关系、等
等；
2。欧美跨国资本在中国市场的运作特点，其中包括资本流入中国市场与
本国经济之间的关系等；
3。　跨国金融资本与企业资本在中国市场运作的不同特点：
4。　　从长期市场战略而言，借鸡下蛋（祖赁跨国分公司）方式与买鸡下蛋
方式（购买跨国分公司）是否可行？
5。　跨国资本对于中国市场经济发展的利弊。
二、跨国公司模式浅析
目前进入中国市场的跨国公司主要有美国公司、欧洲公司、日本公司等。
西科姆公司现在的主要竞争对手为美国公司。通过对西科姆公司在华商战的
观察，我们认为：
1。日本跨国公司运作模式的精髓是：以技术为本，以服务为魂；服务到
位，钱在其中。
我们从西科姆模式、能美模式以及丰田模式中可以看出，日本公司特别
强调服务在商业运作中的重要地位。以技术为本，则保证了产品的质量，但
是，这只是商业运作的起始。要赚钱，要赢利，必须辅之以优良的服务，精
诚所至，金石为开，使客户在满意之际，心甘情愿地出钱来。强调服务，所
注重的是长期效应，不是急功近利，计较眼前利益，而是沉得住气，稳扎稳
打，从头到尾，自始自终，连续不继地维护客户的利益，最终势必维护了厂
家自身的最高利益。
这就是日本模式，是饭田亮先生和日本其他企业家所津津乐道，视之为
命根子的法宝。
2。美国跨国公司运作模式的精华为：以技术为本，以市场为纲；市场占
有，钱在其中。
我们从美国C＆K、　ADEMCO等公司，以及IBM公司和福特等三大汽车公司
在中国市场上运作的模式中可以发现，美国公司始终强调市场的法则。一般
而言，美国跨国公司进场较晚，坐观日本公司先行入市，宣传市场，推动市
场，扩大市场；而一旦他们判断该国家或该地区市场已经正式形成，便开始大举进功，后发制人，长驱直入，占点布网，抢占市场；然后，再根据市场
中客户的不同需要，灵活运用市场营销战略，随时调整公司策略，针对竞争
对手的弱点，推出新的市场营销方法，以求扩大市场占有额。夺取行业标准，
最终挤垮对手，控制市场。
在美国公司运作过程之中，市场是纲，纲举目张，市场是决定性因素，
是压倒一切的关键。以优质产品去打市场，有市场需要，方才提供服务，市
场先行，服务跟上，然后就有赚钱的可能；没有市场，一切都是白说。这就
是为什么，美国公司通常都是首先根据市场需要而去组织产品的设计、研究、
生产、改进、上市等。在某种意义上。我们可以说，美国公司是言必称市场，
见钱眼开，唯利是图，就是说，见市场眼开，唯市场是图，有市场，方才有
利，方才有钱。
市场经济问题，说到底还是一个市场问题。任何企业和公司，如果没有
市场，那就丧失了生命，是断然活不下去的。中国部分国有企业所存在的问
题之中，千问题，万问题，就是没把市场作为首要问题。国内市场自己不去
占。拱手相让，那就怪不得别人了。在国外公司内部，设计部与生产部的人
士往往自以为是，目中无人，看不起市场部。认为市场部人士没有真才实学，
整天油嘴滑舌，耍嘴巴皮，但是，私下里谁都承认，公司的生死存亡取决于
市场部。而任何公司的老板最关心的也正是市场部。
笔者曾经在一家美国公司工作。老板对各部门员工永远脸色凝重，唯独
对市场部人士笑脸相迎，温暖如春。他在市场部正式宣布：“市场部人员如
遇重大问题，每天24小时可以给我打电话。”一次，笔者叩问其故，何以厚
此薄彼，他回答道：“很简单，你们是要我付钱的；而他们是为我赚钱的。”
尽管日本模式与美国模式有着明显区别，但是，对于中国公司而言，值
得深思的是，跨国公司的先进技术可以购买，高级设备可以购买，唯独管理
经验很难拿钱买到。
我们曾经反复询问西科姆公司里的日方高级主管，假定日方人员逐步撤
出中国，但要保持公司的高级水准，最后需要留下哪方面人员？原先我们以
为，他们的答案会是留下日本技术人员，以保持跨国公司生产技术的先进水
平，以及产品的更新换代等。但是，根据西科姆公司日方人士的普遍看法，
跨国公司最后需要留下的外籍人士，不是技术人员，亦非总务干部，更不是
市场营销专家，而是那些负责进行日常技术服务的管理人员，即那些能够保
持跨国公司通过长期运作，所摸索、尝试、规范、定型以后的管理模式及服
务经验的管理人员。
一位日本主管说：“坦率而言，技术你们可以学会，设备可以买到，但
是，服务水准你们较难把握。”
在北京的一些跨国公司之中，人们流传着这么几句话：“美国人是学会
规范后潇洒；日本人是学会规范后仍不潇洒；中国人是没学会规范就潇洒。”
此言以偏论全：当然不够正确，但在一定程度上，也反映了不同国家企业人
士所具有的不同商业文化。
看来，中国公司在迈向现代化过程之中，最为重要的是，要尽快培养和
造就一大批了解跨国公司管理模式，并能在中国公司里，切实运用这些模式
中成功部分的杰出管理人员。而正是这一批人才，将会决定中国公司最终是
否能在国际市场上取胜。三、日本网络政策借鉴
西科姆公司是日本社会系统产业的杰出代表，　以面向21世纪的网络系统
服务作为企业发展目标。在这一方面，日本政府的有关政策使西科姆公司受
益不浅。
早在1971年，日本邮政省就已修改公众电气通讯法，鼓励发展公共通讯
网。为了促进数据通讯事业的发展，日本邮政省又于1976年修改通讯线路使
用规则，大幅度放宽使用通讯线路的限制，使西科姆公司的业务发展得到保
证。
80年代中期，日本政府进一步强调把网络系统应用当作发展工商业的资
源，以促进日本经济的生产活力，并大力推行全面刺激计算机业、电讯网络
和安全技术防范服务的政策。
80年代后期，日本网络系统服务业推出向用户提供从系统调查分析、软
件开发、　硬件设备与网络配置培训。交付使用直至系统的维护等全套计算机应
用服务的系统集成服务。
日本通产省为了发展系统集成业，建立了系统集成企业登录制度，并对
经过批准的有关企业实行优税优惠政策。到　1990年底，共有335家企业申请
取得开业资格，其