跨国公司商战经典-第23章

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打破原有社会结构与生活方式，造成部分人员流动，构成一些犯罪活动。解
决问题的关键是不断加速经济发展，使大家都富裕起来。但从目前而言，犯
罪率的提高只能依靠加强保安防范措施来进行抑制，而仅靠国家警察是不够
的，一定要借助社会力量。在这一方面，引进外资未尝不可。引进西科姆公
司先进技术和安全服务，正是填补了国内的空自，对改善中国目前的治安状
况有着特殊意义。当然，发展西科姆这种全薪的安全技术防范事业与原有事
业相比，需要拥有更大的能量和热情，而这种能量和热情的源泉，正是来自
西科姆不断发掘并实现为社会作出贡献的事业和系统的使命感和责任感，以
及不断进行革新的精神，否定的精神和打破现状的精神，通过自身的发展，
不断向社会作出的贡献。在西科姆中国公司，工作人员富有朝气，精神抖擞。敢于迎接挑战，对
前途充满信心。他们的信念是：一定要为中国高科技技术的发展做出贡献。
从于伟总经理开始，90％的公司员工是地地道道的中国人。他们要通过自身
的工作和努力，让外国员工相信：中国人和你们一样，能够掌握最新的科学
技术！
2。中国西科姆经营理念之二：“我们公司没有天才，我们要创造一个天
才的集团。”
于伟先生说：“我们公司没有天才，我们应该有目标，有信心去创造一
个天才集体。这就要求我们大家有坚强的意志，强烈的责任感，发扬我们的
团队精神。世上没有任何困难会吓倒这样一个集体。”这是一种从实践中升
华出来的企业精神，是西科姆（中国）公司兴旺发达的力量源泉。
高科技领域的竞争，说到底，就是一个人才的竞争。在中国许多企业中，
对人才的重视只是停留在表面上或口头上，至少在工资、住房、用车等问题
上，就很难为杰出人才提供比一般员工优越的条件。但是，如果没有优秀人
才，就下会有优秀的企业。
西科姆（中国）公司为了创造一个天才的集体，极端重视人才的培养与
使用，把人才问题真正提高到人力资源管理的层次上，从招聘制度、等级制
度、培训制度、奖惩制度、升迁制度等，形成一套完整的组织体系。
松下幸之助先生精辟指出：”企业最好的资产是人”。西科姆（中国）
公司在创造天才集体的过程中，就是力图使各种人才充分发挥自己的主观能
动性与积极的创造性，人尽其才，就能构成一个杰出的团队，也就能无往而
不胜。
西科姆（中国）公司强调集体的作用，即强调团队精神；强调人才，特
别是强调由杰出人才和年轻人才所构成的优秀集体的力量。这是“善用将，
善用兵”的管理智慧，也是在今天的中国，深得用人之道的具体体现。
每个企业成败的关键问题就是用人问题。员工是企业最重要的资产，他
们的所作所为决定着公司的荣衰。一些中国公司主管往往采用高压方式进行
管理，误以为声色俱厉才能压得住阵。其实，居高临下，使人敬而远之，实
在是一种无能的表现。一个主管的成功与否，取决于他所领导下的集体是否
成功。下级得胜，主管自然是功在其中，再说白了，下级功劳再大，还能大
过领导？
在公司内部，于伟先生经常强调，自己虽然做总经理，并不比大家强多
少，只是一种分工而已。通常于伟在介绍他的职员时称：　“这是我的伙伴”，”
由于他们支持了我，我才能坐到这个位置，我也要为大家着想，为大家谋点
利益，我们是互相支持的，”的确，在西科姆（中国）公司，这种互相信任
的关系已构筑成企业文化之核。
西科姆（中国）公司一再强调人的因素，但是，他们首先强调人的创造
因素；如果不能在企业运作的过程中进行创造，空谈人的因素是毫无意义的。
西科姆公司也非常重视员工的自我意识和自我价值，希望他们能在西科
姆的平台上，体现自身的价值，实现自己的人生目标，从而增加西科姆公司
对员工的凝聚力，使公司与员工之间达到默契，让他们心甘情愿地留在公司，
为公司的目标而努力奋斗。这种天才集体的成就感及认同感才是员工愿意为
企业继续努力的重要因素。
我们在西科姆（中国）公司遇见许多才华横溢的技术人员和管理人员。凭借他们杰出的技术实力。完全可以移民出国，追求国外的舒适生活；也可
跳槽到其他外资公司，担任更高的职务，但是，他们往往不加思考就婉言谢
绝了其他公司的富有诱惑力的提议。原因很简单：留恋这个公司，喜欢这个
集体，或者是欣赏公司负责人的领导魅力。
高科技产业是当今中国市场上最为活跃的一个领域，技术更新速度极
快，市场起伏变化很大，机遇与风险并存，在这种情况下，高科技公司必须
充分发挥年轻人的作用，这是因为，他们朝气蓬勃，最少保守思想，能够迅
速掌握世界最新技术，适应市场的动态变化。在一定程度上，一家公司的活
力就取决于是否能够让年轻人担当重任，挑起公司的大梁。
试看国际高科技领域发展的历史，在许多关键时刻，推动技术发展的大
师与伟人，往往是当时名不见经传的年轻人。比尔·盖茨创办微软公司时，
还不到　20　岁；雅虎网络软件创始人之一杨致远威震世界网络界时，也才　27
岁；北京大学王选教授当年研制汉字激光照徘技术时不过三十出头。类似事
例，比比皆是，不一而足。
管理干部年轻化和技术骨干年轻化对于高科技企业的生存至关重要。西
科姆（中国）公司有一套完整的措施来保证公司各级队伍的新陈代谢。显然，
年轻化是延缓企业衰老最为有效的良剂妙药。西科姆（中国）公司在发展过
程之中，不断招收年青员工，随时补充新鲜血液。目前，总经理不到40岁，
部门经理一般均在　35　岁左右，有些干部成绩卓著，　　20　多岁就独当一面，
出任部门主管。
事实证明，西科姆（中国）公司重用年轻人，把他们放在关键岗位上，
使公司的集体，真正成为一个风华正茂，雄姿英发，不断具有创造活力的天
才集体。
作为一家外资企业，怎样才能把外国企业同中国市场融合在一起，这里
的一个重要问题是：高级经营人员必须本地化，集体必须天才化，团队必须
年轻化。西科姆中国公司的员工正是在这个位置上找到了自己的人生价值，
把青春和智慧注入养育他们的故乡土地，注入他们为之神往，为之献身的中
国高科技发展事业。
3。中国西科姆经营理念之三：“以技术为本。”
西科姆（中国）公司夺取市场的一个有力措施就是持续不断地进行技术
更新和产品革新。由于中国市场的急剧变化，只有那些技术真正先进，质量
确实优良的产品才能赢得客户的欢心，才能成为市场的真正领导者。
西科姆（中国）公司负责人历来强调要有前瞻观念，要瞄准21世纪，要
为中国市场提供世界一流的技术和产品。非如此，无法取得客户的信赖，并
推动市场的发展。所谓“技术为本”，就是说的这个意思。
西科姆（中国）公司一直提倡增值服务。这是因为，只有一鱼多吃，在
同一服务系统上，提供多种多样的服务，才能取得增值效果。而增值服务的
基础则是世界一流的技术。
作为中国目前最大的一家社会系统企业，西科姆（中国）公司负责人士
认为，必须首先解决联网，拥有网络之后，就可进行增值服务。网络是现代
化城市的基础设施之一，任何一名具有远见卓识的城市领导人都会知道：一
个现代化的城市必须拥有国际互联网络，电子安全设备、消防设备、网络信
息服务、网络化银行等等。在这一方面，西科姆公司的目标非常明确。从某
种意义上说，西科姆公司就是瞄准21世纪城市发展的趋势，从网络化入手，以电子安全、系统集成、消防、智能大厦、信息咨询等方面作为出击点，发
挥集团优势，在网络应用领域里大作文章，成为中国网络市场中的一支主力
军。
美国EDS公司在这一方面很有经验，该公司从软件设计、技术应用、计
算机管理、内部网络等方面提供全面服务，是世界有名的系统集成商家。这
是一条值得学习的成功之道。
网络系统部的技术含量较大，增值性很强，利润回报相当可观。但要做
好增值服务，首先必须拥有训练有素的技术队伍，要不断培训技术干部，经
常出国充电，掌握世界最新技术，同时，战略目标必须明确。日本人经常说：
“美国的今天就是日本的明天”。他们的赶美超美意识很强。西科姆（中国）
公司的目标就是要使中国的社会系统在技术上，尽快达到现代化水平。
4。中国西科姆经营理念之四：“以服务为魂。”
企业的最终目标是利润。没有利润，企业无法生存。但是，企业的经营
战略却不能以利润挂帅。如果一味追求利润，置服务、技术、市场的长期利
益于不顾，这种所谓的企业家必将失败。
无论什么行业的公司，无论处在何种经济制度下，最终占领市场，控制
市场的公司，势必具有一个明确的市场经营目标，往往会提出一种能够赢得
用户的有力手段。在这一点上，西科姆（中国）公司以服务为魂的方法，确
实行之有效。
从大连模式中，我们可以看到，西科姆的服务无懈可击，一环紧扣一环。
对于这种服务，客户还有什么可以挑剔的呢？如果一家企业的负责人忽略服
务，只顾赚钱，势必在竞争中处于劣势；新客户难以寻求，原有用户也会流
失，这家企业最多只能停留在二、三流的水平上，苟延残喘，坐等寿终正寝。
作为一名现代化企业的领导人，应该了解客户的需要。实际上，客户对
厂家的要求并不太高。我出了钱，你总得给我物值其价的产品和应有的服务。
只要把握住产品关和服务关，企业难道还会生存不下去？发展不是难事，获
取利润也是理所当然的了。
对于中国企业来说，产品意识已经深入人心，缺的是现代化的服务意识、
服务手段和服务水准。如果不能突破服务关，要和外国公司竞争只不过是一
句空话而已。
因此，企业战略必须包括服务策略，而且是长期性的服务策略。没有服
务手段的企业是没有生命力的。在这一方面，西科姆模式应该引起我们深思。
5。中国西科姆经营理念之五：“以市场为纲。”
中国经济界人士一直关注的是：中国高科技企业的发展道路，究竟应该
采取何种模式？日本模式的优点是以技术为本，服务为魂；技术精良，服务
认真；缺点是有时过于死板，过于僵化，缺乏灵活性。既然顾客是上帝，就
必须按照顾客的要求去提供服务，而不能强行要求客户一味适应自己的服务
模式。美国模式比较机动灵活，以技术为本，市场为魂；注重市场效应，强
调市场战略；缺点是对市场前期反应淡漠，进场较晚。中关村模式的优点是
灵活多变，哪儿有钱赚，就朝那里打；缺点是急功近利，过于强调短期行为，
很难成大气候，无法在现代化的高科技战场上打大仗，打硬仗，打正规战。
西科姆（中国）公司在几年的经营过程中，深切体会到市场的重要性。
在日本市场上所向无故的模式，在中国市场上未必就能照搬，必须进行相应
的调整。任何企业的主管都会知道，一家公司成败的关键就在于，是否将顾客真
正看成是上帝，以客户意志为转移，思顾客所思，想顾客所想，为顾客所想
为，给予消费者所真正想要的产品和服务。这话说起来容易，做起来则困难
重重。
市场千变万化，顾客心理也是朝秦暮楚，而一家现代化企业的结构要随
时进行调整，谈何容易？但是，你不变也得变，这是因为，你不变，其他公
司会变。变则灵，变则通，变则富，如此而已。
美国两家汽车公司为了击败日本汽车业的挑战，在　1996年，确定市场第
一，顾客第一的方针，一变传统的美国轿车设计，在汽车市场上推出风格新
颖的各种轿车和微型面包车，结果大受欢迎，获利甚丰。一家航空公司对富
有的商人，提供各种高档服务，从富人腰包里掏出更多钞票，利润自然大为
提高。其实，“吃大户”的生意经，谁都晓得，问题是用什么方式去吃，并
且吃得大户心甘情愿，这里就有一个了解市场，掌握市场，在市场中真正运
作的问题。否则的话，想吃大户，没门！
即便是IBM这样的超级霸主，　也无法忽视市场的力量。　尽管IBM拥资700
多亿美元，但是，为了迎接网络风暴的到来，不得不在1996年，恢复该公司
原有的市场战略，重新以客户部为中心，以市场为导向，根据网络革命的进
展，改组重建公司的产品结构、产品生产和市场营销部门。旧计重施，果然
见效，结果股票猛涨，多年来第一次获得两位数的盈利。
从某种意义上来说，市场是个纲，纲举目张。西科姆（中国）公司的经
验使我们进一步看清了这个道理。
6。中国西科姆经营理念之六：“管理水准决定企业胜负。”
管理既是一门科学，也是艺术，它几乎无所不包，无所不在。在这一领
域里，大师辈出，学派林立。但是，任何管理模式是否成功，仍然取决于实
践的检验，当然也必须接受市场的检验。
目前，大量国际资本涌入中国，是历史上一次罕见的机会。这样一次资
本高度密集的机会必然带来技术高度密集的机会，必然要求现代化的技术管
理，建立新的管理概念、管理体系、管理模式，出现一大批现代化管理经验
的管理人才。将手工管理改变成电脑管理，经验管理进入科学管理、系统管
理，逐步做到办公室自动化、楼宇自动化、通讯自动化、保安自动化、消防
自动化等。
在经营策略方面，中国信息市场中，有相当一部分是由一批自由人所组
成。他们并没有抵达科技的自由王国，往往是用手工作坊式的生活方式，只
注重短期效应，打一枪换一个地方，捞一票就跑，全然是科技游击队作风。
在公司合伙人之间，靠哥们义气，靠相互默契。而现代化企业则需要按照严
格的程序，进行系统，科学的管理。
作为一家大型企业的经营者，西科姆（中国）公司的负责人力求既不搞
日本式的，也不搞美国式的，而是要搞中国式的。他们希望汲取外国经验，
洋为我用。西科姆（中国）公司采用部分日本公司形式，但实际经营方式还
是中国式的，这是西科姆（中国）公司同其它日本公司不同之处。你在中国，
面对的是中国市场，不搞中国式，能行吗？
现代化的管理水准是公司成功的第一步。真正意义上的企业管理意味着
能够有效协调技术、服务、市场、人力资源等方面，依靠的是公司的运作制
度、运作体系、运作机制，而不是依靠一个或几个能人。在这里，需要的是：准确的决策，高效的运作，灵活的调整。
西科姆（中国）公司的管理模式可以归纳成：成功地吸取了日本模式中
的管理方式与服务经验，例如增值服务，一鱼多吃，分层次管理，严密的报
告制度，螺丝钉意识等；推广了美国模式中的市场战略，诸如力争扩大市场
占有额，控制市场主导权，力争取得行业标准等；发挥了中国人的灵活变化
的市场战术，譬