跨国公司商战经典-第4章
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重新组建成西科姆（中国）有限公司。”
这是一项重大的决策，充分体现饭田亮先生的雄才大略和具有前瞻性的
战略眼光。从此，西科姆集团开始真正出现在中国经济的雄壮舞台上，并扮
演了一个相当有份量的角色。
在这次会谈中，饭田亮先生还做出几项异常重要的决定，对西科姆公司
后来的发展，产生了深远影响。第一；由于伟先生出任西科姆（中国）有限
公司副董事长兼总经理。由一名中国人担任日本独资公司总经理，这在当时，
乃至现在，似乎都是绝无仅有的。主要管理干部从公司开创初期就已本土化
的措施，使得西科姆公司不需要任何熟悉、了解中国市场的过程，立即以很
快的速度，在中国经济的发展轨道上，迅速前进。第二；保留阿斯克公司中
计算机技术人员队伍，使西科姆公司在发展电子保安事业的同时，能够在中
国系统集成领域里纵横驰骋，不断发展。
在饭田亮先生和于伟先生会晤的进程中，那位促成会见的日本友人是
谁？他现在在哪里？
我们在采访过程中，终于了解到，原先阿斯克公司的中国通彼原令先生
担任了穿针引线的使命。
彼原令先生在青年时代极富幻想。他于1970年第一次来到中国，那时，
还只是个普通的日本大学生；由于当时不少日本青年在闹罢课，造政府反，
听说中国在搞文化大革命，学生们戴着红袖箍在造反，他就跑到中国来串联，
想和“红卫兵小将”交流造反经验。他在大学里读的是中国文学专业，四年
大学生活，有三年在罢课造反中渡过。这种串联的结果不言而喻，造反的激
情荡然无存，学业倒是荒废了不少。
大学毕业之后，筱原令到一家美国公司工作，后来去了“淘金热”的美
国硅谷，创办了一家半导体元件研制公司。1988年，受阿斯克公司委托，他再次来到中国。 1992年，由于日本阿斯克公司经营不善，巨额贷款无法偿还。
为了收缩资本，不得不把阿斯克（中国）公司卖掉。筱原令先生东奔西走，
与许多日本公司进行联系，西科姆公司立即表现出强烈的意愿，双方一拍即
合，马上成交。
彼原令后来一直对阿斯克公司具有怀旧情结。1995年他曾经说过：“以
前的阿斯克公司只有60个人，所有职员都是在日本经过严格培训，继承了日
本一整套规范的工作方式。那时大家干劲十足，非常敬业，相处得也很融洽，
就象一个大家庭。现在的西科姆，人员是以前的好几倍。各部门干各部门的
事情，交流很少，已经没有家庭的气氛了。”
现在，彼原令先生已不在西科姆公司工作。但是，公司里不少员工仍然
时时想起这位中国通。毕竟，他曾经为西科姆公司的建立作出不可磨灭的功
勋。
从1992年开始，坚冰已经打破，航道业已畅通。西科姆公司终于鸣笛启
程，扬帆出航，乘长风，破万里浪，在中国取得迅猛发展。
跨国公司进入中国市场，首先将面临跨国公司总部所在国与中国之间在
社会制度，经济规律，管理模式，语言文化，风土人情等方面的巨大差异。
尽管跨国公司在资金、技术、产品质量等方面具有极大优势，但是，如果没
有精明干练的管理人员，所有的优势将无法得以发挥。
通常，跨国公司在中国公司的总经理人选可有以下几种选择：
一是由总部直接委派外籍人士担任；他们的长处在于熟悉总公司情况，
有利于贯彻总部意图，坚决执行总公司计划。但是，他们往往不了解中国市
场的实际情况，需要一段相当长的时间，才能适应新的市场特点。目前，日
本跨国公司在中国所设立的独资公司基本上由日本人担任总经理。
第二种选择是任命在欧美国家居住过多年的香港、台湾或新加坡人士担
任总经理。他们的优点是没有语言障碍，比道地的老外要了解中国国情，且
又熟练掌握发达国家的成功管理经验，适应中国市场的能力较强。近几年来，
欧美不少跨国公司的中国公司总经理已由这些人士出任。一些来自台湾的高
级管理人员在北京的跨国公司之中，很有名气。
由于中国的经济实力日益受到全球厂商注目，不少跨国公司通过利用台
湾分公司的资源与人才，逐步延伸到中国大陆地区，建立发展新的公司。在
这一方面，台湾分公司自然成为跨国公司总部进入中国大陆市场的重要跳
板。
跨国公司针对飞跃发展的中国市场，往往设立大中华区公司，亚太区公
司或中国公司等。例如 IBM、数字设备公司、德州仪器公司与惠普科技公司
等，都设有大中华区公司组织形态，总经理与其他高级主管大都从台湾分公
司挖角。不少跨国公司亚太区公司总部不是设在香港、新加坡，就是设在台
湾，因此，台湾地区人才往往得遇良机，施展才干。
中国惠普科技公司去年在中国大陆市场销售业绩巨增，从台湾调来的总
经理程天纵先生功不可没，他旗下的许多高级主管，皆从台湾挖角。
数字设备公司大中国地区董事总经理杨绍纲先生也从跨国公司商战经典
台湾起家。杨绍纲原先任职于台湾惠普科技公司，后来转任台湾微软公
司第一任总经理，因成绩卓著，升任微软公司大中华区总经理，最后跳槽至
数字设备公司担任大中国区总经理要职。
不过，也有一些高级主管因在中国大陆市场战果辉煌，继而调往台湾地区任职。 台湾IBM公司总经理沈安石先生曾在中国大陆为IBM公司打下江山，
然后出任台湾分公司总经理。IBM 公司大中华区产业资讯服务事业群总经理
芦铭仁，原先担任台湾1BM公司代理总经理一职。现任1BM公司大中华地区
总经理周伟焜先生也曾出任过 IBM 公司台湾公司总经理。由于目前中国大
陆、香港、台湾的业务发展迅速，IBM 公司在公司组织机构方面，也有亚太
区与台湾区，以及大中华区组织的完整规划，使得群英相会，人才济济。
跨国公司的第三种选择为干部本土化，任命当地成长的中国人出任总经
理。这些人士的最大长处在于完全了解中国国情，在中国市场经济的商战之
中，轻松自如，游刃有余，再加上跨国公司的资金及技术，利用自己良好的
人脉，自是如虎添翼，雄风大振。
西科姆公司的经营宗旨是服务，产品不靠出售，仅供租赁。在中国电子
保安市场上，鉴于多头管理，行业特殊，一家外国公司要想拼出一片天地来，
实非易事；这也就是为什么饭田亮先生在80年代初期，早就萌发进军中国市
场之意，而一直未能如愿。在中国市场这一特定情况之下，饭田亮先生明确
意识到，上策是选用当地人士，也就是说，在中国的公司，最好由中国人来
管理。
在这种历史条件下，于伟先生脱颖而出，成为西料姆中国公司总经理。
据我们所知，他是日本跨国公司在中国设立的所有总公司之中，担任总经理
职务的唯一的中国人。
在和我们谈到西科姆中国公司市场战略时，于伟先生强调说：饭田亮先
生的一个主要理念是，中国人的市场还是由中国人去做。这是一个非常重要
的经营方针。对于日本总公司的战略原则，我们西科姆中国公司是会努力执
行的，我们必须保证投资人的经济利益，责无旁贷。但是。我们毕竟更为了
解中国市场，因此，我们应该随时就中国市场的发展变化情况和日本总公司
进行交流与沟通，将日本模式和中国市场的实际情况结合起来，并随时加以
调整和改进，使之不断适应新的市场形势和新的市场需求。
饭田亮先生有关“中国人的市场还是由中国人去做”这句话尽管浅显，
但要是细细回味一番，却很有些哲理。在众多的日本企业家里，他老人家算
得上是一名具有雄才大略的有识之士。他在选择合作伙伴时，一眼看中于伟
先生，确实大有伯乐之风。
如果说，饭田亮先生的座右铭是“为人豁达”，于伟先生喜欢引用的两
个词却是英文“VlSION”（视野）和“ACTION”（行动）。仔细想想也不奇
怪。饭田亮先生功成名就，非“豁达”而何？于伟先生仍然是个进取者，奋
斗者，他更需要的是具有前瞻性的战略眼光和果断的行动。在采访过程中，
我们发现一个有趣的现象，西科姆公司员工经常使用“VlSION”这个英文词，
如同日本西科姆公司到处张挂“豁达”的墨迹一样。公司决策者对员工的影
响可见一斑。
在企业经营管理上，于伟历来重视员工之间的互相信任与精诚团结。在
西科姆公司里，家庭气息很浓，也许，这和于伟的个性有关，也有可能在某
种程度上，受到日本公司传统模式潜移默化的影响。
于伟的爱国意识非常强烈。他自豪地认识到，自己虽然是一名公司负责
人，但首先是“一个中国人”。“中华工商时报”去年曾经以显著篇幅发表
一篇引起强烈反响的文章，题目为：《于伟：我是中国人——记西科姆（中
国）有限公司总经理于伟》。文章中写道：“开放的年代不仅引进了先进的科学技术，也吸引了众多
的企业家来投资，更造就了一批中国企业家的精英，他们运用自身的智慧，
独到的经营谋略，探索着中国企业的发展之路。我们这里要讲的就是其中具
有代表性的一位：于伟，一个平凡的中国人。
“……于伟留下了，面对日本许多大公司的邀请，他没有动摇，他说：
‘我始终认为我的位置应该在中国。我有一个愿望，作为我们这批人，国家
培养我学习语言，我应该为国家做一点事情，通过我们的手，经过我们的努
力，不断引进外资。’他放弃了许多个人发展机会，他所注重的是我们这代
人的使命：‘我们面对的是个以成功自居的国家，日本是一个经济大国，五
六十岁的人拍着胸脯说，今天的日本是我们干出来的。希望我们五六十岁时，
也能拍着胸脯说，今天的中国成为世界经济大国，是我们干出来的。我们这
代人的使命就是如此。
“……作为外资企业，怎么才能粑外国企业同中国融合在一起，这里有
一个根本问题，就是高级经营人员必须本上化，于伟正是在这个位置上找到
了他的价值，把他的青春和智慧注入生他养他的故乡土地，注入他为之神往，
为之献身的事业。西科姆，一个生机勃勃的企业，他们的时代，一个前所未
有的时代即将到来。”
于伟强烈的爱国主义思想使下级深受教育。在西科姆公司工作的中国员
工的爱国意识非常强烈。我们曾经多次询问公司里的中国雇员：“你们有没
有为日本人打工的感觉？”
大多数员工的答复是否定的。他们普遍的感受是，“我们在中国的土地
上，面对的是中国市场，为中国客户服务，老总又是中国人，没有为外国人
打工的感觉。”
于伟先生是幸运的，公司里虎将上百，精英近千。在采访过程中，我们
对西科姆公司员工的素质叹为观之，赞叹不绝。更为使人吃惊的是，在公司
里挑大梁的，往往都是三十几岁的年轻人，这让我们时有出局之感。想想也
不奇怪，于伟自己未到不惑之年。总经理如此，部门经理能不年轻？
在一次采访中，我们向于伟提出一个问题：“在过去十年里，你最感到
骄傲的是什么？”
他的答复是：“有一支能征善战的队伍。”
这一答案出乎我们意料。不过，要是仔细回忆采访过程，我们可从其他
员工的讲述中了解到，于伟经常强调的是：“我们公司没有天才，我们要创
造的是一个天才的集团。我们应该有目标，有信心去创造一个天才的集体，
这就要求我们大家有坚强的意志，强烈的责任感，发扬我们的团队精伸，那
么，世上就没有任何困难会吓倒这样一个集体。”
三、于伟谈市场策略
去年，我们在撰写《网络，席卷全球的风暴》一书过程中，曾经采访过
于伟先生。由于站在中国高科技市场的前列，他对中国网络发展的前景，拥
有许多极为精辟的见解，使我们印象很深。
在那次交谈中，于伟先生侃侃而谈，语惊四座。他说：“网络革命最大
的魅力在于：在这场革命中，大家的起跑点是接近的。富国固然有财力方面
的优势，但也有包袱。就拿美国来说，电话那么发达，可是，网络革命需要先进的光缆，原有的电话线将逐步淘汰，多少资产要丢弃？总要几百亿，甚
至几干亿美元吧？可是中国没有包袱，一张白纸可以画最新最美的图画，可
以直接从光缆开始；正如购买个人电脑那样，老美过去买的 286、386、486
型电脑都过时了，那要浪费多少钱？而我们中国人则可以直接买586电脑，
就像北京的大哥大电话用户那样，和发达国家相比，差距并不太大。此外，
网络革命还为小人物、小公司创造了机会，只要善于捕捉战机，小人物可以
打败大人物，小公司可以打败大公司，美国《网景公司》和《雅虎》不就是
最好的例证吗？
通讯网络革命为发展中国家提供了飞跃发展的大好良机。中国超越了万
路同轴电缆阶段，不再需要在城市地下铺设铜网，一些地区的长途通讯甚至
跨越电缆和地面微波阶段，一跃而入卫星通讯和光纤通讯阶段；不少地区跳
跃过机电式自动电话、半电子自动电话阶段，一步到位，直接运用程控电话；
许多省市电视台无需经历黑白电视发射阶段，而直接开始发射彩色电视节
月。
在四个现代化的发展进程之中，中国完全有可能，也绝对有必要利用国
外先进的科技成果，超越网络技术发展的某些阶段，直追发达国家的网络水
平，在尽可能短的时间之内，跻身于世界先进网络国家之林。”
他的话很有道理。
《第三次浪潮》作者托夫勒先生曾经断言：
“在今后的年代中，绝对有必要摆脱照抄西方现代技术和一个世纪前西
方老技术的错误困境。在跃向未来的赛跑中，穷国与富国站在同一条起跑线
上。”
看来，在信息革命高潮之中，英雄所见略同。
在撰写本书过程之中，我们曾经五次与于伟先生长谈。他对中国市场的
目前状况与发展前景有许多独到见解，正是这些理性的思考，始终贯穿于西
科姆公司中国公司经营管理模式之中。
于伟先生历来注重对公司的宏观管理，而要确定自己公司在中国市场中
的正确位置，首先必须了解国际经济形势发展的宏大背景。
于伟毕竟是国际关系学院毕业生，他在谈论中国市场竞争格局时，往往
从全球大背景开始切入，然后广征博引，侃侃而谈，从中美关系，中日关系，
一直讲到美国公司在华战略与日本公司在华战略的同异及利弊。他思维敏
捷，分析透彻，使谈话对象经常在不知不觉之间，顺着他的思路，形成一幅
清晰的中国经济发展图。他很少讲到自己的经历以及西科姆公司的实际经营
情况，有关战略格局的考虑和宏观问题的思索显然已经完全占据了他的脑
海。他的语调异常平静，但不时透露出一种令人折服的力量，只有在谈到中
国市场发展趋势以及西科姆公司今后走向时，他才略显激动，或许是因为他
最看重的是未来。
于伟先生认为：根据美国商务部与世界银行的资料，美国在全球经济实
力所占比重，自二次大战以来一路下降，去年首次跌至仅占四分之一左右的
历史最低水平。
在50年代，美国、日本和德国三个国家囊括全球国民
