世界100位首富人物发迹史-第53章
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笱В唤鲅б党杉ㄊ贾彰星懊倚巳す惴海砸衾帧⑽璧浮⑽难А⑻逵加锌袢鹊陌谩�1945年，他修完工程学和商业学以及心理学，从利哈伊大学毕业。在20家可供选择的公司中，他毫不犹豫地选择了福特汽车公司。然后他又花了一年时间在普林斯顿大学获得文科硕士学位。1946年8月，21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司当了一名见习工程师，从而开始了他在汽车业中的传奇生涯。
推销员：企业之本
推销员工作充满了酸甜苦辣。艾柯卡虚心好学，竭尽全力去干，很快学会了推销的本领。不久，他被提拔为宾夕法尼亚州威尔克斯巴勒的地区经理。销售，是汽车业的关键。艾柯卡从中明白了一个道理：想在汽车这一行获得成功，必须和销售商站在同一立场上。在以后的风风雨雨中，他始终牢记这一点，因此深得销售商的拥护。1956年，艾柯卡被提为费城地区销售副经理。福特公司的一场安全装置的宣传攻势没有取得预期的效果，福特汽车在各地销售反而变得疲软。艾柯卡所在的费城地区更糟，落在最后一名，艾柯卡面临被炒鱿鱼的危险。
艾柯卡急中生智，挖空心思想出一个名为〃花56美元买一辆56型福特汽车〃的推销计划。按照这个计划，凡购买56型福特汽车的顾客，买时只需先付售价的20％，其余部分每月缴付56美元，3年付清。〃花56美元买56型新车〃这个诱人的广告，使福特汽车在费城地区的销量像火箭般直线上升，仅仅3个月，就从原来的最末一名，一跃而居全国第一位。福特公司把这种分期付款的推销方法在全国各地推广后，公司的年销量猛增了75万辆。艾柯卡也因此名声大振。不久，公司晋升他为华盛顿特区经理。
总裁：企业经营的最高峰
几个月后，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在人称〃神童〃的福特汽车公司副总裁、后来任国防部长的罗伯特·麦克纳马拉手下工作。在总部，他开始崭露非凡的管理才能，深得上司的赏识。4年后，即1960年11月10日，麦克纳马拉升任总裁，艾柯卡则接替了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓〃要在35岁担任福特公司副总裁〃的时间，仅仅晚了一年。艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。
当上副总裁后，艾柯卡的才华得以全面发挥。他首先建立了季度检查制度，提高了经理人员的工作效率。接着，他又组织手下聪明而有创造性的年轻人每星期聚会一次，分析、预测消费者心理和市场。艾柯卡敏锐地意识到，进入60年代后，美国出现了一股年轻化的社会变革浪潮。市场调查也证实，今后10年内汽车购买力的增长，至少一半是年轻人。因此，他极力主张，设计新型车时必须把青年的要求和愿望放在第一位。他亲自组织了新车设计班子，夜以继日地加紧研制。
1962年底，新车最后定型了。它的一切都是为年轻人着想的：白色车身，红色车轮，长长的引擎盖，短短的货仓，后保险杠构成一个小小的后尾，既漂亮又神气，酷似美国的赛车迷们崇尚的欧洲赛车。而且它可以一车多用，不单是跑车，星期五晚上可以挂上一个车厢去乡村俱乐部度假，星期天又可驱动它去教堂作礼拜。它的价格相当便宜，仅需2368美元，它的座位又可容纳一个4口之家，非常符合青年夫妇家庭的口味。艾柯卡对新车的命名更是煞费苦心，从命名专家提供的数千个车名中选择出〃野马〃这个令年轻人遐想的名字。在广阔原野上驰骋奔腾的野马，不正是美国青年人追求的自由奔放的形象吗？
1964年4月，适逢纽约世界博览会开幕，〃野马〃正式上市了。其受欢迎的程度，远远超过了原先最乐观的估计。第一年销售额竟高达419万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。前两年〃野马〃型新车为公司创纯利11亿美元。
成功，使艾柯卡身上的担子更重。公司老板亨利·福特又把比较薄弱的林肯…墨丘利分部的计划、生产与经营交给了他。三年后，在他的领导下，一直不赚钱的林肯分部先后推出〃侯爵〃、〃美洲豹〃和〃马克Ⅲ型〃高级轿车，形势大为改观。特别是〃马克Ⅲ型〃给公司再一次带来巨额盈利。在最好的年景，光是林肯分部就创利10亿美元，这是艾柯卡生平又一次大成功。
1970年12月10日，艾柯卡趁〃野马〃和〃马克〃汽车大获成功之势，终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。由于艾柯卡功勋卓著，福特不便明目张胆地赶他走，便暗地玩弄权术，羞辱艾柯卡，迫使他自动离职。
1978年7月13日下午，亨利·福特把艾柯卡叫到他的办公室，通知他已被免去福特公司总裁的职务，从今以后不要再去总裁办公室办公了。艾柯卡早已有心理准备，但此刻依然按捺不住心中的怒火，慷慨陈词列举自己担任公司总裁8年来所作出的各项成就，然后提高嗓门对福特说：〃你看着我！你的决定坏透了。过去两年我为公司赚了35亿多利润，而你以后也许再也见不到18亿的年利润了，因为你只会花钱而不懂得赚钱！〃亨利·福特自知理亏，无言以对，始终不敢正视他一眼。这突如其来的打击，对艾柯卡来说无异于从珠穆朗玛峰坠入万丈深渊，几乎置他于死地。艾柯卡被解雇的消息在舆论界和企业界引起了轰动。许多大公司久仰艾柯卡的大名与才干，纷纷找上门来，争相聘请他，其中包括财大气粗的国际造纸公司、洛克希德飞机公司、无线电收发装置公司等，聘用条件相当优厚。有些大学还邀请他去出任学院院长。但他都一一婉言谢绝，因为对他来说，一生中惟一感兴趣的是汽车工业。
厄运也会给人带来机会。正当艾柯卡赋闲在家时，美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司由于经营不善正濒临倒闭，希望有位能人来挽救这一残局。这对艾柯卡而言，无疑是他人生道路上的重大转机。经朋友介绍，克莱斯勒汽车公司董事长约翰·李嘉图会见了艾柯卡，并表示如果他愿意重新出山，欢迎他到克莱斯勒公司继承他的职位。
艾柯卡入主克莱斯勒公司任总裁。不到一年他又接替了李嘉图的职位，登上了克莱斯勒汽车公司董事长的宝座。针对公司的种种弊病，艾柯卡断然采取行动，大刀阔斧地进行改革。他采取的第一项措施，就是整顿队伍。他关闭了克莱斯勒公司20个工厂，3年中裁员74万人，35个副总裁被先后辞退33个，高层部门的28名经理撤掉了24名。留用员工减薪12亿美元，其中最高管理层的各级人员减薪10％，而他自己的年薪则率先减至象征性的1美元。与此同时，他从福特公司管理人员中挖来一些干将，又发掘和提拔了一批优秀人才，从而建立了一个拥有一流管理能手和理财专家的指挥班子。
艾柯卡另一重大措施是，集中公司的人力物力财力，尽快拿出适销对路的产品。在他的多方奔走要求下，美国国会批准政府给予克莱斯勒汽车公司15亿美元的贷款保证。艾柯卡就用这笔巨款发展新型轿车。他根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势，预测市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏，便果断地拍板将公司原有的〃纽约人〃牌中型车加大产量。同时他又开发出早已绝迹的敞篷汽车和高速省油的K型车。1982年，〃道奇400〃新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年来第一次使克莱斯勒公司走在其他公司前面。K型车面市，也一下子占领小型车市场的20％以上。
1982年底，艾柯卡终于使克莱斯勒公司奇迹般地走出谷底，第一次出现盈利。1983年，公司出现了历史上最高的利润：925亿美元。经过短短的3年，公司就提前7年还清了全部贷款。1984年，公司更取得了238亿美元的纯利润，形成906亿美元的资产。克莱斯勒终于从灰烬中站立起来。
1985年，克莱斯勒公司在世界汽车制造公司的排名榜中跃居第五位。1986年，克莱斯勒公司的股票涨到每股47美元，6年来其股息增长860％，雄居500家大公司的榜首。艾柯卡成了美国的英雄人物。他的照片频繁地出现在报纸杂志上，他的演讲受到热烈欢迎，他的自传成了世界畅销书。因为他大起大落的成功经历，给衰落的美国企业带来了复兴的希望。
美国盖洛普民意测验的结果显示，艾柯卡成了美国人最崇拜的人，其声望仅次于当时的总统里根和教皇保罗二世。他平均每天收到500封信，许多人都希望他竞选总统，对此，他说：〃我没有这个愿望，也不想再去攀登一座山峰。〃他仍然倾心于他的汽车事业，1987年初，他以巨资收购了另一家大汽车公司美国汽车公司，并制定了新的奋斗目标：占领15％的轿车市场和25％的卡车市场。也许，他还在想着要报福特的一箭之仇呢！
083做公司最重要的是要有应变计划
新加坡首富郭令明
一领草席，卷不下他人生的足迹；一张蓝图，画不完他累累硕果。2004年出版的《福布斯》杂志第一次公布了东南亚富豪名单，地产业和酒店业大亨、丰隆集团主席郭令明以28亿美元的个人资产成为新加坡首富，并在排行榜上名列第三。
郭令明认为，做公司最重要的是要有应变的计划。这样，即使犯错误，损失也不会太大。对待错误，惟一可行的措施是承认错误。
50年前的小店成为今日华商财团
63岁的郭令明，祖籍福建同安，是新加坡丰隆集团创始人郭芳枫的长子，10年前接管集团。郭芳枫1911年出生于一个普通的庄户人家，14岁那年抱着一卷草席到新加坡谋生，白天在五金店当学徒，晚上去夜校补习功课。后来与三个弟兄一起开办了名为〃丰隆〃的小店，半个世纪后，丰隆成为亚洲最大的华商财团之一。
新加坡首富郭令明丰隆的成功取决于郭芳枫的远见，第二次世界大战刚一结束，他就马上预感到：物资必然会出现短缺，于是他投入资金，以极低的价格大量收购军需剩余物资。这些物资很快就成了紧俏商品，给丰隆带来了巨额盈利。郭芳枫更预见到战后各国经济的重建，地皮、建筑材料必将成为热门货。从1947年开始，他廉价买进大片土地，到70年代，这些地产已身价百倍。这时，他又专门成立了丰隆实业有限公司，经营房地产业。
随着丰隆实业的发展，郭芳枫又果断地筹资创办丰隆金融有限公司，作为集团的支柱。目前，丰隆金融有限公司已发展为设有14家分行的国际性金融机构，业务发展到马来西亚、英国以及香港等国家和地区，所属企业60多家，所经营的业务有商贸、制造、酒店、房地产、造船、保险代理等等。郭芳枫对他的商业生涯做了这样的总结：〃做生意要有远大眼光，要配合时代需要。顺应形势的要求，把握时代的趋势和脉搏，从而因势利导，采取适当的经营对策。〃
企业家不必赤手空拳做起
1995年，郭芳枫去世，时年54岁的郭令明成为郭氏家族的第二代掌门人。目前丰隆集团旗下共有11家上市公司，除了房地产外，丰隆集团还积极发展酒店业，旗下共有110家国际酒店，遍布亚洲、大洋洲、欧洲和美国，总客房数目达3万间。丰隆集团也成为新加坡的标杆企业。
2004年7月，在新加坡创业行动组织（ACE）举行的〃蓝天会议〃上，郭令明与青年创业者们坦诚交流，向他们介绍了自己怎样将父辈的事业发扬光大，以及他的战略、管理方式及家庭生活等。
问：您的公司是跨国巨头，但一些人说您是从父亲那里继承的产业，有些评论说您并不是自己打天下，您怎样看待这样的说法？
郭令明：问题不在于你是否自己打天下，而在于你是否具备企业家的素质。不是每个企业家都是白手起家的，所有企业家也不必都从赤手空拳做起。更重要的是，你是否有能力领导你所继承的产业。因此，在谈论企业家时，我们不应限定自己必须白手起家。
真知灼见
问：当你们还是个中小公司时，是怎么奋斗的？
郭令明：当我们创建金融公司时，必须与大银行竞争。我们努力寻找一种方法，来检验他们的最强点和最弱点。竞争永远存在，解决之道是找到真正能实施的办法。小企业更敏捷，决策更迅速。我们也利用所有途径去寻找顾客，而不是坐等顾客上门。我变成了一个推销员，我并不为此感到羞耻。
中小企业有他们的困难。我们现在非常谨慎，对成本精打细算。想当年，我父亲只付给我150美元（一月）！他说，不要想钱，要想工作！我们没有分红，我清楚地记得，我向父亲抱怨，说他是个守财奴，因为我的钱不够花。而他告诉我：按他说的去做，不要抱怨。我经历了这段艰难的岁月，而正是它使我有了今天。
问：您所学到的最有价值的经验是什么？
郭令明：我学会了怎样应对风险。你要应对可计算的风险，也就是要衡量冒着风险能得到多少利润，如果你不会，就不知道每单生意都有内在的风险。我初入商界时，每当看到父亲应对风险都会颤抖。现在，随着经验的积累，我能够应付大的可计算的风险。
问：丰隆是一个标杆企业，即使在亚洲金融危机时也能盈利，您成功的关键是什么？
郭令明：首先，要有想像力，但是这种想像力必须是现实的和可操作的。然后，你必须抢占先机，迅速行动。你必须要有成本意识，然后出售、出售、不断出售！出售是商业的血脉。
此外，无论做什么，都要有一个好的管理团队来执行，这一点非常重要。执行看上去很容易，但它经常是最困难的。好的管理团队要做到行动迅速、发现商机，并确保完成。
问：丰隆是新加坡少有的与政府无关联的超级商业巨头，您认为这种形态是正面的还是负面的？
郭令明：这是硬币的两面。与私人企业相比，政府相关企业在程序和公司结构上有更多便利。而私人企业更果断、决策更迅速，但是我们没有财政后援，因此必须谨慎行事，以防扩张过度。
问：您是一位非常成功的企业家，但您曾经失败过或犯过错误吗？
郭令明：记得在上世纪70年代初，我们考虑将核心业务多元化，当时，有一位高级经理人为我们工作，他说他能做一项业务，年利润率达100％。我当时太年轻了，相信他能做到。我对这项业务不太了解，也不想去调查，我只是相信他。结果我们遇到许多困难，既没有原材料，也没有员工和订单，这三个最基本的要素我们一项都没有。公司亏损，资本血本无归。我当时非常固执，不相信该项目会失败，于是追加了更多资金，结果仍不见起色。最后，我们只能打碎牙往肚里咽，关门了事。这是我们的一个失败案例，错误在于信任高级经理人，涉足不熟悉的行业，而且没有充分意识到内在的风险。
我们经营房地产业40多年了，但是有时也犯错误，因为有些变化我们没有预见到。其中有经济的变化，也有环境造成的变化，这些都不是我们能掌控的。但是最重要的，必须要有应变计划，这样即使犯错误，损失也不会太大。对待错误，惟一可行的措施是承认错误。
问：您怎样描述自己的领导风格？是激发员工型的、独裁型的还是寻求共识型的？
郭令明：我�
