沉静领导-第13章
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技术人员、某位大夫、某位高尔夫球场经理在处理工作上的问题时是否负责尽职，他们可能就
需要一些特定的、技术化的专门知识。
但是科学技术并不是如今问题复杂性的惟一来源。在大多数组织里，聘用和解雇都必须符
合复杂的法律要求。例如，丽贝卡·奥尔森不能直接解雇理查德·米勒．她必须首先咨询一名
专长于解雇高级管理人员的劳工法律师。现在会计准则和会计实践也极其错综复杂，而且常常
像中世纪神学那样难于索解。还比如，现在，金融财务已经成了各种高深的数学应用的一个分
支。而且，为了确定公司能够符合法律、金融以及其他方面的要求，管理者还制定了许多复杂
的内部政策——就像指导“双赢”计划的政策一样。
今天的组织成了由专家和专业技能构成的网络，而今天的经济则成了高度专业化的知识人
员所构成的网络。而且即使管理者们下班回家，这些复杂性也不会消失。在过去，如果一个该
子在学校遇到了麻烦，家长会去找老师解决。如今，他们会去咨询专门的顾问。据说我们所有
的厨房设备很快都会与因特网连接，这意昧着把烤炉里的面包屑摇晃掉有可能会使整个房屋的
管理系统崩溃。
我们常常会听到知识爆炸（explesion）的说法，但事实上我们所处的是一个知识内爆
（implosion）的环境。往日那些简单的事物和简单的行为里，塞满了越来越多的知识、专长．以
及各种各样的复杂性。这些变化使我们获益匪浅——毕竟没有人想要享用史密森尼
（smithsonian）。博物馆中所展出的美国南北战争时期那样的医疗设备，它们大多数是生锈的手
术刃和镊子。我们希望那些专家用“聪明的”计算机化的设备来为我们治疗。
然而由于生活和工作不断地分为越来越细致的复杂领域，我们不得不对传统的领导模式重
新加以思考。我们尤其需要认识到，高尚的原则、足够的勇气以及好的性格是必要的，但往往
还很不够。这不是因为它们很难去代替专门的知识——事实上，它们根本就无法去代替。反而，
强烈的信仰可能会蒙住了人们的眼睛，使他们看不到那些对于务实的、负责的行为来说相当关
键的特性和细微的差别。它会诱使他们把自己的意见简单地以道德来解释，轻易做出决定．在
所知甚少的情况下贸然行事。
但是讨论到这儿又会引起一些新的争议。随着复杂范畴的不断增加，似乎看起来越来越多
的事情，包括许多伦理问题，都应该交由专家们去解决。他们受过良好的训练，有很多经验，
他们知道公式和规则，并且理解问题的复杂性和细微的差别。似乎我们看到眼前的门上贴着这
样的标识——“业余人士，请勿入内”。
沉静型领导者并不同意这个结论。对他们来说，这只不过是一种失败主义的论调罢了。就
像我们看到的一样，他们之所以深人一些问题，是因为他们把那问题当做自己的事情。他们有
所行动是因为他们非常关心，即使身处逆境，他们也会坚持到底。他们从不打算袖手旁观，把
问题交给什么专业人士去解决。
但是，尽管沉静型领导者不同意这个结论，他们对其背后所蕴涵的道理还是非常接受的。
当他们碰到事情的复杂性问题时，他们能够发现并且认知。他们很清楚，无论是多么深刻地理
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解亚里斯多德的思想，还是拥有多么好的性格，都不能取代对于难懂的条文细节含义的把握。
沉静型领导者一般都很谦虚谨慎：他们知道自己对哪些东西不了解，而且也并不打算用道德上
的热情来代替复杂的事实。
泰勒对这一切都非常了解。他觉得他的上司相当软弱，爱玩弄政治，而“双赢计划”不公
平地对大客户及其代理意存偏袒，公司高层在玩弄手段，故意在怎样才算遵守规则的问题上发
布一些含糊混淆的信息。但他同样知道，发起或者卷入一场反对以上任何问题的对抗都是很难
有什么效果的。不过，他没抱怨这些局限性和复杂性，而是想方设法地克服它们，取得成功。
四项指导方针
在泰勒的做法中，看不到半点英雄主义的痕迹。他努力工作，提出问题，听取意见，了解
情况。简单地说，他深入而有条不紊地对服务器的问题进行钻研，结果终于找到了履行他所有
责任的途径。理解泰勒做了什么和他为什么会成功的最好途径，是借助四条训诫来分析他的行
为。每一条训诫都向我们揭示了那些责任与复杂性错杂缠绕的情况。
牢记你的责任
从泰勒故事中我们总结出的第一条训诫就是，重要的是别让问题的复杂性模糊了你的责任，
否则，就会带来许多风险，表现形式虽然各式各样，但程度都很严重。迈克尔·米尔肯（Milken），
一位传奇式的金融家、重罪犯和慈善家，就展现了可能出现的问题的一种版本。米尔肯所做的
一些金融交易是花样翻新而极其复杂的，而他往往是惟一的一个了解所有这些错综复杂的情况
的人。这使他能够让违反证券行业相关法律的行为深藏不露，让那些调查的人直到好几年后才
发现它们。米尔肯的行为正好显示出问题的复杂性可以多么好地为错误的行为充当烟幕弹。
还有一些卑鄙小人，虽然没有米尔肯那么高明、聪明，但他们用的策略都很类似。例如，
一位有才无德的化学家负责他们公司的质量监控工作。谁也不理解为什么，他经常会捏造那些
环境保护局（EPA）要求的重要的测试的结果。若干年来，尽管环保局和其他一些公司的科学家们
会定期抽查他的工作。他却一直逍遥法外。最后，他还是逃脱了惩罚——就在EPA开始怀疑他的
时候，他主动辞掉了工作。他的招术之所以能得逞，除了侥幸、大胆之外，他比周围所有人都
更了解这项测试以及它背后的科学原理这一事实，也是一条重要的原因。总之，复杂性制造出
了一个精心策划的迷宫，并使它变成了藏污纳垢的场所。
对于那些道德感很强的人来说，复杂性带来的可能是另一个问题：它会导致疲劳和困惑。
对复杂的问题追根究底是一项消耗极大的工作。沿这条路走下去，人们很容易会觉得自己是陷
入了一个卡夫卡迷宫”，而半途而废此时就给了他们强烈的诱惑。不过．尽管复杂性能够把人
拖垮，它也还会使他们更有责任感。那些深人钻研问题的人往往会变成惟一的一个真正理解问
题的人。理查德·泰勒的自身努力，使他在如何运用“双赢计划”来为罗与贝事务所安装 s60
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型服务器方面成为“_世界级的专家”。没有谁比他更适合以一种实际可行的方式来解决这个问
题的了。
搜集知识并不是一种中立的、没有任何倾向性的行为，它会给人们带来责任感。这就是说
复杂性的范畴同样也是严肃的个人责任的范畴。在一个问题具备复杂性和技术性的时候，认为
结论肯定藏在细节的某个角落里是一种非常诱人的想法。只要我们能够找出正确的公式，咨询
正确的专家，或者理解弄通了难懂的条文，那么我们就能知道自己应该做些什么了。但是事情
往往并非如此。泰勒即使在了解他面前问题的复杂性之后，还是需要选择、承担、行动。把握
问题的复杂性并没有卸下他责任的重担。如果泰勒不能找出解决问题的途径的话，他也就不得
不在满足顾客的要求和违反规章制度之间二者选其一了。好在，在下一条训诫的指引下，他避
免了做这个痛苦的选择。
观察你的鱼
这个听起来很古怪的指导方针，或许是沉静型领导者在面对复杂问题的时候做的最重要的
事情。但是，观察一条鱼和尽职尽责地解决复杂问题之间又有什么关系呢？
答案藏在一个关于刘易斯·阿格塞兹（Louis Agassiz）的故事里，他是19世纪美国最有影响
的科学家之一。他是研究冰川时代鱼类化石和现存鱼类方面的专家。他之所以遐迩闻名，是由
于他的研究影响了许多其他的领域，比如，关于生命本原和目的的重要争论。阿格塞兹同时也
以一位打破常规并且非常出色的教师著称，而“观察你的鱼”这句话则成了他的方法的标志。
当研究生们第一次进人阿格塞兹的实验室的时候，他们会领到一个盘子，里面装着一条小
小的、普通的鱼。阿格寒兹会让他们研究这个标本——不可以毁坏它，不可以阅读相关资料，
不可以与任何人进行讨论。换句话说，他们能够做的全部事情就是观察这条鱼。最开始，研究
生们认为这只不过是一个特殊但是微不足道的任务。一两个小时之后，他们找到阿格塞兹，向
他汇报他们的发现，但他根本没兴趣听，而是让他们回去继续完成任务。他们最后终于意识到
原来阿格塞兹是希望他们花上几周的时间来观察他们的鱼。
到最后，一名学生回忆道：“我得到了一些结果，不仅让自己大吃一惊，也使他感到满意。”
每个学生最终都在这条鱼身上发现了许多东西——它鳞片的形状，它牙齿精确的排列方式，它
眼睛的颜色——而且，他们对于如何学习也有了更多的发现。尤其是他们了解到，不放过任何
细节和所谓“辛勤的、持久的工作”是多么的重要。
弗兰克·泰勒并没有意识到这些，但他的做法与阿格塞兹的建议不谋而合。他最初的反应
是想把“双赢计划”抛到脑后，只管径自去安装新的服务器，但他抛弃，这个念头。相反，他
向一些人提起了关于服务器的问题，他们帮助他通过不同的角度理解了这个问题——技术上、
财务上、组织上、政治上。尽管泰勒认为“双赢计划”是官僚主义的废话，他还是仔细地研究
了它，找到了一个他认为可利用的“漏洞”，然后对他的第一个上司讲述了这个情况。除了做
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这些努力之外，泰勒还用几天的时间，全神贯注地对这个问题进行思考。
他第一位上司阿尔·克鲁斯顺口对他说的一件事，后来被证明是相当有用的：“如果你决
定进行这个实验，”他告诉他，“你就最好埋下头去保持低调。”泰勒把“实验”这个单词记
在了脑子里——这是件微不足道的小事，只不过是一个单词，但它带来的后果是巨大的。泰勒
最终想起来在赛博系统公司有这样一条政策，在新设备广泛发布以前可以把它们安装在若干客
户的系统上，以便对它们进行最后的测试，并解决出现的任何小漏洞——换句话说，这是一次
“实验”。这项政策使他的两难困境得到了完满的解决。
泰勒用之后的几天时间来把这个念头具体落实。结果，那家法律事务所被批准为s60型服务
器的试点，从而使这些服务器与该公司所有的设备连在了一起。这并没有违反“双赢计划”，
泰勒的客户得到了它需要的计算机，泰勒没有违背自己的原则，也没有玩弄任何使他感到烦扰
的内部游戏，而他最终实现了当年的销售定额。
对这些事情的有一种看法，是认为泰勒只不过是运气好而已：设备测试的政策使他避开了
一次艰难的选择。但是，我认为更有道理的看法是他为自己创造了好运气。他用好几天的时间，
全神贯注地考虑解决这个服务器的问题。他拒绝把它看做是在满足顾客要求与违反规章制度之
间呆板的另一选择，而是越来越深人地钻研这个局面，搜集消息，研究“双赢计划”，并向他
人咨询意见。从事实上的确存在着一个解决问题的方法的角度来看，泰勒是走运的，但这个方
法并没有自己跑过来敲响泰勒的房门，他必须走出屋子自己把它找出来。
泰勒取得了成功，因为他对他的问题有一一种强烈但是健康的偏执。他对他的“鱼”着了
迷。当然，有的时候，对着迷的行为需要进行心理治疗，但它常常会使人们能够深入地钻研那
些复杂的、望而生畏的问题．去发现一些自己从未预料到的看事情的角度。这就是刘易斯·阿
格塞兹所理解的和弗兰克·泰勒所做的。
不要孤军作战
泰勒的故事教给我们的第三条训诫是，避免在充当英雄的冲动下独自解决复杂的问题。再
多的“观察那条鱼”的行为都无法替代训练、经验和专业知识。有两方面的原因。首先，训练
有素和经验丰富的人一定对特定的问题知道的更多：他们知道哪把钥匙开哪把锁。其次，他们
往往对这些问题有一种“感觉”：即便他们不能当即找到答案。也不知道究竟运用哪个公式或
者依据哪条规则，他们对于问题会如何发展、如何寻找答案有着一种直觉。
有时这种解决问题的方法被称做“自然而然地做出决定”。例如，一名英勇的消防队员冲
进着火的房间，环顾四周，然后指挥其他队员迅速撤离屋子，而片刻之间，这个房间的地板就
倒塌了。另一个例子是，当一个有经验的婴儿房护士观察一个早产儿的监测图表记录时，尽管
它们看上去显示一切正常，她仍感觉到某个地方很不对头——于是她就和医生一起迅速行动，
并且最终挽救了婴儿的生命。在这两个例子里，没有譬如专业人士提出正确的规则之类的事情
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发生．而是都包含有见微知著，回想起以往的经验，做出正确的判断——有时这种判断只是刹
那之间的事。
在复杂性的问题中没有任何捷径可走，也没有任何东西能够代替来之不易的知识和本能。
在阿格塞兹的实验室里观察几天鱼并不能使新来的研究生变成色类学的教授。它只不过使他们
有了一个起步。通过认真仔细的审视，人们往往会发现一些事情不能立即水落石出的方面，它
还可以告诉人们还需要掌握什么东西。在弗兰克·泰勒的案例中。那些被他用来思考甚至是盘
算他的问题的时间，只不过是最初的一步。他还通过更广泛、更多样的渠道搜集了一些看法，
而后重新对他的问题进行了思考。
深入钻研不应该是一个孤军作战的行为。泰勒用几天的工夫来提出问题、吸收看法、反复
咀嚼。对他和其他人来说，负责任的领导之道就是深人的学习了解。它并不能保证一定成功，
但它的确会使情况有所改善。回忆一下，在撵走理查德·米勒之前，丽贝卡·奥尔森用了几个
星期的时间来为她的问题进行计划，咨询和详尽的研究。相反，马修斯上尉如果把她的困境告
诉了她的丈夫或者其他军官的话�
