沉静领导-第3章
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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奥尔森非常委婉地提出，希望他自动辞职。奥尔森叙述了对他的调查和调查的结果，然
后提到了董事会批给他的那笔解雇费，最后，递给他一封拟好的辞职信，解释说只要他在
上面签名就再也不要来医院上班了，他可以在这次会后立即离开医院。第二天会有人把他
留在办公室的个人物品送到他家里去。
奥尔森庆幸自己一直控制着声音没有颤抖。董事会主席半句话都没说，谈话一度出现了
短暂的冷场。米勒的脸变得跟猪肝一样红，随后把身体猛然探过桌子，乞求董事会主席不
要解雇他。董事会主席大吃一惊，请米勒控制情绪，然后声称自己对所有发生的事情表示
遗憾，并建议他好自为之，走好以后的道路。米勒坐回到座位上，沉默不语。他拿起那份
辞职信，慢慢地阅读。与此同时，他恢复了平素冰冷的态度。再又读了一遍信之后，他签
了名，一言不发地走出了房间。
第二天，奥尔森向医院的高级职员们宣布米勒不会再来上班了。她措辞委婉，与医院董
事会统一口径，宣布米勒自动辞职。她声称医院高度评价米勒多年来的服务，希望他在以
后的工作中一帆风顺，提醒所有人，医院的工作仍需照常进行，并宣布了在过渡期间接替
米勒工作的人员安排。有些人对她宣布的事情感到惊讶，而其他人似乎都已听说了关于此
事的传闻。
奥尔森两个月的秘密计划在没有什么失误的情况下得以实施。一周后，米勒领到了那笔
解雇费。危机化解了，受害者满意了，没有人到州劳工就业部去请愿，当地媒体没听到任
何风声。几周以来，奥尔森一直觉得自己裹在一身巨大的、厚重的衣服里举步维艰。现在，
这身衣服被脱掉了。
一个月之后，奥尔森家里的电话在清晨六点三十分响起。医院的人力资源部主任告诉她
一定得看看当天的早报。头版的一篇文章叙述了米勒的“解雇”事件和他在圣克莱蒙医院
受到的不公正待遇。整个文章充斥的都是米勒的一面之词。在随后的几个星期里，报纸刊
载了几封米勒的同盟者的来信，抨击奥尔森和医院董事会。当记者们询问医院他们这方的
说法时，由于调查的保密性，他们几乎一无所获。
在此期间，有人非法闯进了医院的人力资源资料室，奥尔森和那个最开始指控米勒性骚
扰的女员工接到了深夜恐吓电话，有人扔石头砸了奥尔森家的窗户。米勒的住处离奥尔森
家只隔几栋楼，但查不出所有这些事与他有任何关系，而奥尔森认为这是蓄意报复。医院
遭到了某种精神氛围上的穷追围困，而奥尔森后来也说妄想症和受虐感成了她的日常生活
的一部分，直到米勒在西海岸找到了一份工作，丽贝卡·奥尔森和圣克莱蒙才终于得以安
生。即便到了那个时候，一些董事仍在替米勒说话，其中几个人始终对奥尔森保持着疏远
和不友好的态度。
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四项指导原则
以英雄主义的观点来看，奥尔森的做法更像是投降妥协，而不是什么勇敢行为。指控米
勒的证据是有力的，而法律站在奥尔森这一边。从伦理角度来看，奥尔森似乎显然应该解
雇米勒，而这也正是她心中深信不疑的念头。同时，解雇米勒看起来也颇有可行性—毕竟，
奥尔森是老板，而且她也并不是个害怕对阵较量的人。
那么，为什么她恰恰没有开展行动，做“正确的事”呢？为什么她不采取一种直截了当
的、强悍有力的方式呢？可能是因为她上任伊始，缺乏信心。或许米勒曾经恐吓威胁她，
就像对其他许多人那样。然而，即使想把奥尔森的行为解释为胆小怕事，也不太能站得住
脚。
答案是，她冷静而现实地观察了自己的处境，认定正面进攻是毫无用处而不负责任的做
法。幸运的是，她并没有把这件事看成对自己勇气的考验，或者是主持正义的机会。她希
望的是保护医院的利益，而不是拿自己的职位和名誉冒险。她意识到除了C E O的头衔，自
己并没有多大权力。奥尔森感到自己正在雷区中穿行，而小心迂回是最好的前进路线，她
以这种方式实际而尽职地解决了理查德·米勒问题。
奥尔森的成功之处在于她看清了所处的局势。不是因为她多么了解医院的情形或与她打
交道的人，所有这些对她来讲都是陌生的。对她帮助最大的，是她对世事的了解。在她观
人察事的时候，遵循的是四项指导原则。它们使她了解真正的局势，避免可能的伤害，同
时非常准确地判断自己的处境，安全地驶出了身边汹涌狂暴的湍流。
你并非什么都知道
需要运用沉静领导之道来处理的局面往往是复杂的、动荡的、危险的。摆脱并控制这种
局面的关键在于实事求是，而不是夸大你对事态了解的程度。
想一想围绕在奥尔森身边的不确定因素吧。一些是个人因素与专业因素。她或者其他任
何人有使圣克莱蒙医院翻身的能力吗？医疗发展日新月异，行业竞争紧张激烈，而她的医
院积弱已久。奥尔森在接受C E O职务的时候没有丝毫犹豫，但她常常清晨很早醒来，躺在
床上，怀疑自己是否脑子出了毛病。她估计自己很多年都弄不清这件事情。
管理层的政治关系则是另一个不确定因素。当奥尔森开始在圣克莱蒙医院工作的时候，
她并不知道谁不胜任工作，也不知道谁真正站在她这一边。如果她在头一二年里遇到麻烦
怎么办？她认为事态在出现转机之前总会每况愈下，她知道重大的结构调整会威胁到几乎
每个人。与此同时，董事会中米勒的支持者们会把她的表现与想象中米勒的表现做比较。
由于凭空想象总要比现实美好，他们很快就会对她的表现产生不满。
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当然，性骚扰事件本身就是一个雷区。奥尔森强烈地倾向于相信沃莫特的说法，尽管她
不得不承认这种事儿在某种程度上是“公说公有理，婆说婆有理”的。如果奥尔森将调查
开展下去，米勒差不多一定会否认对他的指控。这会引发一场旷日持久而死缠烂打的官司
—无论在法庭上，在董事会里，还是在医院的走廊中。米勒的名声将为他赢得信任，他长
期以来的同盟者们会给予他支持，而其他人会怀疑奥尔森的动机。她是想除去米勒这个眼
中钉吗？她是想夺权吗？她是害怕与强手共事吗？另一方面，如果奥尔森告诉沃莫特她的
官司不一定能打赢，沃莫特很可能会把事情闹到州议会去。米勒会倒打一耙，当地媒体会
趋之若鹜，米勒的同盟者们会四处鼓动，而医院的很多时间和精力都会花费这在这件事上，
而不是用于完成打翻身仗的紧迫任务。
同时，奥尔森也面对着伦理上的不确定因素。她必须明确对医院、对梅兰妮·沃莫特、
对自己，甚至对理查德·米勒应负的责任，毕竟米勒有权力享受该有的待遇和应有的程序。
奥尔森帮助沃莫特讨回公道的责任，难道该比她保护医院及其名誉的责任更优先吗？这些
事情本身已经够麻烦的了，而伦理因素使得整个局面更加棘手，更加危机四伏。像这样的
伦理指控，会在公司内部产生一石激起千层浪的效果。它们会激发强烈的情绪，加强每个
内部圈子中人的忠诚度，有时甚至把公司分裂成许多不同阵营。米勒并没有被指控疏忽大
意、判断失误，或者有其他什么失职行为，受到抨击的是他的个人品德—连带着，这也指
责了他的朋友和支持者的品格和判断力。指责一个人犯错是一回事，像这样指责他和他亲
近的人们品质奸邪，就完全是另一回事了。因此，对米勒的指控很容易使奥尔森面对的其
他问题激烈化和复杂化。
奥尔森面前布满了巨大的不定性和危险性因素。一旦出错，会给她本人，给医院，以及
给很多其他人造成伤害。奥尔森感到危机重重、踌躇不定，所以她如临深渊，如履薄冰。
这不是软弱和怯懦的表现，只能说明她认清了形势。总而言之，奥尔森是一个现实主义者
—她不会在局势的复杂性上自己哄骗自己。她采取一种谨慎谦卑的态度来对待问题，乐于
相信有很多事她还一无所知。
你会惊讶
这四个字充分形容了沉静型领导者的世界观。像奥尔森一样，他们总是设法多想几步接
下去的棋路。他们进行分析，做好准备，拟订计划。他们揣摩那些未知的因素并审慎地加
以判断。然而，甚至在做好了所有这些之后，他们仍然准备迎接各种意外的发生。
换句话说，沉静型领导者相信他们需要和两类未知因素打交道。一类是“已知”的未知
因素。它们显然不确定，可能这样发展，也可能那样转变。优秀的领导者试图将这些偶然
性纳入计划的范畴。另外一类未知因素更具挑战性。它们是“未知”的未知因素。这就完
全无从预料、无法计划了。没人能探测到它们。它们在人身上潜伏着，突如其来地搅乱他
们本来的周密计划。
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在丽贝卡·奥尔森的故事中出现的这些大小意外，说明了做好迎接变化的准备是何等的
重要。包括奥尔森自己在内，很少有人能够料到她被任命为C E O。她年纪轻轻，是个外人，
还是卫理公会教徒。她从来没在医院工作过，也从来没有领导过整个组织。然而，尽管如
此，奥尔森得到了C E O的职位。当这个职位空着的时候，无论是米勒和他的同盟者，还是
董事会的保守派，都没有预见到这个结果。他们坚信米勒是理所当然的继任者。
当然，米勒事件，对于奥尔森来说是令人惊讶的意外。同样使她感到意外的是她得知此
事的途径—居然是她一向以为自己了解并信任的董事会主席，在她刚刚上任的时候，突然
将这件事推到她面前，以及米勒的令人费解的愚蠢—他居然不顾丢掉工作和失去成为C E O
的机会的风险，对梅兰妮·沃莫特进行骚扰—而且恰恰发生在寻找新的C E O的这一段时间
里。奥尔森惊讶地看到米勒在受调查时仍保持冷静；看到即便是在暧昧的局势下，沃莫特
依然不屈不挠地坚持指控米勒。最后，她为自己感到吃惊。她一辈子都是个斗士，却受到
了米勒的威胁；而就在她刚刚开始梦寐以求的工作之后，她居然怀疑自己是否做出了一个
非常错误的选择。
所有这些意外都是可以解释的，没有一个是纯粹的偶然事件。而隐藏在未知的未知背后
的逻辑关系，只有在回顾和反思的时候方才露出庐山真面目。或许董事会在聘用奥尔森的
时候是仔细算计过其风险的；或许董事会的领导者掩盖米勒事件是为了促使奥尔森接受她
的职位；或许米勒是一个自我毁灭型的人；或许沃莫特怒火中烧，为了复仇不惜任何代价；
或许奥尔森之所以害怕米勒，是因为他使她陷入压力当中。在它们发生之前，奥尔森从未
预料到会出现这些事。这并不是因为她天真幼稚、目光短浅，或是缺乏想像力。奥尔森已
经是非常努力地去了解她要应对的局面，并且认为自己很清楚要冒的风险，但是深刻影响
着她在这个岗位上第一年的工作的那些因素，说实话都是不知从哪儿突然就冒出来的。
丹麦哲学家克尔恺郭尔说过，我们可以通过回顾过去来理解生活，然而，若要真正生活
却必须不断前行。在回顾中，我们经常会找到为什么有些事会发生，而另一些没有发生的
原因所在。但像丽贝卡·奥尔森这样的人面对的问题，同样需要他们向前看。往往会有许
多不同的因素和力量在事态发展中起作用，很难说哪一种是影响最大的。
有些人认为这个问题的答案其实非常简单：只要假定人们都依照自己的利益行事就可以
了。这看上去颇有道理。然而，在很多情况下，人们追求个人利益的行为是断续的、延迟
的、间接的。有的时候，就像米勒事件那样，他们也许出了差错，或者很懒惰而选择走捷
径，也许感情或无意识的想法占了上风，或者不能确定自己的利益的真正所在。而即便人
们直接追求其一己私利，他们与其他有同样做法的人也会发生冲突。利己主义、利他主义、
混乱迷茫、贪婪欲望、机会主义、奉献精神，以及理性思考，这种种因素所形成的合力偏
向何方、强度多大都是我们很难预料的。
对身处今天变幻莫测的世界的管理者们来说，理性意味着预料到明天会发生一些今天所
不曾想到和不能想象的事情。这就是那句俗话“计划不如变化快”或者古语“机关算尽，
始料未及”的本原所在。这也就是奥尔森选择一手导演米勒的辞职，而不是将其解雇的原
因所在。她不想再冒出任何意外了—无论是米勒反击的能力，还是其他内部成员对于他们
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一位同伴失败遭遇的忍耐程度。
奥尔森很快就发现是非对错的问题是整个事件中最简单的部分。好在她同时意识到真正
的挑战是认清这个变幻多端而模糊复杂的局面，并取得事情的进展。作为历史上最大一次
战略大进军的策划者和一位谨慎平静的人，艾森豪威尔曾经说过：“依靠计划方法，但别
笃信计划”1，这就是指导她行为的第二个准则。
时刻注意内部人
时下人们在谈起组织扁平化、内部等级淡化，或是上司的角色向指导员和教练员转化的
时候，往往会提到第三个指导原则。它明确指出，组织内部划分为地位相对安全的圈内人
和地位岌岌可危的局外人。换句话说，组织内部系统的运行就跟太阳系一样，有些人处于
离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。
在大型的、传统的公司里，圈内人往往是在长期而激烈的争夺高级职位的斗争中脱颖而
出的胜利者—他们已经出人头地，爬上了组织的顶端或占据了关键岗位。在小型的、新起
的公司里，圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。这些圈内人
常常拥有大量的公司股票，而且可以买到更多股份，连C E O都对他们俯首听命。
当然，内部核心和外围圈子的界限并不是密不透风的，公司也不会列出名单来指明哪些
是圈内人。但是人们对于其他人离内部权力和影响力核心圈到底有多远还是心里有数的。
他们知道谁被邀请参加了重要的会议，而公司在会议召开之前会请教和咨询什么人。他们
知道圈内人决定着谁能得到资金、提拔、奖赏和机遇—包括成为内部核心一分子的机遇。
