沉静领导-第6章
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为自己打算的动机并没有使柯特兹或奥尔森成为圣人。但是在这两个案例中，追求个人
利益这一巨大引擎在不断运转，低俗的动机推动了高尚的动机，使得人们变得更加强大，
更加坚决，更加有毅力。他们的表现尽职尽责、卓有成效，因为他们有勇气坚持自己的信
念，有力量追求他们的利益。正如法国道德家德·拉·罗希夫格公爵写下的：“我们往往
应该为自己那些高尚行为感到无地自容，如果它们背后隐藏的全部动机被公诸于世的话。”
再说一遍，这不是一个令人鼓舞的对人类本性的看法，但它是持久的、有力的。想想世
界上那些主要的宗教，它们对于混杂型动机的力量抱着毫不含糊的现实态度。宗教劝诫我
们要爱上帝、爱邻居，过良好的生活，但它往往不会到此为止。佛教徒们相信遵守五大戒
律的人的生活将是充实而美满的—由此可见虔诚信佛的人的动机不仅仅是对佛祖的敬爱，
而是为了得到他们期待的美满充实的生活。同样，基督教的信仰用在天堂里得到永生的美
好前景来诱惑我们，用“永受地狱之苦”的悲惨景象来吓唬它的信徒。那些好好生活的印
度教徒是希望在来世生活得更加幸福，反之则要冒转世投胎变成虫子的风险。因此，远在
股票期权和丰厚的分红成为常见的对员工的报酬之前，宗教领袖们已经懂得所谓有力的物
质刺激的力量了。
这个世界常常表现出无从预料的、令人迷惑的一面，当信任脆弱不堪、许多人将生活看
做一场游戏的时候，只有那些动机强烈的人才有可能真正取得成就。仅仅是想到有些事应
该做是不够的。沉静型领导者们想要采取负责任、有道德的行动，但是为了做到这一点，
他们常常需要在很长的时间里坚持不懈、相机行事。要想对实现他们的目标抱有任何希望，
他们的动机就必须有足够好，并有足够的强度。
不要试图去拯救世界
艾略特·柯特兹的行为给我们留下了一个悬念。他在对待未经证明的药效这个问题上，
做了一些事，这是值得赞扬的，但是他难道不应该做的更多吗？他的公司即使没有触犯法
律的条文，也至少违背了法律的精神，而且显然这种违法行为是故意为之的，是情节严重
的。这可能会危及到成千上万的患者，而不仅仅是柯特兹的主顾们治疗的病人。或许柯特
兹本应为这个问题提供文件证明，或许他本应越过他的上司，直接向高层管理者汇报，或
许他本应去找政府机构告发这件事。总之，由于把注意力集中于细微的努力和成功上面，
柯特兹很可能逃避了一些更大的责任。
艾略特为什么没有做得更多？混杂的动机是真实自然的解释。从道德的角度来看，它们
更倾向于一种不利因素，而不是一项有利条件。它们确实促使他采取了行动，但它们同样
限制了他的作为。如果柯特兹不是这样关注自身安危的话，他可能会为别人做更多的好事。
在检验其背后的假设之前这一指责听起来颇有道理。潜伏在这种指责背后的，是对于什
么是负责的行为的英雄主义观点。按照这种观点，真正的领导者是乐于为更多人的幸福牺
牲自己的个人利益的。听起来不错，但是想想，如果柯特兹向公司的上层提出抗议，或是
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把事情闹到食品和药品管理局，最可能发生的会是什么。绕开他的上司对他的前途不会有
什么好处。他的上司可能会很不高兴，而高层管理者们则会把他看做一个刺儿头。柯特兹
挑战的可能是一个经过周密策划的、波及整个公司的行动。这意味着，他几乎一定会四处
碰壁、求告无门，丢掉自己在这个公司的职位。
告发这件事也未必有什么好结果。由于公司小心地没有留下任何成文的蛛丝马迹，柯特
兹对发生的一切并没有掌握有力的证据。而告发行为往往会在事业上自毁前途。总之，如
果柯特兹不是那么关心自己的利益的话，他很可能在没有改变世界或改善他公司的局面之
前毁掉自己的前程。
总而言之，柯特兹混杂的动机是长处而不是弱点。它们实际上给予他一种分清轻重缓急
的能力，一种谦逊而警觉的态度，并帮助他在一个危险地带小心地穿行。由于担心参与一
场道德大斗争带来的个人损失，他没有做出毫无用处的、装腔作势的举动。柯特兹没有打
赢过战争甚至是战役，但他却成了一场小型冲突的胜利者，并会在新的一天里继续战斗下
去。
由于柯特兹的动机是混杂的，他把焦点集中在按理说可以达到的目标上，避免了自我牺
牲。他把自己的努力限制在很小但很显著的行动范畴内，在这里他可以做一些好事，而不
用付出太大代价。他向几个大夫提到了那种药物未经证实的药效的危险性，他或许能够帮
助一些病人避免拿到错误的处方，他为其他一些销售员树立了一个良好的榜样，或许也迫
使他的上司能够重新考虑这种隐蔽的逐利销售计划究竟是不是恰当。柯特兹没有试图去改
变整个世界，事实上，也没有任何可能让他去改变世界。
柯特兹面前看似简单的问题其实是复杂而危险的，而他根本不可能使公司的做生意的方
式发生翻天覆地的变化。这是最基本的事实。的确，沉静领导之道的缺点之一就是谨慎的
人不得不克制自己，只做力所能及的事情，但这往往无法完全实现他们的希望和抱负。
柯特兹意识到他采取的是温和的手段，而且他在行动时小心翼翼、谨言慎行、诚实正直。
在实际的角度上和伦理的角度上，这都比突然爆发一次英雄主义的但毫无用处的行动有更
多意义。
十个脑袋的蛇
有一个老故事，讲的是谷仓里有两条蛇。一条有十个脑袋，而另一条只有一个。如果谷
仓着火了，究竟哪一条蛇更有可能活下来呢？传统的答案是那条只有一个脑袋的蛇。因为
它会当机立断并马上采取措施脱身，而有十个脑袋的蛇很难下定决心，移动起来也过于缓
慢。
这个故事的寓意广为流传但却似是而非。我们被教导说—若一家自相分争，那它就站立
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不住。拿破仑也说过，一名笨蛋将军的表现要好过两名优秀将军的合作。当我们想到伟大
的领导者时，标准的形象是他们心（感性）脑（理性）如一，并且统一于惟一的一个目标。
但是这种传统的智慧可能漏掉了一些重要的东西—至少在不只是决定是在火灾中逃命
还是呆在那里等死这种简单问题的情况下。当问题暧昧不明、变幻莫测，当它在实际和道
德方面都模糊不清时，复杂的动机就展现出重要的优点。也就是说当人们面对挑战，不知
何去何从的时候，不应该认为自己糊涂了或是无能的。动机复杂往往说明一个人真正了解
了事态的发展，而这些动机可以帮我们指出前进的方向。
为了使你理解我这样说的道理，我们拿坎德拉·杰弗逊面对的问题做个例子，她是某成
长迅速的大型电器公司的新任生产主管。她刚刚升迁到这个岗位的时候，她上司的上司，
公司的一名副总经理，把她叫到一边并给了她一些建议。他说她手下的一名叫爱丽斯的员
工非常麻烦，最好能够迫使她自动辞职。他的话听起来像是个建议，但他眨都不眨一下的
眼睛和绷紧了的声音说明这是一个命令。
杰弗逊决定谨慎行事，并且对爱丽斯的事慎重调查。她发现爱丽斯最近的表现相当差，
但她是一个单身母亲，带着两个都患有学习障碍症的孩子。当杰弗逊弄清了爱丽斯的处境，
她决定把副总经理有些强迫“意味”的建议放在一边，给爱丽斯一个成功的机会。杰弗逊
认为这是她应该做的事情，尽管她不是律师，但她相信这是她法律上应负的责任。
但是，对杰弗逊来说，解决问题的正确的途径并不那么好走。在做其他许多事的时候，
杰弗逊必须抽出时间结识爱丽斯，赢得她的信任，想办法重新分配她的工作，使她能够在
照顾家庭的同时干好自己的工作。此外，她还得在那位副总经理问到爱丽斯是否已经离开
的时候顾左右而言他—显然压力相当大。所有这些努力得到的成果，是爱丽斯的表现有了
进步，而那位副总经理不再闹着要解雇她了。
在后面的某个章节里，我们将仔细研究杰弗逊处理问题时采取的策略。但现在的关键是
她的动机。关于她的决定背后的一些因素，杰弗逊如是说：
我出身于一个工人阶层的家庭，上下都有兄弟姊妹。我父母都来自工人阶层的家庭，吃
过很多苦。我从我父母身上学到了通过努力工作和下定决心，你能够做到想做的事情。我
还懂得了所有的特权都伴有某种责任。想起这些，我把它们用到了爱丽斯的身上。我可能
会考虑解雇她，但我必须保证她有机会取得进步。我需要了解为什么一个工作了1 5年的老
工人会出现这些问题。
同样重要的是，我必须确定自己没有使手下得到错误的信息。解雇她可能会有损于我作
为一名主管的领导能力。如果我草率地解雇了他们中的一个，我怎么赢得手下这些员工的
尊敬和信任？但是一些员工确实很讨厌爱丽斯，认为她是朽木不可雕。那怎么办才能做到
公平，才能帮我为将来的发展铺路？
如果我做了错误的决定，那我怎么好意思面对自己呢？我也离过婚，那段时间里我的情
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绪状态也影响了我在工作中的表现。我了解到有些事能够给一个人的生活带来毁灭性的灾
难。但是当我从个人角度同情她的遭遇的时候，我又不能允许这些事情成为借口。
我必须谨慎从事的另一个原因是，我的所作所为都看在我上司和手下的眼里呢。
坎德拉·杰弗逊的动机有两点是非常突出的。首先这些动机正像我们所说，是混杂在一
起的。杰弗逊坦率地说她想帮助爱丽斯，并且也想为自己的未来发展铺路。其次，她的动
机相当复杂。事实上，当她一一列举的时候，它们看上去多少有点杂乱无章。她在陈述中，
列出的是一张没什么特殊顺序的长长的清单。这件事和那件事，离婚和管理，野心和同情
心，全都搅和在一起。这看上去是一条混乱的、情绪化的、右脑的解决问题的途径。她看
起来和那条有十个脑袋的蛇一样考虑问题，注意到许多不同的责任、个人感受、效忠和务
实的想法。
但是，在日常的麻烦的情况下，事情含混不清、不断变化，成功就有赖于同时把握一大
堆想法。在这些案例里，动机复杂的领导者们常常有一个真正的优势：他们有很好的机会
真正理解事态的发展。他们不太可能忽略细微的差别，遭遇以前出现的障碍，追求不切实
际的幻象，或者落入陷阱之中。他们同样有更好的机会去做出适合那些问题的特殊形式和
复杂之处的计划。
记住，杰弗逊最后成功了。她帮助爱丽斯保住了工作，而没有给自己的发展道路蒙上阴
影。这是怎么办到的呢？她是因为幸运而成功地克服了她明显的迷惘茫然，还是由于那些
复杂的动机而获得了成功？
回答这些问题，我们必须更仔细地研究杰弗逊的说法。的确，她没有按照详细、科学、
有序的顺序罗列她的动机，但这种批评是愚蠢的。如果杰弗逊清楚地知道重点在哪里的话，
她的问题就不存在了。她的问题的根本所在就是她头脑中纠缠着的许多念头。这不是由于
她思维混乱—而是她面前的问题的本质，而她只不过看到了事情的真面目罢了。
她尽力应付的所有的那些因素都是重要的、值得考虑的。扪心自问，她可以忽略其中哪
一个，你就会理解这一点。她是应该把她从家庭中学到的努力工作的原则搁到一边呢，还
是应该把从离婚中得到的体验置于不顾？她应该忽略自己的行为留给下属的印象吗？她应
该在彻底了解爱丽斯的问题之前就把她开除了事吗？ 还是她应该忽视她的决定对她工作
前途可能造成的影响呢？
这些问题的答案一目了然。忽略这些因素中的任何一个，都会犯错误。这证实了她的动
机并非杂乱无章。事实上，它们紧紧追随着事实—非常非常地接近。问题不在于杰弗逊被
弄糊涂了。事态本身就是糊涂的。她复杂的动机只不过真实地反映出她周围的环境罢了。
切斯特·巴纳德（ Chester Barnard），这位2 0世纪最敏锐的领导学研究者，把杰出的
管理者的行为形容为“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综
合体” 。他提出的观点将在后面的章节中得到论证：能直觉地感受到周边环境的复杂性、
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细微差别和不确定性的人，往往会更好地控制局面。在一个本身就动荡不安、无从预料的
世界里—沉静型领导者恰恰需要在这样的世界中摸索道路—复杂的动机可能是非常出色的
行动指南。事实上，在后面的一章里，会提到混合与复杂的动机引起的紧张，能给日常环
境中对卓越领导十分重要的实际创造能力带来多大的直接贡献。
像杰弗逊那样的动机远远不只是飘渺的、抽象的、思维上的一些念头。它们还包含了感
觉与直觉。它们凭借的是人生中重要的经验—这就是为什么杰弗逊用从父母那里学到的工
作道德和她从自己的离婚经历得来的经验来考虑爱丽斯的问题。这使那些动机变得强烈而
破碎：复杂的、矛盾的动机，如果诚实地说出来的话，会使人们在深夜为之辗转反侧，无
法入眠。
像坎德拉·杰弗逊这样的沉静型领导者并不简单地做出决定，比如解雇爱丽斯。他们设
身处地，试一试，再试一试。他们检验事态的细微差别和种种罅隙，这些小小的细节有时
会变得相当关键。他们这种做法得到的结果，往往是颇具创意地解决那些由于复杂的动机
不得不提出来的种种问题。这个结果就是领导学：杰弗逊的做法向其他人表明，她希望他
们能够如何共事、如何相处。
即使一时间完全彻底的迷惑也是有好处的。复杂的动机有时会促使人们停下来环顾四
周，调查情况，做出反应，学到东西，而不是在复杂的环境下贸然行动。执行扫雷任务的
工兵行进缓慢，有条不紊，但这丝毫没有使他们的勇气失色，而且在相当程度上增加了他
们工作的有效性。不确定的因素、怀疑的态度、犹疑不决、时刻警惕可能是一种软弱的表
现—导致人们不采取任何行动，或者使人们成为谨慎的观察者而不是变革的推动者—但它
们同样体现了一种在面
