沉静领导-第7章
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现—导致人们不采取任何行动，或者使人们成为谨慎的观察者而不是变革的推动者—但它
们同样体现了一种在面对这个相当复杂的世界的谦虚精神。
在杰弗逊的案例中，她的谨慎给她带来了若干回报。她能够争取时间，了解更多的爱丽
斯的问题，想出更多帮助她的办法。她不能确定的因素也使她没有莽撞行事。相反，她仔
细地验证和探究了面前的情况，试图了解什么是现实可行的。由于不知道该何去何从，她
更加努力地寻找一条所有与此事相关的人都能够接受的妥协的途径。简而言之，杰弗逊复
杂的动机使她遵循了若干条沉静领导之道的基本策略—我们将在后续的章节中仔细研究这
些策略。
人性曲木说
对于这一章里提出的观点，有人将其驳斥为一种偷懒的哲学。一个批评者会说，谁都知
道，或谁都应该知道世界是不确定的，而人们的动机是复杂的。那么为什么要赞扬自我意
识、犹豫不决和谨小慎微呢？这只不过是给逃避重大的挑战寻找借口罢了。换句话说，对
现实主义和务实主义的呼唤也不过是T恤衫上印着的口号“当其他所有都失败时，你该放低
标准了”换了种高级说法而已。
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第2 章 相信混杂动机 ID2002
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这种批评说出了一个事实：很自然地，现实主义和实用主义也会被滥用。但是其他那些
道德标准或信条，无论多么崇高，又何尝没有被滥用的可能呢？无数残酷血腥的战争曾经
打响，而且正在进行，借的却是再高尚不过的政治和宗教理想的名头。当然，专注于细微
的、谨慎的努力的人们很有可能只见树木，不见森林。但是几乎所有的观点，如果用漫画
的手法来表现，突出它的缺陷，或者觅出一些它违背的神圣格言来的话，都有可能遭到否
定。无论如何，所有这些，不过是拿观念而不是用名人来玩同样的“找碴儿”游戏罢了，
没高明到哪儿去。
或许现实地判断领导者们动机的最好方法是观察他们隐含的东西，观察他们日常生活中
被哲学家威廉姆·詹姆士称做“现金价值”的东西7。对于那些想要在艰难的、动荡的、混
乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。
第一，做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。在史前时代，一种叫做剑齿虎的可
怕动物经常会死掉，不是因为与其他动物搏斗，而是因为踏入满是淤泥的沟壑里逃不出来。
动机往往是复杂的，只有在特殊情况下才看得清楚，因此很容易成为无休止的调查、研究、
灵魂分析和内心窥测的焦点。由于动机的混合性和复杂性，关于它们到底是什么或应该是
什么的讨论可以无穷无尽地进行下去。这会导致消极状态和无所作为。当自我反省像小猫
一样开始转圈追逐自己尾巴的时候，当同样的念头一次又一次涌起的时候，我们往往需要
休息一下，与别人谈谈，而后得出一个行动计划来。
第二，不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的
责任。哲学家埃马纽·康德曾经写道：“从人性弯曲的本质中，我们得不到任何直截了当
的东西。”康德之所以会这样说，是因为他真正理解了人们行为的原因。我们必须拨开迷
雾，现实地看清楚其他人和我们自己的真实面目。这意味着认识到性格和动机是不断变化
的、复杂难测的。它意味着承认领导者受到了若干方向不同的力量的合力的驱使。有些是
有意识的，有些则是无意识的；有些是理性的，有些则是感性的；有些是自私的，有些是
高尚的，有些则只是并不符合这种严格的对道德的划分而已。领导者工作的动力，有时是
可以说明、可以解释的。在其余的时候，我们所能得到的解释只有：“我只是觉得自己应
该做一些事。”
第三，相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候。内心的矛
盾冲突往往告诉你一些重要的东西。同样，当你绝对清楚地看到道义上的真相时，千万要
悬崖勒马。道义上的确定性可能是盲目而危险的。一句老话建议人们在其他人都陷入恐慌
的时候保持清醒。更深层次的观点是，如果你在别人都感到迷惑和沮丧的时候保持清醒，
恐怕是因为你不了解事情的真相。
第四，在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。沉静型领导者之所以站出
来，采取行动，担起风险，是因为他们想要帮助别人，也是因为他们的利益、感情、自尊
和抱负受到了威胁，就像艾略特·柯特兹和坎德拉·杰弗逊一样。他们有所行动，一部分
是由于涉及到了他们的切身利益。他们的动机并不是悲天悯人的，但他们有足够的善良和
足够的力量。就像一个沉静型领导者说的那样：“既是为了自私的原因，也是为了基本的
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道义，我选择了迎接挑战。”
这常常就是沉静型领导者坚持、忍耐和成功的原因。他们的动机足够复杂、足够利己，
使得他们能够避免自我伤害和自我牺牲。相反，他们找到了往往颇具创造性的途径，通过
幕后的工作来改善世界—谨慎地、缓慢地、渐进地、耐心地。他们遵循的是特殊的策略和
战略。后面的章节对它们进行了详细的描述。
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第3 章 争取时间
在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。相反，他们
的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，
而不是立即向目标发起冲锋。
这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清：时间使人们与别
人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认
知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，
使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。
当然，有些情形下，人们是没有时间可争取的。在一个案例中，某家新创公司的首席财
务官（CFO）把一名年轻的会计师叫进了自己的办公室。“你没有把这两个客户的收入登记入
账”，他说，“我要求你坐在我的办公室里，现在就把它完成。”这项收人是关于一个远
未完成的软件项目的。无论这名会计师，还是这位CFO都知道如果现在就计入这笔收入的话，
显然是违背了会计的基本原则。他们还知道更高的账面收入会给公司计划在下个月股票公
开发行带来好处。但当这名会计师提出反对的时候，他的上司打断了他。“听着，”他说，
“给我坐下，照我说的去做。”拖延时间或争取时间显然是办不到的。
像这样的情况下，常常会发生伟大的故事。我们可以假设自己是这名会计师，想想我们
会怎么做。我们可能，也应该敬佩那些冒着很大的风险和压力，为坚守自己的原则挺身而
出的人。在这个案例中，这名会计师拒绝了上司的要求，走出了他的办公室。那位CF0改变
了主意，股票的公开发行取得了成功，而那名会计师不久就到其他地方去工作了。但是，
至少他会为捍卫自己的原则感到骄傲。
英雄主义模式的观点认为，像这名会计师这样做出破釜沉舟的抉择，才是负责任的领导
行为的典范。但是这种场面的戏剧性使我们夸大了它发生的频率。大多数时候，管理者面
对的现实和道德的挑战是单调的、寻常的、微妙的。因此，人们很容易忽略或者轻视它们。
但由于这些日常的情况往往比它们最初看起来要复杂得多，因此，减慢旋转木马的速度，
仔细而耐心地检查周围环境是相当重要的。
当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面都告诉我们说，我们生活在
一个日新月异的世界里，工作在一个网络时代。那些对一家公司的反应速度和工作质量不
满意的顾客，往往在催促过两三次后就去找它的竞争对手做生意了。在此前“黑暗”的时
代里——其实也就是二三十年前，做出决定总需要一个正式的、排场浩大的过程．像西班
牙大型帆船的行驶指挥一样，经过一系列毫无意义的官僚主义程序。解决问题的基本原则
是“准备，瞄准，开火”。而今，我们得到的命令却是“开火，准备，瞄准”。
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第3 章 争取时间 ID2002
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在这样一个世界中，争取时间真的是有意义的吗？答案令人惊讶——是的。那些告诉我
们必须以多么快的速度做出决定、采取行动的人，正是那些告诉我们事态变得多么复杂、
多么混乱的人。这个不断运动的、无从预测的世界，往往会使人们没办法立即对那些变幻
而多面的问题给出答案。当沉静型领导者第一次接触某个问题的时候，他们常常会觉得无
法确定、踌躇不决——就像某个人所说的那样：“我真希望知道自己应该从什么地方开始。”
这种不确定感并不是懦弱或昏庸的表现，它通常是一种诚实的、深刻的对未来的直觉。事
后，当人们进行回顾的时候，大多数人都会发现许多他们开始的时候没有看到的选择、差
别、可能性、附带效果和隐患。
雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、
新的同事打交道。他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，
结果是提高了获得被一些医学院称做“ssw奖学金”的可能性——做到了迅捷、明确，但结
果却是错误。
卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如
同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准
备好一片缓冲地带。但这祥做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是
结果，是立即得到的结果。
想知道沉静型领导者如何迎接这个挑战，我们将仔细分析某管理人员面对的一个普遍的
困境——有位上司盯着他要他马上得出结果——以及他为争取时间可能会采取的策略。其
中一些策略可能会被滥用，但在人们努力设法在困境中做出良好决定的时候，它们往往是
关键的因素。
谁会被解雇？
在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略特·威廉姆斯就认识到了争取时间
的重要性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过
渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。
路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底革新，这同时使他的分行拥有
了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。由于
竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在
别人的注视下——一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现
在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。
威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来
了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯
听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她
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第3 章 争取时间 ID2002
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哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什
莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿
什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。
詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银
行大门的客户。约翰看上去还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖金没
什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30
年。现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助
于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯
瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道
没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好他们的工作的。
请注意，所有这些问题都没有什么特别之处。所有的管理人员都常常会与身体不好、表
现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题
的时候，需要面对的是许多管理人员非常熟悉的环境——承担着立刻要求结果的压力。总
之，摆在威廉姆斯面前的是一些日常的问题。
尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有
这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着
明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗？为了将她解雇或者降职，他需要搜集多
少证据？凯瑟琳还需要多长时间才能恢复行走能力？银行应该给她多长时间？怎样才能激励
约翰和詹妮弗？或许应该培训他们，但这需要时问；或许应该给他们新的物质刺激，但这需
要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信
贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显然需要时间来考虑。
他需要时间还有另外一个理由：面对着一大堆新的员工和新的压力，他需要足够的喘息
空间来整理思绪，弄清自己伦理上的责任。对那些面对他这样的一些问题的人，现在流行
的建议是去咨询他们的“道德指南针”。基本的观点是，当人们在道德问题上感到迷惑的
时候，“道德指南针”可以给他们指明“真正的方向”，并使他们走上正路。在直截了当、
是非分明的情况下，这种简单而机械的类比可能会有些道理。但生活和工作往往没那么简
单。威廉姆斯有若干互相冲突的责任，结果使他的指南针摇摆不定。对银行的所有者，对
那些能否保住工作全凭他一句话的人，对他自己的价值观．尤其是坚持公平的原则，威廉
姆斯有着明显的责任。没有
