沉静领导-第9章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
段时间内保护那些雇员们。总之，为了使问题得到负责的、长远的解决，威廉姆斯需要采
取真正的领导之道，而不仅仅是耍弄这些手段。
或许拖延时间对威廉姆斯有作用，但是如果没有用呢？如果他的上司要求他创出更高的
营业额或做到别的事情，怎么办？这样的话．威廉姆斯就不得不找出办法来缓解压力。“丢
给老板一根骨头”是一个很好的办法。幸运的是，大多数像威廉姆斯接手的这样的管理混
乱的烂摊子，在很多方面都是浪费金钱和资源的。而许多管理者为了在需要的时候表现出
一定的转变与进步，都准备了一些后手和缓冲。威廉姆斯需要快速地检查一遍所有的业务，
找到可以重新谈判的合同、可以外包处理的工作、可以暂时推后的培训项目、可以以后再
补上的空缺岗位，以及那些如果给他们更慷慨的贷款利率，就可能成为客户的潜在的借贷
人。
在会计记账上保持一定的创造性，是威廉姆斯给他的上司“尝点甜头”的另一个办法。
在关于收益和成本的报告上，管理人员往往有一些斟酌处理的权力。如果威廉姆斯仔细想
办法的话，就可能找到改变这些成本和提高报上去的收益的途径。这会使他的赢利有所提
高。当然，威廉姆斯需要谨慎行事。他不能违背普遍认同的账目原则或银行规章。违犯规
则——像那位新创公司的CF0所希望做的事情——是一种盲目的、轻率的、没有想像力的、
目光短浅的、不道德的解决问题的方法。威廉姆斯需要的，是创造性地利用那些规章，或
者甚至对它们加以变通。玩这种游戏的时候一定要谨慎而有节制——如果他的分行惹了麻
烦，这些会成为指控他的证据。但是如果他必须一定创造性的会计记账和不公平地解雇员
工之间做出选择的话，威廉姆斯可能不得不违背账目严谨性的最高标准，使用一些管理者
们经常会运用的手段。
而另一种选择是用其他的问题制造烟幕弹，以此来转移上司对人事问题的注意力。也许
对贷款文件的仔细检查会揭出一些有问题的贷款，或是有缺陷的信用批准程序。或许威廉
姆斯的前任忘记了将重要的内部记录或报告向政府管理部门进行及时的汇报。或许新安装
的计算机系统存档失败，或者不能提供重要的信用或账目信息。威廉姆斯能够找出的问题
的清单越长——而且有理有据地归咎于他的前任——他争取到时间、避免草率裁员的可能
性就越大。
如果对威廉姆斯来说，这些战略性拖延的策略都不是切合实际的或是万无一失的，那怎
么办？如果他的上司把他逼到了死角，命令他开始解雇员工，那怎么办？如果威廉姆斯没办
法争取到更多时间。也无法让他的老板收回成命的话，他就不得不采取救急手段——有些
人只好卷铺盖走人了。
珍妮特是最可能被解雇的人。如果对她的指控属实的话，她可能就损害了银行与客户的
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第3 章 争取时间 ID2002
39
关系。看上去她阻碍了一次可以改善整个出纳操作流程的提拔。看上去她在银行里的朋友
和支持者是最少的。而且，如果解雇了她的话，她可能会提出一项年龄歧视的法律指控。
管理者们很少会对诉讼表示欢迎，但这一次也许是个例外。它会带来一些风险和代价一包
括诉讼费用、可能的处罚、负面的报道——这可能会说服威廉姆斯的老板，临时的裁员决
不是最好的办法。
这一举措是危险而昂贵的，无论在实际上还是道德上。珍妮特可能会起诉，银行的形象
可能会受损，威廉姆斯可能牺牲掉了一个他想帮助的人。由于这些原因，他必须把救急手
段视为下下策。但是，临时裁员的决定在伦理上可能会扮演救生艇的角色——为了保住、
一些人的工作，必须有其他人被牺牲掉。如果威廉姆斯不得不解雇什么人的话，珍妮特可
能是“最好的”选择——尽管，如果情况好一些的话，她本来可以有机会改过自新的。
幸运的是，加勒特·威廉姆新成功地争取到了时间，很好地利用了它，最终解决了面临
的所有的问题。他始终没弄清楚珍妮特到底是不是经常粗暴地对待顾客，但是她确实有两
次把大笔现金随意放置．使之处于无人看管的状态。由于这严重违反了写得明明白白的规
章制度，第一次她受到了警告，第二次则使他有充分理由解雇她，而他立即这样做了。与
此同时，阿什莱的产假结束。回来上班。威廉姆斯当即把她提升为出纳主管，她迅速而积
极地改进了工作。约翰和詹妮弗对他提出的口头鼓励、营业定额和物质刺激都无动于衷，
于是威廉姆斯不大情愿地威胁要解雇他们。这对约翰起了作用，使他转变成一名一流的信
贷部职员，而詹妮弗因此感到气馁，主动辞职了。不幸的是，凯瑟琳身体一直没有起色，
最终还是彻底瘫痪了。
几句提醒的话
这一章里所阐述的策略很容易被滥用，沉静型领导者们只有在迫不得已的时候才会玩这
些游戏。有时候，即使暂时拖延了些时间，却是躲得了初一躲不过十五，该来的终归要来。
还有的时候，这只会显得领导者软弱无能，而不是深谋远虑、肯于负责。如果老板们玩这
些游戏的话，其他人可能也会纷纷效仿，上行下效，组织就变得更加官僚化、更加政治化
了。而且，当这些游戏手法蔚然成风的时候，其中免不了就要搀入欺骗行径和种种遁词了。
因为沉静型领导者是现实主义者，他们对所有这些可能性都了然于胸。然而，作为现实
主义者，他们同样知道在有的时候他们别无选择。换句话说，他们不得不“弄脏自己的手”，
否则就只能放弃像凯瑟琳、珍妮特、约翰和詹妮弗这样的人。这就是沉静型领导者对手头
的时间充分加以利用，并且根据需要再争取更多时间的原因所在。在这样一个变动的世界
里，有时候事态的发展瞬息万变，没有多余的时间可供争取，而这就使有限的片刻变得更
为珍贵。所以，一旦沉静型领导者得到了些许喘息之机，他们就会行动起来——克制地、
谦逊地、耐心地。
事实上，沉静型领导者在投入时间、精力和努力上的时候是极度谨慎小心的。他们考虑
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第3 章 争取时间 ID2002
40
这些问题的方式，更像是投资银行家而不是想成为英雄的人。在他们向山顶冲锋之前，他
们首先会认真仔细地测度一番。这种方法常是他们成功的关键，我们将在下一章中深人研
究这一点。
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第4 章 明智投资 ID2002
41
第4 章 明智投资
教授们有时候会建议即将毕业的大学生在银行里存上一笔钱，作为一个“见鬼去吧”（go to
hell）的账户。如果他们被逼迫去做一些违法的或不道德的事情，有这笔基金做后盾，他们可以
迅速提出辞职。这一建议听起来既聪明又现实。但是，对于那些看到了某个问题并且想要解决
它的人来说，这算是个好主意吗？
首先，答案似乎是否定的。炒老板的鱿鱼并让他“见鬼去吧”可能是一件非常快意的事情，
但它往往改变不了任何事情。《X一代》的作者道格拉斯卡·普兰德把这种做法描述为一种“情
绪像番茄酱瓶子爆裂一般爆发……把自己的想法和情绪憋在心里．有朝一日突然全部爆发，让
老板和朋友大吃一惊——他们中的大多数人还以为一切都挺不错的呢。”另一种选择是平静无
声地离开你的岗位，但这往往同样不能改变任何事情。
由于沉静型领导者们希望能够解决那些复杂的问题，他们往往会选择一种更困难的处事方
法，这需要真正的道德上的勇气：他们会留在自己的岗位上，去处理那些问题。然而，在他们
采取有风险的、不确定的行动之前，这些领导者们会做一件令人惊讶的事：他们会计算自己究
竟掌握了多少“资本”。他们统计的并不是现金，而是一些更复杂、更重要的东西——政治资
本。
这个可意会而难以言传的东西，主要是指一个人在工作上的声誉和群众关系。因此它是触
摸不到的、捉摸不定的。换句话说，政治资本大部分的内容取决于别人心里的看法。由于没有
人能够准确地计算它的数量或是将其放人金库，政治资本可以说是组织生活中的硬通货。当沉
静型领导者们对某一棘手问题采取行动的时候，他们会非常关心他们在这件事上到底冒了多大
的风险，大概能得到多少投资回报。
他们采取的方法与传统的模式显然大异其趣，传统模式认为真正的领导者对组织资本并不
在意。他们的行为都是从自己的主见和信奉的原则出发的。他们想要做的是正确的事，不是因
为它会带来什么好处．而是因为它是正确的。这种典型观点的言外之意是道德行为理所当然应
该是不舒服的，有所牺牲的，有时甚至是相当痛苦的。做正确的事的感觉应该像是去看牙医一
样。如果做了善行义举却又毫发无损，或者实际上取得了收益，传统的观点就会对其表示怀疑
了。
沉静型领导者们深知领导之道和负责尽职之举的成本可能很高，但他们把这视做生活中的
一件憾事。一些世间少有的、英雄主义的领导者为了高尚的事业献出了自己的生命，但是如果
他们能够活下来，多干几十年工作的话，恐怕世界会变得更加美好。从小处来讲，如果能够降
低时间成本和不方便的程度，会有更多的人乐于去做志愿者的工作。由于“苦行者道德”一直
都很合某一些人的胃口，出于在生活中伦理行事永远都比“上网冲浪”要更具挑战，这始终是
一种不合时宜的、退而求其次的选择。
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第4 章 明智投资 ID2002
42
沉静型领导者对做正确的事进行考虑的时候，持的是另一种观点。他们是现实主义者而不
是浪漫主义者。他们知道看上去简单而常见的问题有时是复杂而有风险的。因此，在他们拿自
己的政治资本去冒险以前，他们会仔细斟酌风险和回报。在一个复杂不定的世界里，他们谋求
的是以最小的风险和成本，起到尽可能大的作用。而对他们来说．最好是能够做到他们认为正
确的事情，改善世界的面貌，与此同时，让他们的声誉和群众关系有所提高。丽贝卡·奥尔森
在逼迫理查德·米勒离职的时候，做到了这一点。为了医院的利益，她采取了正确的行动，同
时也赶走了一个强大的敌手，赢得了委员和员工们的尊敬。
领导者们拒绝浪费他们来之不易的政治资本，希望在用它们进行投资的时候得到丰厚的回
报。他们对拿自己的生计、声誉和前途来冒险不感兴趣，而且也不会把为争取公民权利、人身
自由或者国家地位的英勇奋斗与日常组织生活中的伦理难题混为一谈。这就是为什么他们的想
法更像是一个投资者，而不是一个想要成为英雄的人。
这种方法听起来可能显得精于算计和心胸狭隘。它缺少恢弘的气度。甚至不能算是个振奋
人心的方式。但在考虑何时和如何去做正确的事的时候，它不失为一条有力而实际的途径。为
了理解这一点，我们将从两个不同的视角研究同一个案例。第一种强调的是勇气和自我牺牲，
另一种则注重对成本和收益持谨慎、警觉和小心的态度。其中．第二种方法显得更加寓于启发
性和实用性。
满分
吉尔·马修斯上尉在美国陆军某空降军团的一个由75名士兵组成的直属连队担任连队指挥
官。士兵们通过参谋向她汇报工作，这些参谋们负责的是一些特殊工作，比如出谋划策、搜集
情报、提供补给。马修斯上尉的这个连队担负着为五个负责维修运输装备和运送部队的营做后
勤支持的任务。
尽管马修斯是一名空降军官和西点军校的毕业生，尽管我将要叙述的事情刚好发生在海湾
战争前，但她所面对的问题与厉兵秣马和英雄战绩毫不相干。这个例行的事件只是需要真正的
领导之道而已。而且尽管马修斯的问题是在军队里发生的，在任何组织里都会出现类似的事情。
问题出现在马修斯的连队接受年度普查（AGI）的过程中。这些检查覆盖了她负责的所有工作
——设备维修、安全保障、营房修缮、武器库控制和军需供应。最后的一项——军需清查与维
护——给马修斯带来了很大麻烦。
马修斯和她的参谋们提前两个月开始为检查做准备，而且对她的连队的准备工作催得一直
很紧。出色的检查结果很可能使她更快地提升为少校。在年度普查到来以前的两周里，她惟一
真正觉得心里没底的是军需这一块的工作。困难之处一部分在于“军需室”实际上是一间堆满
了运输装备的大仓库，而这些装备和所有相关的文件都必须符合详细的陆军的规章制度。此外，
负责军需的军土相对缺乏经验，而且几星期以来一直被个人问题搅得心烦意乱。马修斯和她的
︽
沉
静
领
导
︾
仅
供
参
考
，
请
勿
用
于
商
业
目
的
，
下
载
后
请
一
天
内
删
除
。
第4 章 明智投资 ID2002
43
军士长在检查到来前的十天里，把几乎全部的时间用在了整理军需储藏库上面。尽管如此，在
年度普查开始的那一天，他们还是觉得这是整个环节最薄弱的地方。
年度普查对马修斯连队的检查持续了两天。第一天过去后，马修斯和军士长一起对照了记
录。看上去事情进行得不错，检查团只找到了几个小小的缺陷。但是，由于军需方面的工作只
检查了一小部分，马修斯、军士长和那名军需官用整整一晚上的时间在军需室里归整文件和记
录。在第二天结束的时候，马修斯得知她的连队通过了检查，而且军需这一项还得了满分。
这使马修斯感到惊讶和迷惑。由于当时其他检查人员正在检查她主要负责的一个地方，她
没能够陪同检查团巡检军需室。当马修斯与军需官谈起这件事的时候。他只说他很高兴检查已
经结束了。
然而，军士长把事情的真相告诉了马修斯。他对检查结果很好奇，于是也去询问了军需官。
他得知那些检查员去军需储藏室检查的时候，只是打开门走进去看看而已。他们没把任何东西
搬出储藏室，或者检查其耐用性，而且，也没核对任何维修记录。那些检查人员只是填写了他
们的打分条，然后就继续巡视下一个地方了。
听到这些话后没过几分钟，马修斯的上级指挥官就打来电话，祝贺她在AGI中取得了优异的
成绩。马修斯礼貌地感谢了他，但在内心深处，她觉得这个消息像一一块巨石沉甸甸地压在了
她的胸口。现在为准备应付检查的问题已经不存在了，
