杰克-第10章

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去实践它们—不去管自己以前的关系。虽然电器区痛苦的改变依然不能解决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，让我们得以继续前进。　　　　　　
　　在电器业务方面，相似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47；000人的企业在今天只需要不到一半的人，大约19；800多个合同工与钟点工。这种规模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在困难的商业条件下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在1980年代初被问到过多少次：“现在结束了吗？”　　　　　　
　　不幸的是，它从未结束过。　　　　　　
　　许多战后经济发达时的产品成为了日用品，是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的“菲尔科”（Philco）和通用汽车的“弗瑞吉戴尔”（Frigidaire）到威斯汀豪斯（Westinghouse）。GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造。今天电冰箱的价格已从1980年的平均1；000至1；200美元降到了700至800美元。　　　　　　
　　这种残酷竞争的惟一好处是使亚洲的竞争者直至今天都很难进入到美国的市场中来。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外的竞争。　　　　　　
　　我于1977年被提升为事业部执行官后，手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。就像塑料业务，它不同于主流；就像塑料业务，我感到它充满了增长的潜力。　　　　　　
　　没有人注意GE信贷公司。它就像制造业公司中的一个孤儿。我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的，在大萧条时期，通过向顾客提供信用帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具的销售，因为大部分经销商也销售这些。但这是我们前20年所做的一切，从1930年代至1950年代。　　　　　　
　　然后我们扩展范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到1960年代末，我们才开始出租其他的设备。到了1970年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。　　　　　　
　　在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词。我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业中的人熟悉起来。　　　　　　
　　我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研究开发、修建工厂和日复一日的打造金属上。你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座“金矿”一样。　　　　　　
　　开发智能比机械性地做出产品要简单得多。每个雇员的利润在财务/制造比上最为明显。拥有不到7；000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6；700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有47；000余名雇员，却只有1亿美元的净利润。　　　　　　
　　我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的—但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。　　　　　　
　　GE信贷公司在1970年代末期做得并不坏。其利润和交易每年都在增长。考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员—针对他们业务上的底细刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”　　　　　　
　　在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性（Facultative）’的保险和‘合约性（Treaty）’的保险有什么区别？”在一阵冗长的回答之后，我还是没有能理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”　　　　　　
　　不用说，他待不长了。　　　　　　
　　这件保险轶事决非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠如今的这帮人就能获得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力会有多大？　　　　　　
　　但事实上，我们并不像想像的那样，能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦戈（John　Stanger）是个精明的操盘手。他是这个体制的产物，根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。　　　　　　
　　在1978年春的C类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战。第一天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德（Stamford）的一家俱乐部去，希望在社交的气氛里更好地感受一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。　　　　　　
　　约翰·斯坦戈聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，很多新来的同事来自GE的其他部门，而且很多都来自基层。他们确实带来了很大的不同。　　　　　　
　　GE信贷里有这么一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤立鸡群。他掌管贸易和企业财政部门。他的名字叫拉里·博西迪。我第一次遇上他时，心里纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？　　　　　　
　　我是在信贷公司于1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识的他。我们在会场外一张乒乓球台上同场竞技。我们在当时的球赛中就好像在进行生死大战，努力使球不出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而我并不想离开，因为我已经被这个充满生命活力和竞争能力的家伙所感染了。　　　　　　
　　赛后，我没有让他走，他给我留下的最深的印象就是他敏捷的反应和尖锐的观察力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司（Lone　Star　Cement）。同几年前的我一样，他也开始受不了公司里的官僚习气了。　　　　　　
　　我要求他继续逗留一段时日。　　　　　　
　　“你到底为什么要去这家水泥公司？”　　　　　　
　　“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。　　　　　　
　　“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人。这里会发生改变的。”　　　　　　
　　博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他为GE信贷的CEO，他和约翰·斯坦戈一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，三年以后，他成为了我的一个副董事长。在接下来的7年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他开创了自己的公司—联合信号（Allied　Signal），成为CEO。　　　　　　
　　拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，他利用不超过7；000人的员工，创造了6；700万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，GE资产的89；000名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议的领导者继任程序。　　　　　　
　　并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利，在接下来的董事长之位的竞争中，我为了扩大我们在广播电视领域的知名度，同我的发展部主管诺姆·布雷克一起，考虑收购考克斯有线通讯和广播系统（Cox　munications）的计划。　　　　　　
　　1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展将会大有帮助。我们已经有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。但公司早在1970年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此诺姆和我均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打破，转折就要到来。雷吉也同意这个观点。　　　　　　
　　在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会（FCC）得到所有必要的支持，这时有线电视开始风靡。我想先在考克斯起步，因此我将鲍勃·莱特从塑料公司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随着时间的推移，FCC的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。现在对我而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。　　　　　　
　　考克斯有一个聪明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意作出卖与不卖决定的合同。协议允许考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能。　　　　　　
　　我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好买卖。现在，每次我和诺姆与考克斯公司的人见面，他们的要价都会不断飙升。我们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我们，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没成交，本已政治化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。　　　　　　
　　为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途—我们非常想达成这个协议。诺姆和我花费了大量的时间，痛苦地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想放弃。诺姆和我曾经在塑料部共事，我们两家人的关系也很近。在接下来的十来天里，我们不停地争论，无论是在办公室还是在彼此的家中。经历了真挚的自我反省，我最终决定我们不得不走开。　　　　　　
　　1979年夏天，我告诉了雷吉我的决定，他表示同意，但要求我在圣路易斯下一轮的董事会全体会议上就此事作全面的解释。现在我不仅必须向雷吉袒露自己的灵魂，还要面对公司所有的董事。下一次董事会会议是一年一度的高尔夫球赛，高级管理人员和董事会成员都要参加。这样我就必须进去收回我一年多以来一直吹捧的错话，那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形，但我将以最好的面孔去面对这个异常艰难的局面。　　　　　　
　　在一次清晨的董事会上，我解释了我为什么要放弃协议。董事们问了很多问题，包括：“为什么不跟进上涨的价格？”在同考克斯谈判代表接触的六个星期时间里，我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让的合作，但是我拿不出证据来。一味地追价对GE来说十分不利。　　　　　　
　　我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议，并认识到这其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想。但有些积极的信息在我同三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞，一位董事会成员、恩斯特及威尼公司（Ernst　&　Whinney）的前任总裁迪克·贝克（Dick　Baker）以其惯有的幽默同我开起了玩笑：“希望你不要因为今天的窘迫而影响到这一杆。”　　　　　　
　　这时我的7号铁头球杆一不小心从手中滑了出去。我叫道：“犯规！”两位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号，因为这是我第一次看到这么一群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话，他们是不会这样拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的勇气。　　　　　　
　　在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，每个人都想出头。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司当斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极回应。而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我从来都没有把握。　　　　　　
　　这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁领先谁落后。而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们是在比赛中处于什么位置。　　　　　　
　　总部的流言蜚语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威，他的财政主管，作为CFO他每天都同雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业　　　　　　
　　务—犹他国际（Utah　International）的收购，并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时，当斯对戈尔特—他正在运营工业部门—的支持以及帕克对柏林盖姆和胡德的支持从未动摇过。　　　　　　
　　尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任，但要命的是，我仍然对此疑心重重。这些不确定因素导致我开始考虑在比赛中途离开GE公司。往常，同GE的所有人一样，我一直被猎头公司追踪着。但这一次，由于身陷不自信的漩涡之中，我积极地回应了猎头公司“海德里克奋斗”（Heidrick　&　Struggles）的加里·罗彻（Gerry　Roche）的电话，想得到联合化学公司（Allied　Chemical）的CEO职位。　　　　　　
　　现在回想起来，我是在进行试探，其实我当时并不想离开GE，我只不过是不敢肯定自己在竞争中的位置。确切地说，这是一种不自信而致的自欺欺人。　　　　　　
　　当时，我对继任程序了解得很少。我根本不知道，1974年末最初的19个候选人名单拟出时（那时我仍在匹兹菲尔德），上面没有我的名字。我不知道1975年，名单上只剩下10个名字，仍然没有我的名字。我还不知道，人力资源部执行官罗伊·约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的：“尽管过去在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”　　　　　　
　　这其实很好解释，约翰逊认为我太年轻和莽撞，最要命的是，我好像并没把GE作为一生惟一的标识贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与传统于不顾。但和约翰逊的保守不同，其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他认为，我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来，我是个“大有发展”的人，天生是个更重要工作的胜任者。　　　　　　
　　幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺（Ted　LeVino）接替约翰逊成为公司主管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。