杰克-第13章

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　　事实上，他们这些人集合在一起，为我提供了一种缓冲的力量。拉里·博西迪是我在乒乓球台旁边发现的一个非常能干的家伙，他在1981年来到费尔菲尔德担任一个事业部的负责人，已经成为该企业的灵魂人物。我和他都非常痛恨官僚主义。我还得到了我的两位高级伙伴的大力支持，他们分别是首席财政官汤姆·索尔森和人力资源部总裁特德·勒维诺。　　　　　　
　　汤姆是一名来自匹兹菲尔德的老熟人，几年前他被雷吉提拔到费尔菲尔德出任GE的CFO。他很清楚我们想让他做什么。尽管他喜欢给我挑错，但我依旧喜欢他的坦率和机敏。勒维诺则是沟通GE公司老员工和新员工之间的桥梁，他的支持对于我初期采取的很多措施都具有举足轻重的影响。　　　　　　
　　我心里清楚，即使这14个公司最高管理成员不是每一个人都支持我，我也会有足够的支持力量启动改革。抵达月桂山谷的第一天上午，我在会议室里摆满了空空的黑板架，急切地想了解每个人的想法。我在人群前面站起身子，开始询问他们如何看待公司的“数一数二”战略，询问在哪些方面他们喜欢或者不喜欢GE，以及有什么事情我们应该迅速改变。我们花了一些时间来讨论刚刚结束的计划会议，讨论如何来改进这些会议。创造一个促使大家开诚布公进行谈话的氛围并不容易，只有那些与我平时工作接触比较多的人愿意自由发言，大部分人都不想出头。　　　　　　
　　一个上午过去了，我们的谈话只有一半人参与。　　　　　　
　　高高兴兴地打了一下午高尔夫，晚餐时的几杯小酌也轻松愉快，这使得大家紧张的心理松弛了一下，然而在此之后参与谈话的人们却只是稍微多了一点。第二天的情况和第一天差不多。看来我有点操之过急了，他们中的很多人还不清楚自己处在什么状态，也不知道现在自己在做些什么。两天休假静养的目的没有达到，关于公司的改革问题我们没有达成任何共识。　　　　　　
　　我想我们需要一场革命。显然，依靠目前这支团队是无法完成这一使命的。　　　　　　
　　GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。　　　　　　
　　组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。　　　　　　
　　早先我有一次到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察，视察结束时我是在锅炉车间，在那里遇到了一大帮公司员工，他们同许多与我一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意叙旧的谈话中，我偶然地知道，仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级！我简直不敢相信这一点。这样来发现管理层级的问题，真是很好笑。一有机会我就引用这个例子。　　　　　　
　　另一个影响比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。　　　　　　
　　在1970和1980年代，大公司的管理层级太多—穿了太多的毛衣，有太多的楼层和墙壁。从当时GE的资本拨款审批程序中，我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响。我开始担任CEO的时候，几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5；000万美元的主机一类的东西，人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上，必须经我签字才能实施。有那么几次，在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了，我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？　　　　　　
　　我废除了这项程序，从那以来已经至少18年没有对任何一份批准拨款的申请进行签字。像我一样，企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。每年年初，公司汇总统计全年所需的资本支出，然后我们把这些资金进行分配，从5；000万美元到几亿美元不等。各个部门和下属机构拥有这些资金并决定资金的使用权限。只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。　　　　　　
　　在那些日子里，我到处投掷手榴弹，力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。1981年秋天，在爱尔梵协会（Elfun　Society）的年会上我就扔了这么一枚炸弹（Elfun是Electrical　Funds的缩写，其成员可向该会的共同基金投资）。爱尔梵协会是GE公司内部的一个管理人员俱乐部，是白领阶层的一个关系网络团体。在当时，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。　　　　　　
　　我对爱尔梵协会的所作所为没什么好感，我认为它是GE公司内部“阳奉阴违”传统的集大成者。　　　　　　
　　爱尔梵协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团体，这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。我仍然记得在自己工作生涯的早期向他们交会费并参加了几次此类晚宴的情景。如果一个主管本地某项业务的公司副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患，热闹非凡；每个人都想捞取点资本，露露脸。但是，如果来演讲的人对他们这些会员的升迁并不具有什么实质性的影响的话，爱尔梵协会想让屋子坐满就有点麻烦了。　　　　　　
　　1981年秋天，作为新一任的CEO，我被邀请在该协会领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话。我来到了康涅狄格州西港的长滩乡村俱乐部（Longshore　Country　Club），这里早已聚集了来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员。晚餐过后，我起身发表演讲。一个与会者对那次令人不快的经典演讲记忆犹新。　　　　　　
　　“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”　　　　　　
　　我把爱尔梵协会描绘成一个只知道追寻往日情怀的机构。我告诉他们，我从来都无法确定他们最近的活动是什么。　　　　　　
　　“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，”我说。“你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。”　　　　　　
　　我结束演讲的时候，底下是一片目瞪口呆的沉默。为了缓和气氛，我在大厅里来回穿梭，频频举杯，不停地忙了一个小时。不过，每个人都没什么心情跟我干杯。　　　　　　
　　第二天上午，我的一位高级助手弗兰克·多伊尔（Frank　Doyle）像往常一样参加了爱尔梵协会的工作聚会，不过，这一次他是带着任务去的。他必须把我前一天晚上讲话的要点再强调一遍。弗兰克就像走进了回声激荡的山谷，大家议论纷纷，他们说自己的感觉就如同被火车碾过一般。像我前一天晚上所做的那样，弗兰克鼓动会员们进行勇敢的变革。　　　　　　
　　一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默（Cal　Neithamer）给我打电话说希望能面谈一次。凯尔是我们在宾夕法尼亚州伊利城（Erie）的运输业务部门的一名工程师，我邀请他来费尔菲尔德与我共进午餐。凯尔随身带了些图表，不过更重要的是，他带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想，而且对此非常兴奋。凯尔的设想是把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。当时里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白。　　　　　　
　　我的上帝！凯尔的远见卓识太让我激动了！我永远也忘不了那次午餐。尽管凯尔几年前就已经退休，我还是每年都要和他联系，听听他的意见。他和他的继任者做了一件多么了不起的工作！今天，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会已经拥有42；000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，我们都会看到会员们为社区做贡献的身影。他们为高中的学生义务提供辅导，取得了非常好的效果。　　　　　　
　　艾肯高级中学（Aiken　High　School）是辛辛那提市的一所内城学校。在过去的10年间，通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10％提高到了50％以上。类似的志愿活动在每一所GE主要社区的学校得到广泛开展，如阿尔伯克基（Albuquerque）、克利夫兰（Cleveland）、达勒姆（Durham）、伊利、休斯敦、里士满（Richmond）、斯克内克塔迪、雅加达、班加罗尔（Bangalore）以及布达佩斯。　　　　　　
　　爱尔梵协会提供的义务服务很多，从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，什么都做。现在，协会的大门向GE的所有员工敞开，不管你是工厂的一名普通工人还是公司的高级管理人员，你都可以加入到协会中来。会员资格只取决于你自己是否想义务为他人做点事情。20年后的今天，这个当初差点就被我打入冷宫的组织，如今已经成为GE最优秀事物的组成部分。我热爱这个协会，热爱里面的人员，热爱它所秉持的价值观以及它所做的一切。　　　　　　
　　爱尔梵协会脱胎换骨般的自我更新成为一个具有重要意义的象征性事件。这正是我苦苦寻觅的东西。　　　　　　
　　我所力图改变的事情并不只是局限在公司总部。一个眼界真正开阔的人自然要把目光投放到办公室以外很远很远的地方。1981年的大部分时间我都用来带着一个团队回顾探讨公司的业务发展，就像10年来我一直做的那样。我对整个GE公司的三分之一有很好的把握，但我想更多地了解公司的其余部分。　　　　　　
　　我很快就发现，我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么，与我在公司其他业务部门看到的情况相比，简直是小巫见大巫。业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。　　　　　　
　　工作的激情难以寻觅。斯克内克塔迪是我们动力涡轮业务的基地，那里的情形尤其令人沮丧。GE最初的主要业务是照明，后来照明业务的位置被动力涡轮取代，在很长的一段时间里，动力涡轮都是GE公司的旗舰业务。涡轮公司的技术先进，它的气动涡轮机是全世界都羡慕和嫉妒的对象。它拥有20亿美元的年销售额和26；000名雇员，其中20；000多在斯克内克塔迪工作。涡轮公司的地位非常重要，而且它的“表现”也非常重要，尽管它的净收入只有6；100万美元。　　　　　　
　　动力涡轮公司代表了那些必须要改变的情形，需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度。有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳，是自己人生事业的顶点，而不是把它看做一个全新的机遇。他们有一种观点，认为用户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是用户的“幸运”。企业经营本身的长期性，加上产品的生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，这一切都掩盖了缺乏活力、激情和进步缓慢的毛病。　　　　　　
　　我没想到，经过这些实地考察，我偶然发现一个相对较小而且困难重重的部门成为解决问题的终南捷径。我们的核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是GE公司在1960年代上马的三大风险项目之一，其他两个项目是计算机和飞机引擎。我们的引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售掉了，核电业务在当时看来充满了“希望”。　　　　　　
　　在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此之多的波折。仅仅在两年前，即1979年，宾夕法尼亚州三里岛（Three　Mile　Island）的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们在核电方面的投资计划重新评估。颇具讽刺意味的是，GE的这项曾经前途无量的业务会成为我“面对现实”信念的最理想的实践者。　　　　　　
　　工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优秀最聪明的精英。1950和1960年代从研究生院毕业以后，他们就把自己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他们是那一代人中的比尔·盖茨（Bill　Gates），他们期待着能用自己的智慧改变我们的生活和工作方式，改变这个世界。　　　　　　
　　1981年春天，我参观了这个身家几十亿美元的业务部门。在我两天的巡查中，他们的领导班子向我展示了一个颇为乐观的计划，预计每年能得到三份核反应堆的新订单。他们在1970年代早期的销售记录确实是非常之好，平均每年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的影响当回事。　　　　　　
　　他们对现实的反应令人感到荒唐，他们在过去的两年里已经连一份新订单都接不到了，而且1980年还出现了1；300万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利，但核反应堆业务本身的亏损却是2；700万美元。　　　　　　
　　我听了一会儿，就硬生生地打断了他们的陈述。　　　　　　
　　“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，”我说道。“以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”　　　　　　
　　他们震惊了，开始与我争辩，言语之间也不再是那么委婉：“杰克，你确实不了解这个行业。”　　　　　　
　　他们说的或许是对的，但我更信任自己双眼的洞察力。我也许应该庆幸自己没有把一生投入到这个行业。我尊重并喜爱他们的那股热情，尽管这种热情被误导了。　　　　　　
　　他们的争辩中充满了大量的感情，但没有包含事实。我要求他们根据连一份来自美国的核反应堆订单也收不到的设想重新制定计划。　　　　　　
　　“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”我说。　　　　　　
　　当时，GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管理人员以及政府的监管者来说，核电站的安全都是最优先考虑的问题。我们有责任也有机会使这些反