杰克-第14章
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显然，我们的探讨没能如他们所愿。我给他们的梦想浇了一大桶冷水。临近会议结束的时候，他们开始无奈地搬出另一个理由。
“如果我们在计划里不考虑订单，你就会窒息员工的士气，当再有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”
这不是我第一次，也不是最后一次，听到绝望的公司领导团队使用这个理由。他们的逻辑和我在困难时期经常听到的另一个说法是一样的：“肉已经让你砍光了，你现在正在砍骨头，再砍下去，公司就要让你给彻底毁了。”
两个说法都站不住脚，这都不是什么理由。管理中总是有那么一种倾向，对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。免不了的是，一次又一次，随着市场形势的恶化，经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。
如果有利的时代机遇再次降临，我总是会看到企业的管理团队能够迅速动员起来并对新的形势加以充分利用。
幸运的是，在这个房间里的所有GE领导人中，核电业务部门的总负责人罗伊·比顿（Roy Beaton）博士是最现实的。他有些犹豫地接受了我交给他的任务。我离开圣何塞的时候，也不知自己究竟有没有得到什么成果。那个夏天，我和圣何塞的领导团队又有过几次更加激烈的交锋，他们请求将反应堆的订单改为一份或者两份来取代原来的三份。我毫不退让，坚决要求订单数是零，必须按照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计划。
到1981年秋天，这个团队—总负责人现在是沃伦·布鲁格曼（Warren Bruggeman），他接替已经退休的比顿—终于制定出了新的计划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的2；410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服务业务开展得非常成功，这预示着服务部门在GE未来的发展中将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功，整个核能部门的净收入从1981年的1；400万美元增加到1982年的7；800万美元，1983年则增长到1。16亿美元。
在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里，他们只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份是来自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，每年都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到了落实，并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。
我在担任CEO的最初日子里遇到不少令人激动的事情，这个成功的故事就是其中之一。这个故事和经济学没什么关系，更多地与我所追求的那种公司“感觉”有关。实际上，那些参与核能业务部门重组的员工并不是“典型的杰克·韦尔奇类型”的人，他们并不年轻，不引人注目，也不喜欢与人对抗。他们并不把官僚主义看做敌人。他们只是在GE追名逐利的人，是公司的主流。
我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。
在担任CEO的开头几年里，我到处引用核能部门的这个故事，一遍又一遍，极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单—但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。
“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。
在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导人们得出十分荒谬的结论。无论是1970年代的家用电器，1980年代的核能发电，还是世纪之交的dot（网络公司，译者注），让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。
在我成为CEO的时候，我继承了GE很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的“阳奉阴违”的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运，核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器，我可以向人们清楚地展示我所希望的GE“感觉起来”究竟是个什么样子。
只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。
渐渐地，人们开始听得进去了。
第八章：远见
我作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时候也扔了一枚炸弹。
1981年12月8日我动身前往纽约的时候，我担任这个新的职务已经8个月了，我要把我关于“新GE”的重大信息传达给公众。我花了很大的精力准备讲稿，反复修改，反复排练，我热切地希望自己的演讲能让人们感到耳目一新。
毕竟，这是我第一次向公众表明，我将把GE带向何处。要知道，这可事关愿景。
然而，那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测我们各个业务部门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里，我只提供了一点点他们想要的数字，很快地，我就以定性分析的方式探讨起我对公司的展望。
我们会面的地方是第五大街彼埃尔大酒店经过装饰的大舞厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天，在分析家们到来之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当时是多么较真。
我那天带来的“重大”信息（见附录A）是打算描绘一下未来商战的赢家。它们将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置—无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因—传统、情感或者自身的管理缺陷—在1990年将不会出现在人们面前。”
成为数一数二者决不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果我们做到这一点，那么我们可以确信，在这新的10年结束的时候，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。这是那天我要传达的“硬”信息。
当转入“软”话题，如现实、质量、卓越，以及—你会相信吗？—“人性因素”时，我能感觉到听众不感兴趣。要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。演讲进行到一半的时候，我已经意识到，如果我和他们讨论我那篇有关液滴冷凝方面的博士论文，反响恐怕也不过如此。
他们那呆呆的眼神并没有让我泄气，我继续演讲。我演讲的很多内容在今天听起来可能都像是些陈词滥调。而事实上，多年以后回过头来再看看那次演讲，内容严肃得连我都不敢置信。
“我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们—按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式，来处理事情。”我说道，“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二—的必要前提。”
我继续讲道，追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够心中有数，“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前进得有多远，行动得有多快。”
如果所有这一切都能做到，如果这些软硬要求都能结合起来，那么，GE的面貌将会焕然一新，我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂，有更强的适应能力，具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着GNP（国民生产总值）一同成长。我们将不仅仅是随着GNP一同成长，我们要让GE成为“拉动GNP的火车头，而不是跟着跑的最后一节车厢”。
最后，房间里沉闷的反应清楚地说明了一切，那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈，没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道：“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅，知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音，华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分，股价没跌，看来我还算走运。
我确信我的这些理念都是对的，只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新的面孔到处宣读的阶段。
为了准备与GE股票分析家的会面，公司在礼仪形式方面下了极大的功夫，不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节，甚至包括每个人的就座安排，我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的座位上，GE的工作人员在过道之间来回走动，收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他三个来自GE的高层领导，包括首席财政官，他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题，或者是他们认为我不会或者难以回答的问题，挑出来给剔除掉。
“球”最后传到我这里，由我上篮。
如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿，而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或质疑，就如同我们在GE内部的工作会议上一样，我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法更能把握—那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。
我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克（Peter Drucker）的管理思想的支持。我是在1970年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。
正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
问题很简单—不过，正像大多数简单的事物一样，实际上非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。
那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，来自亚洲的入侵已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机，照相机，电视机，钢铁，轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本—的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包括家用电器和消费电子产品业务，都处于疲弱不堪的状态。
然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，你还要干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：“哦，业务现在不是有盈利吗？有什么问题吗？”
不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
“数一数二”，“整顿，出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施的时候，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重困难。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况，否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的远景目标保持一致。
像所有的远景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。
显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权力。
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋�
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