杰克-第15章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
诓返木赫颐敲挥惺裁炊廴Α！ �
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
远景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是，1983年1月份，我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。
不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates）饭店，为了向我的妻子卡罗琳（Carolyn）解释公司的远景，我掏出一支毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。
我告诉卡罗琳，所有没包括在这三个圈里的业务，我们都要整顿、出售或者关闭。这些业务要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
韦尔奇所画“整顿、出售或者关闭”示意图
这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的远景目标。我开始到处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。
如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是在那些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等单位，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必须集中精力认真对待。
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动—大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。
中央空调业务部门拥有三个工厂和2；300名雇员，规模并不大，盈利能力也算不上很高。1982年年中的时候我们把该部门以1亿3千5百万美元的价格出售给了特兰尼公司（Trane Co。）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10％的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。
初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给地方上的分销商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？用户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一古脑儿地直接记到了GE的账上。我们经常收到用户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制住了。
由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在出售掉空调业务之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务出售给特兰尼这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。出售交易完成一个月之后，一次电话交谈更加确认了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·高斯基（Stan Gorski）打了个电话，他现在随同这次业务转让一起去了特兰尼公司。
“斯坦，情况怎么样？”我问道。
“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候，我们总是谈用户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我是个孤儿。”
“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售还使我们建立了另一项基本原则，我们使用出售获得的1。35亿美元资金来帮助重组其他业务。
我们出售的每一项业务都是按照同样的方式处理。我们从不把出售获得的收益计入净收入。相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
从那天我向雷吉书面说明自己有资格担任CEO的时候起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营盈利。
将一项如空调这样的业务出售之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的事。
我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板的时候，你只能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务，要为公司作长远打算。
我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们的持续性盈利增长”提出质疑。一名记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具有持续性。
去去去！瞎扯！我们的工作是当我们有钱的时候就要修补屋顶的漏缝。
如果你不这样做，你就不是在经营。你只有运用这笔钱，就像此处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事。会计不能生钱，经营才能生钱。
将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易斯维尔。接下来对犹他国际的出售却实在让我感到头疼不堪。犹他国际这块业务是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的。在当时，这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界都是创记录的一桩并购案。
犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它的很大一块收入来自向日本钢铁业销售的炼钢用焦炭业务。它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生1970年代那样急剧的通货膨胀。
对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的收入持续性增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分钱一分钱挣来的。每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官和副董事长的时候，每逢开会我都与我的同事互相交谈，一起谈论为了实现这个季度或这一年的利润数字，每个人是如何忘我地工作。这时，犹他的总裁站出来了，一下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工，因此，这将使利润比最初的预计值减少5；000万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者，他可能会一身轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10块钱，我将多赚上个5；000万。”不管是哪种情况，犹他都让我们一分钱一分钱挣来的成果变得没什么意义。
我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这将使我们获得利润持续增长的目标不可能实现。我不喜欢矿产资源业务。我感觉，经营这种业务，有很多事情超出了你自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地。
作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司（Conoco）的并购具有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源（石油）涨价的风险。但是大陆石油实在太大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给出售掉了。
矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
尽管我不喜欢犹他，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔最大交易，而且到现在也才只有4年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不希望因为把犹他出售得太快而显得对他不够尊重。在作出决定之前，我向雷吉作了一番陈述，说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系，问他对这件事是怎么考虑的。
多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO的时候他离开了董事会，但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。
关于犹他的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，他从来不在事后对我的决定说三道四。
在担任CEO的头一年里，我曾经私下里与朋佐（Pennzoil）石油公司的CEO休·莱德克（Hugh Liedtke）在纽约的华尔多夫大厦（Waldorf Towers）会面。我想把犹他国际出售给他。他考虑了一会儿，但认为犹他不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场受到大肆炒作的与德士古（Texaco）的激烈收购战中把盖帝石油公司（Getty Oil）收到麾下。
我与其他潜在的美国买主联系，却没有一家公司对这笔交易感兴趣。
天无绝人之路，我的副董事长约翰·柏林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发现，犹他国际最理想的战略购买者应该是断山专营公司（Broken Hill Proprietary； BHP），这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触，BHP初步表示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组，小组成员包括他自己、弗兰克·多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科，保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。
由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
我们真有些欣喜若狂了，犹他是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的买主并不多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP来说也同样具有非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。
在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约的帕克·雷恩酒店（Park Lane Hotel），我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是上一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划使这次晚会的每一个人都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟的时候，我注意到一位员工陪同约翰·柏林盖姆急匆匆地离开了舞厅。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，我能看得出他的身子有点不稳—不过仍旧很酷。
当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP刚刚跟他通了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况不允许。”
我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，我的脸上则一片麻木。卡罗琳和我一直等到晚会结束，然后我们才回到华尔多夫的套房休息。和我们一起住在套房里的还有赛·卡斯卡特和他的妻子考琪（Corky）。
赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种其他备选方案，一直谈到凌晨3点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地聊到深夜。
第二天上午，柏林盖姆和我把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚上，当我回到酒店自己的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙
![公司定位 作者:[美]杰克&_#8226_泰斯默封面](http://www.iixs.net/cover/noimg.jpg)