杰克-第16章

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到原来的轨道继续努力。那个周五的晚上，当我回到酒店自己的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的拇指，样子很可爱。熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在熊身上别了一个纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”　　　　　　
　　担任CEO已经有21个月，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。　　　　　　
　　圣诞节过后，柏林盖姆…多伊尔…弗雷斯科小组继续开始工作。为了适应BHP的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油（Ladd　Petroleum）从犹他的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全部办妥所需要的政府批准手续。6年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后一块资产—即莱德石油—以5。15亿美元的价格出售了。　　　　　　
　　空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一些骚动，而对犹他的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。　　　　　　
　　不过，下一个步骤—也就是对GE家用电器业务的出售—却困难得多。　　　　　　
　　我曾经有将近6年的时间监管过我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得非常容易。　　　　　　
　　他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。　　　　　　
　　这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。　　　　　　
　　我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布莱克…戴科（Black　&　Decker；　B&D）公司显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们觉得这项业务对他们很合适。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。　　　　　　
　　1983年11月，我接到了皮特·彼得森（Pete　Petersen）的一个电话。他是一位投资银行家，也是B&D公司的一名董事，我们以前见过几面。　　　　　　
　　“你是不是准备把你们的家用电器业务卖掉？”彼得森问道。　　　　　　
　　“你这是个什么问题？”我说。　　　　　　
　　我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到彼得森说明他是代表B&D公司的董事长兼CEO拉里·法尔利（Larry　Farley）来与我通话。　　　　　　
　　“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”　　　　　　
　　“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。　　　　　　
　　“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间，”我回答说，“我的小家用电器业务是三。”　　　　　　
　　“好，这正是我们感兴趣的。”皮特说道。　　　　　　
　　两天后，11月18日，皮特、拉里和我坐在了位于列克星敦（Lexington）大街570号的GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单，我对大部分问题作了回答。然后皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。　　　　　　
　　“3亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃·莱特不能随着这笔交易过去。”　　　　　　
　　鲍勃是从考克斯有线电视公司的职位被我诱招回GE总部的，这一次我安排他负责家用电器业务，我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟莱特的谈话内容。我说：“不要担心，很快我就会交给你一项更好的工作。”　　　　　　
　　没多久，拉里和皮特就给了我们回音，他们同意继续往下深谈。尽管我们很细心谨慎，这项谈判中的交易还是透露了出去，在公司内部引起了争论。GE的传统人士认为，在那些家用电器上打上GE的标识为公司带来了很大的好处。我们对此迅速作了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗当然不错，但这对公司并没有什么价值。另一方面，在当时以至现在，那些大型的家用电器在消费者心目中一直占有很高的地位。　　　　　　
　　谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任，双方都希望交易能够达成。每次谈判中发生争议，我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来说很重要，后来我们有过多次合作。皮特与我第一次电话联系之后没几个星期，我们就把家用电器的业务出售给了他们。　　　　　　
　　出售家用电器的谈判的轻松掩盖住了GE内部掀起的轩然大波。公司很多传统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去，大家对此理都没理；但是卖掉只有3亿美元的家用电器业务—虽然这块业务的技术含量低，不过是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务—却引发一场令人难以置信的抗议。我平生第一次收到来自员工的愤怒信件。　　　　　　
　　如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者：“你究竟是个什么人？如果你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”　　　　　　
　　从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。　　　　　　
　　接下来还有更多更多的噪音，可以说多极了。　　　　　　
第九章：“中子弹”岁月　　　　
　　1980年代初期，如果你供职于GE的某个正准备出售的部门，你根本不必去担心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。　　　　　　
　　在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达118；000人，包括我们所出售企业的37；000名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会怎么样。　　　　　　
　　我还在火上浇油—投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7；500万美元，目的就在于为公司营造“软”价值—卓越，这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。　　　　　　
　　但人们不理解。在他们看来，这完全是两码事。　　　　　　
　　我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多，与同期公司花在建造和购置设备上的120亿美元相比，简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么想，这投向全世界的各个工厂的120亿美元，他们看不见，而且本来就是习以为常的事情。　　　　　　
　　对人们来说，这7；500万美元的象征意义太大了，大得让他们无法接受。我能够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。　　　　　　
　　但我在内心深处坚定地认为，我做的是对的。　　　　　　
　　在那些日子里，也就是业务紧缩、同时又大把花钱的那段时间里，我的一位关键性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他是一块岩石，是连接过去的纽带，是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵，没有人会怀疑他的诚恳和正直。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲自做的。当年选举时他支持过我，更重要的是，他清楚他在做什么，并相信这是GE需要他做的。　　　　　　
　　特德的支持非常重要，因为人们对我的那些投资举动有太多看法，无论我怎样解释都不能使他们完全满意，公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常多。我不会退缩和躲藏。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初，我开始每两周举行一次圆桌会议，与大约25名雇员边喝咖啡边谈。不管会议室里是否有行政助理或者经理人员，谈论的问题都是一样的。　　　　　　
　　有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”　　　　　　
　　我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。　　　　　　
　　我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。　　　　　　
　　在这些圆桌会议上，我解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地谋求一张订单，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。　　　　　　
　　我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。尽管我修建健身房的用心很好，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难接受。　　　　　　
　　投资2；500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部是个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特（Merritt）公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，我要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝酒的酒吧间，大家可以随意交流。　　　　　　
　　公司的传统人士感到震惊了，但我毫不动摇，因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。　　　　　　
　　克罗顿维尔的情况也一样。我们公司有四分之一世纪历史的教育中心实在太古老了，外观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。　　　　　　
　　对于1980年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上就应该是一系列的悖论：　　　　　　
　　？花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。　　　　　　
　　这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。？支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。　　　　　　
　　我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。？管理长期，却“吃掉”短期。　　　　　　
　　我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面。至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。？为变“软”，就需要变“硬”。　　　　　　
　　只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。　　　　　　
　　思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；而且，我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。　　　　　　
　　不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。1982年年中的时候，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物，暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。　　　　　　
　　我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。　　　　　　
　　很快，“中子弹”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，