杰克-第22章
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我想相片给他带来乐趣（可能是新相片）。
所有这些相片旁边都是一个9个方格的表格，在里面要划上一个“X”，用来表示该管理人员的业绩和潜力（见下页）。最好的等级是左上角的方格。用来填划“X”的评判标准主要是公司的目标—四个E以及我们的重点行动计划：以客户为中心、电子商务和六西格玛。
在每张相片下面，有些很简短的摘要，用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大部分都是长处，但我们规定，必须至少有一条短处说明此人需要改进的地方。我们不允许粉饰和隐瞒。有位经理的长处是“财务积极进取”、“7；000英尺跑道”、“应用电子商务”，而其不足则是“前瞻性不够”。我们从来都不喜欢只能盯着自己眼前这点工作的人，这些人很可能会在将来面临坐以待毙的困境。对另一个人的评价是“聪明、主动性强、富有朝气”。在短处这一方面是：“目标的实施仍是个问题。”不能实现既定的承诺，这最终是不可接受的。
摘要后面都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价，这些自我评价要与上司对他们的评价放在一起。
在过去的几年里，我们都是在吃午餐的时候与各类“高潜力”员工见面。他们每一个人都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。经过几年的努力，我已经使大家明确地认识到，这种辅导与解释公司报酬分配计划没有任何关系。我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。
在这里，被辅导人就是“产品”。公司的领导—他们的辅导人—有义务去开发这些产品。也就是说，他们要么把他们的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。在吃午饭的过程中，我们就这些辅导项目展开坦率的对话。辅导人和被辅导人都要接受严格的规则。在我们的绩效文化中，双方都能懂得，他们每一个人都有责任来争取开发出一种优质产品并以此衡量业绩。公司的高层领导对此负有责任。
我们的制度是有效的。1999年的被辅导者中超过80％的人得到了提拔。
吃过午饭，会议开始回顾计划的执行状况。我们想知道的是，公司有哪些人参加了这些计划，还有，是由谁来领导实施的。公司的领导团队要对照着年度目标向我们进行陈述。我们从每一家公司挑选出最好的经验，然后把这些经验带到其他公司。最重要的是，通过这个回顾会议，我们对有多少人力在执行每一项计划有了清楚的了解和评价。
在每一场会议中，当我们离开的时候，我们都要带着一份明确的有待完成的任务单。这份任务单是由我们与各公司共同确定的，双方各保留一份。两个月后，即7月份，我们要通过两小时的电视会议追踪检查这些任务的执行情况。同样的任务单也用来确定11月份C…Ⅱ类会议的日程，并完成一个循环。
尽管这一程序的执行非常严格，但雇员们在年度态度调查中的回答让我很是奇怪。调查共有42个问题，我们发现，每次调查得分最低的总是这样一个判断：“公司对那些没有圆满完成任务的人的处理很坚决。”
2001年，只有75％的GE专业人员同意这一判断—而这同1999年相比已经有所提高了，当时只有66％多一点的人同意。对这一问题的满意水平之低与调查中其他问题的高分数形成了强烈的反差。（当问到每一个雇员的GE生涯是否“对我和我的家庭产生了良好的影响”时，有90％以上的人作了肯定的回答。）这一结果生动地说明，在公司的每一个层次上，区分是多么重要，我们的雇员是多么想拥有一个更坦率、更富有进取性的环境。
在主要公司的C类会议期间，我们会花费至少一个小时与当地的工会领导人面谈。我们希望当地的工会领导人能了解我们，也希望我们能了解他们以及他们所关心的事情。
我们与工会领导人之间的相互尊重，在每一个层次上都是真诚而深入的。在全国层次，我们与比尔·拜沃特（Bill Bywater）的苦斗持续了15年。比尔·拜沃特是国际电气工人联合会（IUE）的主席，其继任者是埃德·范尔（Ed Fire）。我们每年都要与他们聚会一两次。先是弗兰克·多伊尔，最后的7年是人力资源总裁比尔·康纳蒂，与我一起和他们会谈。我们坐在一起吃着晚饭，一面为工资、津贴以及其他一些诸如此类的问题争论不休。我认为，如果我们能够把自己的工作做好的话，我们的雇员们就不需要一个组织来代表他们的利益—这是我们与工会领导人之间最大的立场分歧。我的观点总是遭到比尔和埃德的激烈驳斥。他们坚持要将工人组织起来。我们的分歧一直是公开的，我们之间从不隐瞒商讨的议题。在20多年里GE从来没有发生过大罢工。
在更广泛的劳工问题上，我的前任雷吉·琼斯有过一个创举—他建立了一个由大约10个工会领导和10位CEO组成的劳资管理小组。该组与1970年代产联—劳联的乔治·米尼（George Meany）和雷恩·可可兰德（Lane Kirkland）积极合作。我很喜欢这个主意，并参与了这个小组的工作，先是与雷恩·可可兰德一起，然后是与约翰·斯威尼（John Sweeney）一起担负领导工作。约翰和我都是笨头笨脑的爱尔兰人，但我们都真诚地尊重对方，我们努力在健康医疗、工会和教育等方面达成协议。尽管这个领导小组在政策上只取得了很有限的成功，但是，多次的会谈使我们能更好地理解对方的立场，这使我们受益匪浅。
我们与工会打交道的方式和我们与工人们相处的方式没有什么区别。很多外面的人士问我：“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化相处得那么好？”对这个问题的答案一直都是同一个：尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。
每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理：必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我—我曾经在GE工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工范围内，“他们就是CEO”。
即使是我们最大和最优秀的明星也知道这些规则。正如NBC的总裁安迪·莱克（Andy Lack）所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”
这就是绩效的全部含义。
第十二章：再造克罗顿维尔，再造GE
改革是没有选民的——而一场可以感觉得到的改革就更没有了。
1981年1月上旬，正好是我被指定为董事长候选人之后两周，我正在佛罗里达参加GE的年度管理会议。从1968年起我每年都参加这个会议。我在晚饭前的一次鸡尾酒会上发现了吉姆·鲍曼（Jim Baughman）。吉姆是一名留着大胡子的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为GE做过几年的顾问。一年前他被指定为我们在克罗顿维尔的管理开发中心的总负责人。
我在一小群人里找到了吉姆。
“我正要找你呢。”我说。
我拉着吉姆的胳膊，作了自我介绍，并简单寒暄了几句。我告诉吉姆，他应该为自己人生中的飞跃作好准备。
“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。”
如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。
克罗顿维尔是坐落在纽约州奥思宁（Ossining）的一个占地52英亩的校园。这儿曾经是GE早期管理变革的策源地。前任CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）在1950年代中后期建立起了这些设施，把他的分权思想灌输到了所有等级中。
数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。多年来，克罗顿维尔中心的教师在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3；500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千个总经理就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子，从“蓝宝书”里总结出来的POIM（计划…组织…协调…衡量）原则就如同《圣经》里的十诫一样。
一旦分权化过程完成，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力的基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在1970年代石油价格狂涨的时候，雷吉把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业管理技能。
到1980年的时候，这里的设施已经相当过时了。克罗顿维尔更像一个提供安慰奖励的地方，而不像GE公司的精华荟萃之地。这里的培训项目采用公开报名方式，参加者良莠不齐。很多未来的公司领袖人才都不屑报名。在竞争雷吉职位的7个候选人中，只有两个曾经来克罗顿维尔参加过数周的总经理课程。这两位当中不包括我，虽然我仍旧记得1960年代后期曾来此上过一周的市场营销课。我喜欢这些课程，但特别不喜欢这里的住宿条件。
到1981年，克罗顿维尔已经累了，真的累了。
我想让这块地方重新焕发生机，并且想让这位前哈佛教授来领导。我把克罗顿维尔看做一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真。
但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须改革。与吉姆·鲍曼在佛罗里达会谈之后，过了几周，我们又在费尔菲尔德见面了。我们一起吃了一顿长达三小时的午餐，就中心的未来展开了热烈的讨论。我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方—在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。
“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”我告诉吉姆，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”
如果我们打算让最优秀的员工来这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。我们必须在大刀阔斧对公司进行改革的同时，在调整产品结构和大规模收缩业务的同时，大笔投资改善这里的设施和条件。我们立即把大会议厅、阶梯教室翻修一新，并修建直升机停机坪，这样我们的公司领导往返这里就会更加方便迅捷。（从费尔菲尔德开车到这里是一个小时的路程。）我要求吉姆把我们的构想完善成一个方案，然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事，其中包括申请拨款4；600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得，当我审阅完他的方案后，我把他最后一页的投资回报分析拿掉了。我在幻灯片上划了个“X”，并写了个词—“无限”。我用这个词强调指出，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。
我是当真的。
工作进展缓慢。上任后，我参加的第一次GE经理班见面会与我早先参加的其他会议很相像。我们不是在克罗顿维尔见的面。这些4周管理课程班的经理们一古脑儿涌到了费尔菲尔德去参加当时的“董事长之夜”。那是1981年6月，在公司总部的大演讲厅里，我在50名经理人员面前站着。我们每一个都西装革履，打着领带。课程班学员坐在前面，公司人力资源部的人员坐在后排。那天晚上，我的即席演讲还是围绕着我一直最为强调的主题进行：“数一数二”战略以及我要改变公司的“感觉”的愿望。
在讨论完我想把GE带往何处的话题之后，我开始接受公开的提问。
提问的人不多，在场的人没有对我的思想进行挑战，但是，演讲大厅里至少70％的人用一种怀疑的目光看着我（你知道我指的是哪一种目
光—那种人们根本就不认同你的目光）。
公平地讲，我确实吓着了他们。当时的情形是，我在前面来来回回踱着步，威胁着要整顿、关闭或者卖掉他们就在其中工作的企业，而后排就坐着那些能够决定他们职业生涯的人。这的确是对他们的精神的一种痛苦折磨。只有很少的几个对官僚主义感到极度失望的人对此表示喜欢。
我完全理解大厅里充斥的困惑和恐惧。见鬼，这些经理已经习惯了一个与我所说的不同的、更为传统的GE。我努力寻找着恰当的词汇来传达我的信息。卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实，以及“数一数二”，这些主题排山倒海般地压向我们的这些学员，压得他们一个劲地忧虑自己是否还能在GE继续干下去。
这种在费尔菲尔德大演讲厅里的课程被我坚持了下来。我用客车把经理们接到公司总部，在晚上开个座谈会，与他们进行面对面的交流，然后招待大家一顿晚宴。情形开始渐渐好转，但依然很费力气。
公司里的情绪随着媒体的报道和我们股票的价格起起落落。似乎每一个好消息都让整个公司振作一阵子，而每一篇悲观的文章也都让那些喜欢讽刺挖苦我们的人闹腾一番。
早在1982年1月份，《财富》杂志就预测我们将会进一步兴旺发达—《努力让GE苏醒》。不到6个月之后，我就被他们贴上了“中子弹”的标签。《福布斯》杂志对此也大力附和，于1984年3月份刊登了一篇封面文章—《对全新未来的惊人设计》。我记得第一次看到这篇报道是在直升机上，当时我和亨利·基辛格（Henry Kissinger）正从费尔菲尔德飞往纽约。亨利对媒体很有经验，他认为这篇报道肯定会引起轰动。不过，这些美好的感觉很快就找不到了。5个月以后，《财富》杂志把我称为“美国最强硬的老板”。
至少在媒体上，我从王子变成猪猡—又从猪猡变成王子—非常之快。
幸运的是，股票市场还比较支持我。经过几年的徘徊停滞，GE的股价开始大幅攀升，这再次使我们确信自己走的道路是对的。有很多年我们的股票期权不是特别值钱。1981年，当我刚成为董事长的时候，GE员工从股票期权中得到的收入总共只有600万美元。第二年期权
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