杰克-第29章

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　　在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部门的近1/4，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。　　　　　　
　　这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证明，基德公司文化与我们的差异，决不亚于基德公司员工眼中的GE。　　　　　　
　　我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们能从自己管辖的公司中另外筹集1；000万美元，有的说2；000万美元，有的甚至许诺3；000万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。　　　　　　
　　他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说。“我们的奖金打水漂了，那我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海里。我耳朵里听到的都是：“我没做。从来没有看见。我从来没有见过他。我没跟他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。　　　　　　
　　令人作呕。　　　　　　
　　那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6名员工调离。夜里，我回到家后告诉简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。　　　　　　
　　“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”　　　　　　
　　残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰号，叫“瓮中杰克”（Jack　in　the　Box）。《新闻周刊》一名作家声称“你能听到立柱裂开的声音”。　　　　　　
　　《财富》的封面故事在评论这场灾难时，可笑地下了定论：基德公司的丑闻要归因于GE的管理不善。这真是胡扯！基德公司的问题仅限于基德公司。这都是由于聘用了一个小人，而控制力度也不够。　　　　　　
　　基德问题的内部调查工作由加里·林奇（Gary　Lynch）领导。林奇曾是证券交易委员会的执法官，后来加入了戴维斯·波克…沃德威尔公司（Davis　Polk　&　Wardwell）。在GE审计人员的鼎力支持下，他发现，问题的主要原因在于忽略了杰特的业务。林奇报告中说，对异乎寻常的业务利润的多次质疑“要么得到的是不正确的解释，要么被忽视，要么被回避……而随着他的利润率的提高，对杰特活动的怀疑常常被打消或藏在肚子里。”　　　　　　
　　在基德公司，固定收入部成了摇钱树，取得的利润超过了公司的总利润。对于他们所说的话，公司言听计从，没有什么人怀疑到他们获得成功的基础是什么。在华尔街，有此教训的并非我们一家。迈克尔·米尔肯…德雷克塞尔·伯恩汉姆（Michael　Milken　and　Drexel　Burnham）就是活生生的例子，但是，像弗兰克·扎布（Frank　Zarb）和皮特·彼得森那样的顶级领导人也在为莱曼兄弟（Lehman　Brothers）的交易优势而苦苦挣扎。我们不乏前车之鉴，但是我们没有汲取他人的教训。　　　　　　
　　后来，SEC的一名行政法法官发现，杰特在基德公司的营私舞弊行为已经到了“丧心病狂”的地步。卡萝尔·福克斯·福拉克（Carol　Fox　Foelak）法官发现，杰特用误导和自相矛盾的解释故意欺骗了他的上级主管、审计人员和其他人。她下令禁止杰特与任何经纪人接触，并判他支付罚金840万美元。　　　　　　
　　基德公司给我们带来了数年的麻烦，还使我们损失了一些最优秀的业务领导人才。到了1994年6月中旬，我不得不辞退我的朋友迈克·卡彭特。这是我作出的最艰难的决定。迈克是一位出色的业务管理人才，是他向杰特问题发起攻击的，而这个问题并非因他而起。　　　　　　
　　他是这一丑闻的最大受害人。媒体非要他的命不可，否则铺天盖地的负面报道就不会休止。我和他长谈了一次，最后我说：“他们是不会罢手的，除非你离开。”他表示理解，并表现出了君子风范。杰特的顶头上司埃德·赛鲁罗（Ed　Cerullo）—基德公司固定收入部的主管领导—在迈克离任后几周也辞职了。　　　　　　
　　为填补迈克的空缺，我们临时将丹尼斯·戴默曼调到基德公司，任董事长兼CEO，同时调GE金融服务集团的另一位精明的老将丹尼斯·内登任总裁兼首席运营官。　　　　　　
　　4个月以后，也就是1994年10月，我们终于达成协议，以6。7亿美元的价格卖掉基德公司，外加购买佩恩韦伯（Paine　Webber）24％的股权。皮特·彼得森再一次扮演了重要的角色。GE金融服务集团与佩恩韦伯的CEO唐·马伦（Don　Marron）之间的谈判曾在10月初的一个周末破裂过。　　　　　　
　　我致电给唐，看看还能不能重新达成一致。唐请来了他多年的朋友皮特作为这笔交易的顾问。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了谈判中的关键人物。我和皮特、唐、丹尼斯之间很快达成了原则上的一致，并握手成交。接着，我要去亚洲进行一次商务旅行，为期10天，由丹尼斯负责最终谈判。这期间，皮特给我打过几次电话，以解决几个障碍问题。我记得有一次是在凌晨3点，当时我在泰国。　　　　　　
　　大约用了10天的时间，我们的买卖成交了，从此我们4人之间的友谊从未动摇过。　　　　　　
　　这个故事的结尾有点戏剧味道。2000年年中的一个星期五下午，我正打算离开办公室，皮特给我打来了电话。　　　　　　
　　“杰克，对不起这会儿打扰你，”他说，“不过我是想让你过个好周末。”　　　　　　
　　皮特说，他和唐已经达成协议，将佩恩韦伯以108亿美元的价格卖给瑞士银行UBS。“我们刚刚为你挣了20多亿美元，希望你能同意。”　　　　　　
　　“这是让我过一个他妈的好周末？”我嚷道，“你他妈的让我一年都好过了！”　　　　　　
　　唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩韦伯为止的14年里，最终平均每年获得税后回报10％。这决不是钱方面的成功，但最终结果要好过其他一些项目。　　　　　　
　　然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历这样一次过程。　　　　　　
　　基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。1990年代末期的网络热潮中，GE金融服务集团证券部的几个人享受着成功的喜悦—如同在自己的客厅做短线操作的人们。他们表示，只要他们能够拥有一些他们用GE的资金投资的证券，他们就决不离开GE。　　　　　　
　　我让他们看得远一些。有些人听从了我的劝告，媒体也在煽动我们，声称我们没有“随波逐流”。我们没有跟随新经济的步伐。“完全置身事外！”　　　　　　
　　于是，我在10月份的一次高级会议上指出，在GE，只存在一种货币，那就是GE股票。虽然业绩表现的不同意味着不同的股票，但是大家都是在一条船上。然而，同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格—GE的每个公司都有自己的个性。　　　　　　
　　由于同样的原因—巨大的文化差异—我放弃了看上去是个好的战略投资项目的购并硅谷高科技公司的机会。我不想用1990年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观念的意义太重大了。　　　　　　
　　自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。　　　　　　
　　韦尔奇在一次讲话中指出：在GE，只存在一种货币—那就是GE股票……　　　　　　
第十六章：GE金融服务集团增长机器　　　　
　　1998年6月的一个晚上，我坐在家里的沙发上，翻看第二天GE金融服务集团董事会上要讨论的“交易议案”。其中有一项提请批准的议案是我执掌董事会20年来所遇见的最疯狂的一个。　　　　　　
　　建议书提出购买泰国一批由政府控制的破产融资公司的11亿美元汽车贷款业务。我知道这个国家正处于历史上最萧条的时期，而我们是惟一还能运营的汽车融资公司。　　　　　　
　　我向坐在我对面的简迅速地解释了这个交易议案。　　　　　　
　　“提出这个建议的家伙连坐稳屁股的机会都不会有，”我对她说。“我们会在5分钟之内把他轰出会议室。”　　　　　　
　　这可不是那种推磨式的董事会议。我们每年都要为数十亿企业提供融资，潜在的交易每月都要仔细研究。在这些会议上，参与讨论的是拥有总共400多年丰富商务经验的20余位GE局中人，都已经过深思熟虑，而且畅所欲言。　　　　　　
　　这班人在我们作出决定之前已经仔细审视了成千上万个交易。尽管所有的提案都要经过严格的初审之后才能提交董事会，而且一般来说90％的提案最终都能获得通过，但是我们还会退回20％的提案要求重新审视。　　　　　　
　　那天晚上，我读着这项泰国交易的细节，心里确信该提案没有什么希望。这个方案提出与高盛公司以五五开合伙，那将使我们成为泰国九分之一的汽车的主人。为此，我们必须额外聘用1；000名员工，以发放贷款、收取付款、负责任何收回汽车的处理问题。如果我们的投标被接受，我们就可以按照市值45％的价格获得贷款业务。提出这个议案的是负责GE金融服务集团泰国业务的马克·诺邦（Mark　Norbom）。　　　　　　
　　第二天上午，我面带微笑地走进费尔菲尔德的会议室。　　　　　　
　　“泰国汽车贷款？”我笑着说。“我可是迫不及待了。”　　　　　　
　　我翻到马克提案的地方，皱起眉头，又摇了摇脑袋。　　　　　　
　　“我们怎么可能在几个月之内就聘用并培训那1；000名员工呢？”我问道。　　　　　　
　　马克的回答给我留下了深刻的印象。他说他的团队已经筛选了4；000名求职人员，面试了2；000余人，并准备好了1；000份合同，只待中标了。他告诉我们，在泰国，汽车是人们最看重的财产。人们几乎愿意为之付出其他的一切—他们甚至愿意睡在车里，直到无力支付贷款为止。　　　　　　
　　听了马克的一番谈笑风生和热情洋溢的说辞之后，我们批准了这项建议。说到因为一次成功的演示和满腔的热情而改变自己原来的想法，在我的记忆中这是一个最好的例子。　　　　　　
　　我走进会议室时在想，这个家伙要滚蛋了；而我走出会议室时在想，多么利落！　　　　　　
　　马克是对的。在后来的3年里，GE做得很成功，公司在泰国赢得了源源不断、利润不菲的汽车生意。这笔交易又促成了在亚洲购买不良资产的其他几个项目，使GE和当地经济都受益匪浅。　　　　　　
　　马克也做得不错，他成了日本GE的总裁。　　　　　　
　　泰国的这笔小买卖，只是GE金融服务集团成千上万个交易之一，它表明了从前的爆米花摊位是如何成长为GE最有价值的一部分的。1978年，当我作为一名部门主管首次了解这个公司的时候，GE金融服务集团盈利6；700万美元，资产50亿美元。（到了2000年，GE金融服务集团盈利52亿美元，占GE总收入的41％，资产3；700亿美元。）　　　　　　
　　这个不寻常增长的故事在许多人口中流传，并从不同的角度得到描述。GE之外的大多数人所不了解的是成功背后的全力以赴以及创新和进取精神。　　　　　　
　　1978年我所看到的是一个巨大的机会。这不仅仅是在收支平衡表上所看到的利润数字，而是把资金和智慧这两大原材料融合在一起时所拥有的额外的力量。　　　　　　
　　由于我终身都在自己做事，亲历亲为，事无巨细，我很难相信事情“看上去”竟如此简单。这个公司已经显示了它拥有很好的项目，资产良好，可以产生非常出色的投资回报。仅举一例：飞机租赁业务能够获得30％以上的回报。　　　　　　
　　我热衷于将原则和从制造业所产生的现金流与金融创新结合起来，发展壮大公司。当然我们需要合适的人来使之付诸实现。　　　　　　
　　丹尼斯·戴默曼总是用本·富兰克林的名言提醒我：“不收回成本就挣不到利息。”幸运的是，GE金融服务集团已经形成的公司文化要求促成交易的人从头到尾做完项目。如果你提出了一个议案，那么你最好确保所建议的项目取得成功，否则你最好亲自接管并取得成功。　　　　　　
　　我确信机会是无限的，我们需要做的不过是领导公司往前走。好的人才和充足的资金投入就能产生巨额利润。　　　　　　
　　看到拉里·博西迪在打乒乓球，我非常高兴。拉里和GE金融服务集团的CEO约翰·斯坦格（John　Stanger）是能够翻云覆雨的人。通过我们在夏威夷的比赛，我理解了他的苦衷。1978年，GE信贷是个“孤儿”，不在公司主营业务之内。我刚加盟的时候，GE塑料也是如此。拉里希望能够将GE金融服务集团推到舞台的中央。作为来自GE金融服务集团内部的审计人员，他知道应当怎么做。　　　　　　
　　我在GE金融服务集团所做的第一个大动作是，1979年，我征得了雷吉的批准，把拉里放在了首席运营官的位置。拉里和我一样，并非是个追求完美外在形象的GE官员。他完全不拘小节，人们从背后就能认出他来，因为他的衬衫下摆在风中飘动。他的夏装概念就是穿上冬装，系条白色的皮带，脚上换一双光亮的白皮鞋。（由于在商界的知名度不断提高，拉里现在成了《GQ》杂志的封面猛料。）　　　　　　
　　他还是一个非常出色的家庭型男人。他的妻子南希（Nancy）把他们的9个孩子都带得很好。拉里也帮助做家务，但他常常工作到深夜，周末也加班工作。他们有3个孩子也来为GE工作，包括现在负责商用设备融资的保罗。该企业名列GE的20强公司之一，资产达380亿美元。　　　　　　
　　我和拉里在许多问题上的思路都一致，尤其在用人的问题上。我们不仅在C类会议上研究人的问题，还开展月度评估，让人们快马加鞭。我们看到人们真像是上了弦一般，每月都提出项目—有时候，还得事后解释自己将如何摆脱困境。　　　　　　
　　我在涉入GE金融服务集团事务的23年中，亲眼看到它成长的4个显著阶段：从1977年至1985年，CEO约翰·斯坦格和拉里·博西迪将最好的人才吸引进了GE金融服务集团。1980年代后期，博西迪（当时的副董事长）和CEO加里·温特（Gary　Wendt）开始大幅度扩大公司，使之成为一台收购机器。　　　　　　
　　整个1990年代，温特和首席运营官丹尼斯·内登创建了一个全球性金融服务公司，使之成为这10年里前所未有的交易领袖。目前，以丹尼斯为CEO、迈克·尼尔（Mike　Neal）为COO的领导班子正在扩大这个全球性联盟，并将“六西格玛”和数字化的生气引入金融服务领域。　　　　　　
　　回头看看那些年两位数的持续增长速度，简直