杰克-第40章

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　　这些技术投资大大密切了我们和客户之间的关系。如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。　　　　　　
　　在这个过程中，我们学到了许多东西。　　　　　　
　　我们早期的一些技术升级过于精密，对于客户来说，回收期要3到5年，而不是1到2年或者更短的时间，使他们很难作出合理的投资决策。我们纠正了这个情况，现在将重点放在制订各行各业的客户快速回收解决方案，无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公用事业工厂的动力输出，还是增加某CT扫描仪的患者“吞吐量”。例如，2001年，西南航空公司（Southwest　Airlines）向我们订购300套升级系统，每套100万美元，用于提高他们的几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率。　　　　　　
　　我们的机车业务图表最能显示硬件领域的高科技价值了（见下图）。机车销售数量将从1999年905辆的最高点下降到490辆，也就是8年里的最低水平。1993年，销售了440辆机车，经营利润只达到1。44亿美元。而今年，由于高科技服务业务的增长，经营利润粗略计算将与1999年高峰时期的水平持平，比1993年大约同样机车数量的利润高出3倍。　　　　　　
　　与所有工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。　　　　　　
　　如今，我们还在花费同样的时间，以确保我们已经安装的“插座”在不断提高生产率—同时我们还在寻找新的“插座”。　　　　　　
第二十一章：六西格玛的里里外外　　　　
　　在我担任CEO的20年中，我只缺席过一次公司高级管理委员会（CEC）会议。那是1995年6月，是我们最重要的会议之一。　　　　　　
　　会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。　　　　　　
　　我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。　　　　　　
　　自从1月底从印度回国以来，我总是感觉疲惫不堪。我想我是感染了某种病毒，使我感觉懒洋洋的。我一辈子也没有睡过午觉，可是从那时起我就在办公室的沙发上午休。我几乎看过了纽约的所有医生，而且一定是经过了所有的检查。他们什么也没有发现。　　　　　　
　　我的不适还在继续—后来严重到简去找我的医生，描述了我的症状，带回了一些硝酸甘油备用。　　　　　　
　　4月底的一个星期六晚上，我和简与朋友洛弗里斯科夫妇在费尔菲尔德的斯帕齐餐厅吃晚饭。我们吃了不少比萨饼，喝了不少红酒。我和简回家时已经很晚了，便直接上了楼。当我在卫生间刷牙的时候，我感觉自己的胸部像是被炸了一下。过去我曾经有过胸痛的情况，而且由于家族中有心脏病史，我至少有20多次怀疑自己得了心脏病。但是，这次的感觉是我过去从来没有过的。　　　　　　
　　这回是有点绞痛，或者是胳膊发酸。这回是真的有事。　　　　　　
　　我感觉好像胸部压了一块大石头。　　　　　　
　　我忙大声叫简。她来到卫生间，令我吃惊地拿出了硝酸甘油。我拿起一丸压在舌头下面，很快就感觉轻松了一些。接着，我感觉一阵焦虑不安。我没有拨打911，而是叫简去开车，我们直接开往桥港医院（Bridgeport　Hospital），她在那里的托管委员会工作。路上，我们在25大道上飞驰，我一眼看到了一家医院的标志，便大声叫简在下一个路口出去。　　　　　　
　　结果那个标志不是桥港医院，而是桥港的圣文森特医疗中心。当简冲过一个红灯时，一个警察拦住了我们。当我们解释了发生的情况以后，他闪着警灯、响着警笛带我们到了医院。　　　　　　
　　凌晨1时，简的车停在了急诊室门口。我冲出车，跑步穿过一个拥挤的候诊区，跳上了一张空轮床。　　　　　　
　　“我快要死了！”我叫嚷着。“我快要死了！”　　　　　　
　　我的叫声吸引了护士们的注意—她们立刻给我实施静脉硝酸甘油注射。疼痛感消失了。化验证实我的确是心脏病发作。5月2日，也就是星期二的那天，罗伯特·卡瑟塔（Robert　Caserta）大夫切开了我的主动脉，给我做了血管造影。他是个体育迷，康涅狄格大学和扬基队的仰慕者。因为我上的是马萨诸塞大学，我死心塌地地支持红袜队，我们争论的事很多。手术后不久，我回到了我的病房，这时，胸部又一次感到压了一块巨石，血管堵上了。我的心脏病又发作了。他们急忙将我送到心脏病房，此时一位牧师想给我做最后的祷告。　　　　　　
　　我盯着监视器，看到卡瑟塔大夫试图再次打开血管而没有成功，与此同时，一位外科医生正站在一旁，准备做我害怕的分流术。　　　　　　
　　“不要放弃！”我叫道。“再试试。”　　　　　　
　　我又在叫人生厌了，在那里发号施令—不过，幸运的是，大夫忍受了。他打开了血管，我也就不需要外科医生了。　　　　　　
　　过了三四天，等我出院以后，我给不少人打电话咨询，包括亨利·基辛格和迪斯尼的迈克尔·埃斯纳，他们两人都做过分流术。迈克尔的话非常鼓舞人，他告诉我那种手术没有什么大不了。亨利强烈建议我去马萨诸塞总医院（Massachusetts　General　Hospital）做手术。GE的医生扫罗·米尔斯（Saul　Milles）大夫也是这个意见，并带着我的血管造影片子飞往波士顿。　　　　　　
　　扫罗是个大圣人，也是位出色的医生。多年来，我的胸疼和对心脏病的怀疑一直在麻烦着他。扫罗不得不忍受世界上疑心病最重的三个人：拉里·博西迪、保罗·弗雷斯科和我。我们三人无论去哪里，总是带上一大堆药，而且总是一有什么不合适就立即给他打电话，抱怨这里疼那里不舒服的。我们三个人加在一起花费的医药费用可能比GE里100名员工加起来都要多。在过去的几年中，扫罗的工作由我们目前的医务主管鲍勃·加尔文（Bob　Galvin）医生和他的搭档肯·格罗斯曼（Ken　Grossman）承担。　　　　　　
　　1995年5月10日，我正在家中与保罗和比尔·康纳蒂开业务会议，扫罗带来了不好的消息。他告诉我，通过片子已经证实，我需要做开胸手术。他已经为我预约，第二天就去马萨诸塞总医院，第三天就动手术。这一切来得那么突然，实在是一个巨变。由于我的家庭病史，以及过去15年来的胸绞痛，我一直惧怕这一时刻的来临。但是，我没有多少时间考虑这些。　　　　　　
　　星期三夜里，我给孩子们打通电话，将这个消息告诉了他们。星期四那天，我和扫罗、简到了波士顿，去见将为我做手术的卡里·埃金斯（Cary　Akins）大夫。对于星期四夜里的事情，简比我记得的更多。她在回忆当时的情况时说，凌晨4点的时候，我转向她说：“如果出了什么差错，别让他们放弃。即使他们无法肯定，我希望你知道，我会在这里竭尽全力的。”　　　　　　
　　什么差错也没有发生。事实上，一切都很顺利。我很幸运，医生非常了不起。卡里用3个小时做了5处分流术。从那以后，我们成了密友。我们每年都要看望对方一两次—在医院之外。分流术一开始让人非常难受，全身无处不是疼痛难忍。幸运的是，你能感觉到自己在一天天好起来。7月5日，我回到了办公室，而到了月底，我又回到了高尔夫球场。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪…海德俱乐部冠军赛中，我赢了头三场，但在36洞的决赛中输掉了比赛。　　　　　　
　　当我回到家中休养时，拉里·博西迪来电话建议自己撤出6月份的CEC会议。他担心会造成现在我靠边、他又回到GE的印象。我理解他对此的敏感，并告诉他不必担心。　　　　　　
　　“去吧，把你关于六西格玛的一切想法都告诉他们。”　　　　　　
　　我感觉我们可能正处在一个关键的时刻。我知道拉里是施以援手的最佳人选。同事多年以来，我们两人对于质量工作一直不那么热心。我们都觉得早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果。　　　　　　
　　1990年代初期，我们没有重视我们的飞机引擎业务中的一个“德明计划”（Deming）。我没有把它当做一种公司范围内的创意，因为我觉得这个计划过于理论化了。　　　　　　
　　GE内部的意见是错不了的。我们在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。“新拉里”的态度变了，变得对六西格玛非常热衷。他说，对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3。5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3。4次。　　　　　　
　　也就是说，完美率能够达到99。99966％。　　　　　　
　　在工业领域，操作的正确率通常在97％左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5；000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。　　　　　　
　　无论怎么说，拉里为我们的团队作了一次出色的展示说明。他证明了六西格玛的确可以节省大量开支—而不仅仅是“感觉良好”的利润。我们的团队很喜欢他所说的话，我也收到几个与会者打来的电话，他们都表示了肯定意见。　　　　　　
　　我回到工作岗位，并得出了结论：拉里的确钟爱六西格玛；大家都觉得六西格玛是对的；我掌握了调查结果，表明GE有质量问题。　　　　　　
　　一旦各种条件都得到满足，我就迷上了六西格玛，并立刻启动这个计划。　　　　　　
　　我们为此安排了两名关键人物。公司创意负责人加里·雷纳和我的多年财务分析家鲍勃·尼尔森进行了成本效益分析。他们证明，如果GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么该质量水平上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间。这可是一个大数目，等于销售收入的10％到15％。　　　　　　
　　有了这个数字，我们就不难决定全力开展六西格玛。　　　　　　
　　和我们的其他重大创意一样，一旦我们决定启动，我们就会不遗余力。我们的第一个动作就是任命加里·雷纳为六西格玛的终身负责人。由于他头脑清晰，工作起来全心全意，因此他能将我们的热情转化为具体方案。　　　　　　
　　接着，我们请来了在亚利桑那州斯科茨代尔（Scottsdale）管理六西格玛学院的前摩托罗拉经理米克尔·哈里（Mikel　Harry）。哈里是六西格玛狂热分子。10月份，我们请他到克罗顿维尔参加我们的年度公司官员会议。我取消了我们往常的高尔夫活动—可以说是绝无仅有的一种姿态—这样，我们170人就可以聆听哈里讲述他的计划了。　　　　　　
　　在整整4个小时的时间里，他兴奋地从一个画板架跳到另一个画板架，写满了各种统计公式。我简直不知道他到底是个疯子还是个空想家。听课的人当中，包括我在内，大多数都不怎么明白那些统计学语言。　　　　　　
　　但是，无论如何，哈里的讲演成功地吸引了我们的想像力。他给了我们足够的实际案例，来表明他的计划的意义。那天，大多数人在听完讲演后都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个计划的可能性兴奋不已。其切入点的原理尤其受屋子里工程师们的欢迎。　　　　　　
　　我意识到这远远不止是工程师的数字问题，但是它更多的意义是什么，我心中一点底都没有。从大的方面来说，六西格玛是关于质量控制和统计数字的。看起来是这样—却又远远不止这些。最终，它通过提供对付难题的方法，能够驱使领导层把工作做得更好。六西格玛的核心是将公司从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。　　　　　　
　　1996年1月，我们在博卡推出了六西格玛计划。　　　　　　
　　“我们不能再等下去了，”我说。“这个房间里的所有人都必须带头抓质量。这个问题是没有投机可言的。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现—不是通过走捷径，而是通过学习他人。”　　　　　　
　　我想，单单是短期财务影响就足以证明计划的可行性。从长远角度说，我想其意义会更加深远。　　　　　　
　　我在博卡会议的结束语中，将六西格玛称为公司前所未有的最雄心勃勃的工作。“质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”（我又一次在下定论。）　　　　　　
　　那年离开博卡时，我们摩拳擦掌地要把六西格玛做成重磅炸弹。我们对各个业务公司的CEO们说，他们要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把我们的人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中所谓的“黑带”水平。　　　　　　
　　项目任务的头四个月将结合课堂培训和实际方法的应用。每一个项目都必须与业务战略和利润挂钩。每一个企业都产生了“黑带”级项目，提高了呼叫中心的回复率，增强了工厂的生产能力，减少了开单失误和库存数量。在我们的六西格玛计划中，一个基本的要求就是，我们要进行跟踪检查。我们安排一名财务分析师验证每一个项目的结果。　　　　　　
　　我们还培训了数千名“绿带”级人员，他们要经过为期10天的培训，学习六西格玛的原理以及在日常工作环境中解决问题的方式方法。这些人并不脱产，相反，他们获得的是增进日常工作的一个方法。　　　　　　
　　在被我称为“六西格玛小人物班”的高级管理人员课程上，我们做了各种各样的试验，以便掌握这个原理。我们叠了些纸飞机，在房间里抛掷，测量它们会落在何处。我对“黑带”课老师说，我不希望我们的员工会从窗户往里看，看见我们在玩纸飞机。看着这些纸飞机落在房间各处，就是我们学习方差的开始。　　　　　　
　　如同所有创意一样，我们用奖励机制作支持。我们调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60％取决于财务结果，40％取决于六西格玛结果。2月份，我们把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工，而这些员工应当是最出色的。　　　　　　
　　2月份，我们把期权推荐申请表发出去以后，电话便一个接一个地打了进来。有一个典型的电话是这样的：　　　　　　
　　“杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。”　　　　　　
　　“你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。”　　　　　　
　　“是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。”　　　　　　
　　“为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’。他们应当得到期权。”　　　　　　
　　“呃……可他们不代表所有的最佳员工，”他们说。　　　　　　
　　我的答复是：“你只应该把最好的员工放到六西格玛计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”　　　　　　
　　我总是希望我们的奖励机制能够确保我们将最好的员工