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第46章

杰克-第46章

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  多年来,这类会议的重点之一就是多样性。从今年的明细小结中可以看出,妇女和少数民族的管理层人员与1996年相比增长超过了70%。在增加的3;000名行政管理者中,30%以上都是“多样化”的。      
  多样化副总裁的数量去年达到了25%,现在代表了GE副总裁的16%。这还算不上六西格玛,但是超过300亿的GE收入现在都由妇女和少数民族执行官来管理。我们的管道正在迅速地建立。我们的顾问计划已经奏效。      
  在会议的最后半小时里,我们回顾了在基层视察过程中每个创意的两三种最佳实施,杰夫肯定会在6月份召开的CEC会议上对此赞不绝口。      
  整个会议到晚上8点才结束,我最不愿想的是,我又要回去写那本该死的书了。      
  当然,也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样,不能说谁做得对,谁做得不对,也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么制胜法宝,不过既然现在是在写这本书,我就冒昧地说一下我的一点经验,与大家共勉,希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。      
  诚信      
  一位费尔菲尔德大学商学院(Fairfeld University Business School)的大一学生在一次讨论会上问我:“你如何能将虔诚的天主教徒和优秀的商人这两个形象同时兼顾呢?”      
  我以强调的口气答道:“我就做到了!”      
  答案很简单:做人要以诚信为本。一旦形成这种人格,不论在何种好的或不利的情形下,它都支持我做的一切。不可能所有人在所有事上都同意我的看法—我也不可能任何时候都正确—但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。      
  我从不制定两套方案。只有一条路可走—直路。      
  企业与社会      
  每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解,我也一样。      
  我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。      
  一个强大的公司,不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了符合和超过安全环保标准的世界水平的设施。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作,职员可以获得充足的时间、精力和各种资源,加倍地回报给社会。      
  另一方面,没有实力在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零,交的税也少得可怜—即便交的话,它们也要想尽一切办法省下每一分钱—在提高员工素质和改善工作环境上,几乎不作资金投入。经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感,总为自己的未来担心。这样一来,它们就更不可能有时间和金钱帮助其他人了。      
  我在马萨诸塞的匹兹菲尔德亲眼目睹过此类事情,在GE工作的头17年我几乎都在那个城市度过。我见过两种企业,一种是健康的,一种是失败的。我们拥有一个充满活力、不断成长的塑料企业。我们请了有能力的人员,建起新的实验中心。我们有全身心投入的员工,他们为社区建设出了不少力。在同一条街上,GE的变压器厂10年来一直苦苦挣扎,每年都愈加亏损—这个厂变得毫无竞争力,于是我们在1980年代把它关闭了。从长远来看,亏损的企业不可能为社会带来长期利益。      
  我们不得不关闭变压器厂时,匹兹菲尔德城愤怒了。然而并不是我或者GE更偏爱塑料而不是变压器,或者更偏爱一个城镇而不是另一个。这是企业的健康发展状况及它对整个社会的隐患所决定的。      
  作为一名CEO最首要的社会职责,就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。      
  定调      
  整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说,他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度,他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以,CEO为整个公司定下了基调。每天,我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。      
  当我到很远的生产厂出差时(欧洲、亚洲或其他地方),每天我要花上16个小时与数百(如果没有达到上千的话)名员工沟通。在克罗顿维尔,我成功地组织了18;000名经理相互交流。每次对人力资源作回顾时,我总是与工会领导会面,了解他们的想法,也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。      
  集体智慧最大化      
  让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来,放在其他人中间交流,这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵,吸收并改进每一个好点子。首先,要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次,在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为,使这些想法和建议不断得到改进和发展,然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人,以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”)—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习,并找出了每个人的闪光点。      
  寻找更好的出路,及早地把新知识拿出来与大家分享,在今天已成为GE的第二天性。      
  人为先,策为后      
  让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年,看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划,但是,直到我们找到了一位这方面的专家,才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面,我们有着多年的服务策略,但是,在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前,服务一直是“二等公民”。      
  我们费了很多周折,才知道我们获得了世界上最好的策略,但是如果没有合适的人选去发展、实现它,这些策略恐怕也只能“光开花,不结果”。      
  不拘礼仪      
  官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名,乱停车,衣着随意,它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章,没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来,这才是关键。每个人都受到欢迎,并得到鼓励去追求成功。      
  自信      
  傲慢自大是致命的,充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜,判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀,不论来源于何处,只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞,他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢?找出那些自我感觉良好的人—那些不怕展示自己的人。      
  千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。      
  热情      
  每次我去克罗顿维尔,向一个班级提问,拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”,我常常高兴地看到第一个举起手来的人说:“是工作热情。”对我来说,极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的,那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗,也没有什么大到不可能办到的事。多年来,我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情,热情并不是浮夸张扬的表现,而是某种发自内心深处的东西。      
  优秀的企业能够燃起员工的工作热情。      
  拓展      
  拓展就是做到超出你所想像的可能。我总是把年度预算作为一个很好的例子。      
  你可能知道编制程序是怎么一回事。有一个专业小组,为了一个计划在总部工作了一个月,为了提高他们自认为能销售的最小数量而努力。总部的一个工作小组也加入到这一会议中来,目的是使公司的收益最大化。这个专业小组拿出各种图表,列出经济形势不佳、竞争激烈等不利因素,然后说:“我们能到10。”高层经理那天早晨走进来,却希望能提到20。      
  计划往往是关在房间里制定出来的。没有顾客在现场。你知道会发生什么事。通过无数次PowerPoint演示和数小时的商讨让步,预算定在了15。      
  这是在缩减预算上做的无用功。      
  专业小组又飞回来,相互击掌祝贺,他们不必要对总部倾其所有,高层经理认为这是不错的一天,因为目标计划又提升到了新的高度。      
  为什么会这样做?多年来,哪儿的人都知道,如果达到预算,就会得到赞许,提高待遇。如果达不到预算,就会受到惩罚。      
  每个人都按照这一规则行事。      
  在一个主张拓展的环境中,同样一个行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作计划”来—即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数。讨论围绕的是新的方向和成长计划,激励人的东西。      
  会议结束了,每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的,他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白,他们的操作计划将与去年和竞争中的相对表现相比较—而非同一个经过协商后的内定数字相比较。他们拓展的目标总在鞭策他们。      
  我们始终没有做出一个“拓展的操作计划”。然而我们所做的远比我们想像的结果好得多—比华尔街的预计更胜一筹。      
  形成拓展的思维习惯并非易事,也不是整个GE公司上下都具有这一品质。有时我们发现,有的低层经理把拓展的数字作为预计数,谁没达到就罚谁,我想这种情况可能不再多见了,但也不敢肯定。      
  无论如何,我们会不断努力地“拓展”。      
  庆功      
  经商不能没有乐趣。对于太多人来说,它只是“一项工作”。      
  我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起,我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。      
  在克罗顿维尔,我问学生们:“你们有没有足够的庆祝活动?”他们变得沉闷起来,小声答道:“没有。”我常常感到很沮丧。      
  我喜欢鼓励他们庆祝。      
  我会跟他们讲:“别看着我,我不会为你们开庆祝会的。在GE公司,我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利,回去后付诸实践吧。也不必太过破费,一小桶啤酒或两人晚餐都可以。      
  “你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴,当然,他们必须努力创造效益。”      
  酌情调整薪酬      
  这一点你必须做得合情合理。      
  一次,我惊奇地看到第四季度的收益很可观,却没有收入,我问:“这到底是怎么回事?”      
  “是这样的,我们开展了第四季度的销售竞争,每个人都干得非常出色!”      
  “那利润到哪里去了呢?”      
  “我们没有要求他们创利润。”      
  这是一个简单得不能再简单的通病:要求多少就完成多少—报酬多少就完成多少。      
  静态的计划会变得陈腐无用,市场条件在变化,新的商业项目在发展,新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题:“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗?”      
  不调整衡量标准和酬金,往往事与愿违。      
  区别对待造就强大的企业      
  没有人愿意充当上帝,把人分成三六九等,特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题,每天贯彻下去,并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为,这是造就强大企业的必经之路。对我们而言,活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法,坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年,经理们不得不把业绩最差的人排除掉,这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示,我们越是深入最基层,对我们最差表现的关注也就越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。      
  区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到,谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点,也是一样。      
  留住人才      
  我们总是告诉我们的企业领导:“你拥有这个企业,但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到,我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步,我们运行着一个人力资源工厂,造就优秀的领导者。      
  我们企业的CEO们明白,如果他们发掘出更大的潜力,是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则,将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。      
  当然,在给某个领导者打电话说“很抱歉,您失掉了某某”时,有时我也会听到一声叹息。      
  放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间,我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人,后来的人比原先走掉的人干得更出色。      
  随时作出评价      
  作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中,没有什么比这更重要。我随时都要作出评价—不论是在赠送股票期权的时候,还是在提升谁的时候—甚至在走廊里跟某个人撞个满怀的时候。      
  我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年,我都写张纸条,跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写上两三页纸,概括我对来年的期望,和去年的信放在一起,去年的信则做上红色标记,以保持程序上的连续性。      
  这些纸条起了不少作用。我从中回顾了每个企业的运营,并权衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陈报告表明会有后续工作跟上—我也很注重这一点。这项工作十分耗时,有时为此一直要工作到周日深夜,我真希望当初没有开始干这件事,但我必须善始善终。对我来说,它是一条必须遵守的纪律。(附录中有过去四年中我给接班人杰

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