杰克-第47章
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文化的重要性
基德公司肯定给了我这个教训。在霍尼韦尔／联合信号的合并过程中，我看到了文化的重要性。两个公司合并一年之后，仍有少数人因为哪一方的文化是主流的问题而争论不休。当戴姆勒…克莱斯勒（Daimler Chrysler）作为“平等合并者”加入时，麻烦就更大了。
所以说，从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的。反对者必须尽快离开。
一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在1990年代末期的国际互联网狂潮中，GE金融服务集团股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们在投资GE公司的过程中，认为自己应该在公司里起一定的作用。
我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。
1990年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。
但这也并不是说GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。
策略
商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
我的长期金融分析家和GE历史的研究专家鲍勃·尼尔森在他提交的关于普鲁士将军赫尔穆特·冯·莫尔特克（Helmut von Moltke）的一篇文章中，向我透露了他的这一想法。冯·莫尔特克的信念给我们带来了一连串值得思考的问题，多年来，这些问题对我来说远比在策略性计划书中处理的所有资料更有用。
以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的思考：？你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗（市场份额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力）？？在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？？你又在这两年里做了什么来改变这一局面？？在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？？你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
竞争对手
经过长期验证，我总结出来两条关于如何应对竞争的“真谛”。
有一句老话是这样讲的：“我们失掉了原来的市场份额，是因为我们的竞争对手疯了，他们将他们的产品到处分发。”在我的从业生涯中，这种话听得我耳朵都生茧子了。通常，这句话到头来只是谬论。事实上，此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置，或是他们的行动有着充分的策略性理论基础。过了好一阵子，我才醒悟过来，不得不扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没出？”
另外还有一句：一支队伍是奔着超过领先他们的竞争对手的目前位置而来的。这个假想的含义是，当我们正在开发新产品时，我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此。
我们努力研制GE…90型飞机引擎。工程师们说服我：如果我们开发这种新型的引擎提供给波音公司的短中程777客机，我们正好满足了他们对90；000磅推进力引擎的需求。他们说帕瓦特和劳斯莱斯没有能力依靠现有的技术达到90；000磅。但事与愿违。后来帕瓦特和劳斯莱斯成功地研制出94；000磅推力的引擎。
幸好这个计划还算有了圆满的结果。我们的新型引擎推力能够达到115；000磅，这正是波音777远程飞机上所需要的。我们依靠我们的引擎，签下了这种飞机的绝大部分供应合同。
尽管不容易，我们还是费尽心机，试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。
千万别对对手掉以轻心。
基层
我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。自从1972年第一次得到任命以来，我就想走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。我至少花了三分之一的时间跟GE的各种企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。
我时常提醒自己：总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
市场vs。思想
市场是不成熟的。但有时思想是成熟的。我们之所以宗教般狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略，是因为没有什么东西比这个更真实和成熟了。从不同的角度来观察同样的一项业务，完全有可能改变我们的想法。我们要求每一个业务部门去重新定义他们的市场，这样他们的市场份额不会超过10％，于是貌似成熟的市场成为了发展的机会。要知道，即使几匹野马看上去也开始像纯种马了。以同样的业务量，我们的收入增长率在1990年代后半段增长了两倍多。
创意vs。策略
在过去的20年里，我们确实获得了四项创意—全球化、服务、六西格玛和电子商务。
创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化。它们相互促进。GE运营系统中的一切都强调着这四个创意。
另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位，使供应商全球化，这使得我们节省了好几百万美元。通过鼓励雇用本地人并将公司包装成国际化企业，我们减少了外国服务部门的美籍雇员（FSE），将他们调回国，这又使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问，这又使得我们节省了好几百万美元，并且还有助于我们解决工作／生活的平衡问题。我们的员工减少了经常飞行的里程数，却能待在家里过得更好。
理解基本原则和快速恢复方法之间的区别，能够帮助一个组织保持活力。
交流者
我是我们所有行动的蛮横的拥护者—从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。
我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。
我翻看21年前我在博卡时的一些讲话的手写便条，回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。“无边界”，这是我最难说好的词，我上百万次磕磕绊绊地说出来，可我从不回避它。
我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这对我来说非常奏效。
员工调查
我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。
我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”
我们没有通过投票的方式来管理公司，而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析家们吓了一跳，但是我们的确在这些表格上下了极大的功夫。
知道—并且面对—我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。
提升职能
每当我认为一个公司的职能不如应有的那样强时，我就会责备自己不是一个合格的领导。例如采购—购买上十亿美元的零件、产品和服务的过程。
采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我们的购买成本居高不下，我们显然需要作一些改变了。我成立了一个委员会，每个季度将公司的采购领导召集起来，到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要派什么人去时，简直魂飞魄散。
我通常一眼就看出一些能力比较差的人。
我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将委员会和这些领导召集在一起，到费尔菲尔德来见我或一位副董事长，使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。
我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。
广告经理
维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。我可能将它推向了极致。在这20多年里，我看了宣传公司和产品的数以千计的广告。我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告被播出。
我们拥有非常出色的两人广告宣传团队，开始由伦·维克斯（Len Vickers）领导，后来由理查德·科斯泰罗（Richard Costello）领导。1978年，为了一个新的GE宣传标语，伦·维克斯让几个广告商来参加了角逐，最后BBDO赢得了这次角逐。BBDO富有创意头脑的菲尔·杜森贝利（Phil Dusenberry）想出了一个好标语：“GE：我们为生活创造了最美好的东西。”
我一听到这个标语，就喜欢上了它。有时我对这个过程的细微管理让广告商和我们的人都受不了。我喜欢琢磨广告，有强烈的个人观点，而且希望对GE所有的广告宣传都感到自豪。我认为星期天早上的电视新闻节目将吸引美国的思想领袖，于是我们的很多广告都被安排到这个时段。我的一些观点和看法继续影响着我们的广告宣传。就在我即将退休的几个月前，我还在检查我们将在电视上播出的一则新型节能型冰箱的广告。
形象很重要。我确信这是我的职责。
有张有弛的管理
知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。我干涉过在医疗设备系统中出现的试管问题，但我没有参与我们在癌症探测方面的最大突破—一个270万美元的扫描仪的计划和定价过程。
这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。
在这里一致性并不是必须的。有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。
图表制作者
2000年11月，我可能是惟一一个65岁了还在为分析演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上，我都会和财政和投资关系小组待上很久，一张图表接着一张图表地画，撕掉，再画。我喜欢画图表，因为我从中得到不少有用的东西。可笑的是，我们总是认为我们画的最后一张图表是我们“画过的最好的一张”。
投资者关系
华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。
1980年代末，我们选择了一些年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理，这种模式终于转变了过来。他们每个人都成为了GE股票主要的市场推广人员，他们不停地拜访投资家，宣传GE。这份防御性的后卫型工作终于转变成为一份主动的中卫型工作。所有拥有这份工作的人每天早上起来的时候，都会觉得他们被GE的股票价格所衡量。由于他们敏感的财务意识，他们已经在业务上得心应手，利用这份工作提高了他们的营销和表达能力。
这个职位从垂死的边缘转变成一个最热门的应聘岗位。它还是一个锻炼人的极佳场所和起点：沃伦·延森（Warren Jensen），我们1989年新模式下的第一人，当了NBC的CFO，接着又当了三角洲航空公司（Delta Airline）的CFO，而现在他又当了亚马逊网络公司的CFO；马克·贝格尔（Mark Begor）是前者的继任，现为NBC的CFO；杰伊·爱尔兰是第三个，他现在是NBC广播电台集团的董事长；还有马克·瓦钦（Mark Vachon），在这个岗位上做了三年。他是一个特别乐于助人的人，他已经同意再待上两到三年，帮助我们做到CEO的顺利交接。
我们整个的投资关系队伍由两个人组成。这是因为我们的明星背后有一个强大的支持者—乔安娜·莫里斯（Joanna Morris）。她是我们审计人员中有硕士学位的人，人们经常用她培养新星的事来逗弄她，她非常喜欢训练这些未来的明星。她已婚，并有两个孩子，希望在费尔菲尔德定居下来，不愿四处奔波。
我们现在只需要两个人来讲述GE的故事—比我们20年前要少得多—而且现在事业才刚刚开始，而不是结束。
打滚
“让我们进去打滚吧，”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的会议日程以及M&A这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录，我们只需要新思路，然后我们先把各种结论放在一边，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们作出了不少很好的决定。
这些决定一般都与放弃等级制度的概念有关。所有人都知道，他们是这张桌子上地位相等的伙伴，在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。
你的后院是别人的前厅
这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们实践了它。
不要自己办食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资�
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