杰克-第5章

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　　我对查理·里德了解不多。然而一走进他在桥港的办公室，里德就很快使我平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·里德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。实际上，他在1942年加入GE以前，还在麻省理工学院当过五年应用数学的教师。他中等身材，头有点秃，眼神中总是流露出智慧的光芒。　　　　　　
　　查理·里德对技术也同样有着很大的热情。他是个跟企业结婚的单身汉，是GE中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理知道在高温环境下做高挥发性气体实验时会发生些什么。　　　　　　
　　那天，他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或者愤怒。　　　　　　
　　“我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候，”他说道，“感谢上帝没有任何人受伤。”　　　　　　
　　查理的行为给我留下了深刻的印象。　　　　　　
　　当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。GE工作总结中有一则笑话，说的是在某一位CEO头脑发热的时候，如果公司里有人跟着一窝蜂，员工们就会掏出白手绢，将它抛向空中，指责这个人云亦云的人。　　　　　　
　　在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的“GE漩涡”中。什么地方都有可能发生这种事情。你可以看到一旦一名领导者失去信心，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的“GE漩涡”。　　　　　　
　　我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候，他们一般都会做得很出色，但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖—并不是第一次—自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意，他们赞成每一个提议，为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。　　　　　　
　　这是一件非常可怕的事情。很少有人可以从这个“漩涡”中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱“漩涡”—或者更好些，去避免它的发生。　　　　　　
　　不要误解我。我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率。这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。　　　　　　
　　但这并不是说因为有了一个最高执行者，你就可以完全放松了。一个很好的例子就是我们的一个A类选手，他的职责是负责GE一项业务的全球性研发工作。就在去年，他和我在一次年度高层会议前夜举行的鸡尾酒会上闲聊。那时我刚考察完GE在印度的研发业务，我为我所看到的一切感到振奋。于是我向他描绘了我对他的经营成果的印象，这个家伙居然告诉我，我在出差中看到的是一大堆假象。　　　　　　
　　“他们在印度所做的一切远没有达到你所想像的质量标准！”他说道。　　　　　　
　　他说的话激怒了我。我不能相信他。印度的工程师和科学家们同样都在他的薪水册里，他却将他的员工划分成三六九等：他所在的美国“这儿”的员工和印度“那儿”的员工。我一直知道，很难让知识全球化的理念深入到整个机构中去，将世界各地了不起的头脑加以开发利用。但直到从我最好的员工身上得到反馈，我才真正意识到这个问题比我想像中要严重得多。　　　　　　
　　第二天在GE高层会议上，我当着170人的面不点名地说了这件事。我把这件事当做一个例子，来说明为什么我们的公司没有最大限度地掌握知识全球化的概念。我请每一位到镜子面前看一看自己，想想自己是否也是那种人。我们不可能让美国的研发团队做所有技术含量高的充满乐趣的工作，而将一些低价值、低技术含量的项目全都放到像印度这样的地方。到印度的这次出差使我感觉到，那儿的研发实验室里的科学家和在美国的科学家差不多，甚至更出色一些—而且他们比软件还要守规矩。　　　　　　
　　毫无疑问，这个家伙觉得我当众痛斥了他，特别是在他的同级面前。如果他不是我们公司最聪明、最有自信心的高级管理人员，我是不会这样做的。他是GE的一位全能明星，而不是一个无用的人。　　　　　　
　　会后一两天，他给了我一张便条，解释说他无意中“低估了印度那边的团队做出的重要贡献”，并且给我留下了一个坏印象。我于是马上打电话告诉他，我很感激他的便条，而且他没有必要那么紧张。　　　　　　
　　显然，这种反面教材并不是在每个人身上都奏效。你可以这样对待你最好的员工—前提是他们知道自己是最好的。我一般在规模较大的群体中才使用行为榜样的说明方法，因为这样对他们会更奏效一些。　　　　　　
　　这一点同样适用于这样一些人，他们在成功与失败之间“大幅震荡”。在大公司的一个最大的好处就是员工可能承担有着巨大潜在市场的大型项目。而中和这些优点的最便捷的方法就是附和那些敢想敢做但最后又失败的人。所以长此以往的后果就是不愿意承担风险的风气越来越盛行。　　　　　　
　　支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有大潜力的小项目，赋予每一个员工积极的角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。一个最好的例子就是在1970年代末，我们最初的想法是去开发一种叫做哈拉克（Halarc）的新款灯泡。这是一次雄心勃勃的尝试，我们试图制造一种革命性灯泡，可以比一般的产品持续长达10倍以上的时间。看上去这将成为一种完美的解决环境问题的方法。　　　　　　
　　问题是无论这种产品多么“绿色”或者说多么富有划时代的意义，没有人愿意为了一个灯泡而花费10。95美元。我们的项目失败了。我们没有“惩罚”与哈拉克项目有关的任何人，相反，我们为他们所作出的伟大尝试表示祝贺。我们给他们发放了奖金，并提升了几位哈拉克项目的研究人员到新的工作岗位。虽然没有获得令人满意的结果，我们还是给整个团队的成员以很大的奖励。我们希望公司的每一个员工都知道，经受极大的震荡以后的失败是完全可以接受的。　　　　　　
　　到了1964年，我们研制新型塑料的工作已经进行了很长时间。我们这时快要研制出一种可以卖的产品了。加托夫这时指派了一个叫鲍勃·芬霍尔特（Bob　Finholt）的总经理来负责这项工作。他是一个梦想家，同时也是一个大思想家，他很快就让他的老板们相信我们在匹兹菲尔德已经开始做了一些事情。同时查理·里德也说服了董事会批准我们1964年的新塑料工厂。　　　　　　
　　这个投资1；000万美元的工厂将用来制造塑料产品PPO，当初就是它吸引我来到GE，同样也是它造成了实验工厂的灾难。我们获得这笔资金的主要原因是这种塑料所获得的突破比GE的第一代产品历新更为先进，而历新的出现刚刚建立了一个新的性能标准。　　　　　　
　　不过在何处建厂遇到了异议。部分原因是我们不想搬到印第安那州的弗农山（Mount　Vernon），我们曾在那里建立了第一个历新塑料工厂。于是我们选择了纽约州塞尔扣克（Selkirk）的一片450英亩的土地。我是星期天带着妻子和三个孩子在匹兹菲尔德开车时发现这个地方的。我们五个人下车走遍了这里的每一个角落。这是一片美丽的土地，原来是有跨越哈得孙河行路权的纽约中央铁路公司的编组场地。我很喜欢这个地方，直到孩子们累了，我才恋恋不舍地离开。　　　　　　
　　有些GE的行政长官对这个选址表示了异议，他们说这个地方离斯克内克塔迪只有30英里，而GE在那儿已经建立了我们最大也是最老的一个生产工厂。我们的请求里肯定也有一些私心。我们希望能够自己单干，并且希望能够待在我们原来的地方。为了说服他们，我们争辩说我们正在制作一种高技术的产品，需要和斯克内克塔迪的GE研发中心的化学家和科学家们进行讨论，同时我们还要去我们在匹兹菲尔德的实验室，离这里大约50英里。　　　　　　
　　我们赢得了争论和资金。与此同时，鲍勃·芬霍尔特因为他富于创新的才能被提拔到总部负责战略策划。　　　　　　
　　这样总经理的职位就空缺下来，于是我准备申请这个空缺。　　　　　　
　　在塞尔扣克，和加托夫以及其他团队成员吃完晚餐后，我跟在加托夫的身后，一直来到石末饭店（Stone　Ends）后面他停车的位置，我跳上了他的大众敞篷车的前座。　　　　　　
　　“为什么不让我试试鲍勃的位置？”我说道。　　　　　　
　　“你在开玩笑吧？”加托夫问道，“杰克，你对市场一点都不熟悉。而这一点对于这种新产品却是至关重要的。”　　　　　　
　　我不肯接受否定的回答。在又黑又冷的夜晚，我在加托夫的车上坐了一个多小时，试图说服他我的资历很适合这份工作—虽然他认为我的资历还有所欠缺。　　　　　　
　　现在轮到我游说加托夫了，我拼命地劝说他。我提醒他当初他力劝我留在GE的情形。他当晚没有给我答复，但是我们把车开出停车场的时候，加托夫似乎明白了我是多么需要这份工作。　　　　　　
　　在随后的7天时间里，我给他打电话举出一些我适合这个职位的其他原因。不到一个星期，他给我打来电话，要我到他在桥港的办公室去一趟。　　　　　　
　　“你这狗娘养的，”他说道，“你说服了我给你这份工作，说干就干吧。你最好准备一下交接工作。”　　　　　　
　　当天，我作为主管聚合物产品生产的总经理回到匹兹菲尔德。　　　　　　
　　我几乎没有时间来进行庆祝。　　　　　　
　　我刚刚得到这份新的工作，新的工厂也破土动工了，这时我们发现我们的PPO产品有着严重的缺陷。在老化性实验中，我们发现超过一段时间以后，PPO产品在高温下容易变脆，因而容易裂碎。而这是我们在设计中已经考虑要防止的。这样一来，这种产品就不可能成为热水铜管的替代品—而这本来是这种产品最大的潜在市场之一。　　　　　　
　　我的游说使得自己一下子陷入了职业生涯可能被断送的危险中。这个时刻将永远凝固在我的记忆里。1965年一个寒冬的夜晚，我与加托夫和艾伦·海伊—这位打蝶形领结、发明PPO的GE公司的研发实验室的科学家—来到塞尔扣克的工地上。当时我们穿着外套大衣、戴着手套站在一个大坑的上方，那个坑至少有30英尺深，足够将我们三个人都埋起来。　　　　　　
　　由于这个新近发现的技术瑕疵和我们前面的这个大坑，我在GE的职业生涯仿佛马上就会一闪即逝。　　　　　　
　　“艾伦，你必须过来帮我们解决这个问题，否则我们都会死。”我说道。　　　　　　
　　海伊转过身来，冷静地回答我说：“嘿，伙计，不要太着急。我马上就会有几种新的塑料产品。”　　　　　　
　　当时我真的有点想把他推到这个坑里去。我不知道自己卷入的是什么样的麻烦。我们的步子已经迈大了。这是一个1；000万美元的商业投资项目，而公司却好像并不真正了解这一点。现在问题变得很清楚，我们没有可供工厂生产的产品。更为严重的是，发明这个产品的科学家并不知道如何去解决这个问题。　　　　　　
　　我们用了6个月的疯狂时间，才解决了这个问题。这一段时间里，我实际上是住在实验室里的。我们尝试了所有的方法。我们往PPO中添加每一种可以防止其分裂的成分。丹·福克斯，这个说服我加入GE的科学家，领导一组匹兹菲尔德的化学家们，最终找到了解决方案，即将PPO和低成本的聚苯乙烯以及一些橡胶混合起来就可以解决分裂的问题。　　　　　　
　　我们不得不改变工厂的设计以加入这个混合工序，不过它确实奏效了。　　　　　　
　　这个故事终于有了皆大欢喜的结局。这种混合塑料产品叫做改性聚苯醚（Noryl），最终成为今天在全球有着10亿美元销售额的成功产品。　　　　　　
　　我们的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂的人。我们惊恐万状，同时又满怀梦想—疯狂地尝试所有办法，就为了让塑料产品能够取得成功。我们也许是世界上最大的公司之一，不过在匹兹菲尔德和塞尔扣克，我们认为自己是在一家小型的家族式的企业里工作，只不过我们的背后有一家“银行”作为后盾。　　　　　　
　　说到幸运，我在塑料产业中的全部经验就好像上帝来到我身边并说道：“杰克，现在轮到你了。抓住这个机会。”　　　　　　
　　我在这方面仍然是个新手。我还记得一个销售员第一次带卡罗琳和我去吃饭的情景。我觉得那很了不起。我是一名项目经理，从他的匹兹菲尔德实业煤矿公司购买了所有的原材料。他带我们去“弗洛斯河上的磨坊”（Mill　on　the　Floss）—当地最好的餐馆吃饭，而且是免费的！　　　　　　
　　现在回想起来似乎非常天真，但是当时每一件事情都是一次新的体验。我非常喜欢所有那些时刻，而且我从细节中体会到很多乐趣。我过去常常乘坐双引擎的联合快帆号（Caravelle）喷气式飞机从康涅狄格州的哈特福德飞往芝加哥，到印第安那州的弗农山生产历新的塑料工厂去。每一次旅行，空中小姐都会给每人分发一罐澳洲坚果和两小瓶苏格兰威士忌。我们在去机场的路上都盼望着这种款待。　　　　　　
　　有时，我几乎不敢相信别人付我钱去做这些事情。我的母亲也同样不敢相信。我1964年第一次到欧洲出差的时候，母亲曾担心GE会不会给我报销。　　　　　　
　　“你确信他们会给你报销吗？”她问道。　　　　　　
　　所有这些新的经验都是从零开始开展业务的一部分，而且其中的每一次经验都可以作为庆祝的借口。每当我们接到一份500美元的塑料球的订单，我们就会在回家的路上停下来喝啤酒庆祝。我们将每一个订单超过500美元的顾客的姓名贴到墙上，称之为“500俱乐部”。无论什么时候我们增加了十名新的顾客到俱乐部—我们就又有理由庆祝一番了。　　　　　　
　　啤酒和比萨饼的宴会是硅谷的标准配置，不过1960年代中期的时候，这同样也是塞尔扣克和匹兹菲尔德的标准配置！　　　　　　
　　每一次提升、每一次分红以及每一次加薪都是庆祝的原因。当我在1964年获得3；000美元红利的时候，我在刚买的新房子里举行了一次宴会，邀请了全体员工。我的房子在剑桥（Cambridge）大街，这是匹兹菲尔德工人阶级聚居的地方。紧接着的那个星期一，我给自己买了第一辆绿色庞蒂亚克（Pontiac）都市情人（LeMans）敞篷车。噢，我感觉自己就好像站在世界之巅—不过很快我就意识到，事物是会发生变化的。