宏基的世纪变革-第10章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在三大关键因素的配合下，我们在欧洲从点到面，逐步复制成功的模式。老实说，当初我们并没有预期欧洲市场会如此成功。我们在收购德州仪器笔记本电脑事业之初，他们在意大利已经做得很好，但是当时意大利是由位于德国的总部管辖，所以起初意大利的成功对别的地区没有产生影响。等到欧洲总部迁到意大利，由兰奇当家之后，他按部就班，一个一个国家地推动，把意大利的成功模式复制到德国、西班牙等其他国家。通常意大利人都比较感性，他这么理性务实的做法不太像意大利人，不过他的团队是美国公司训练出来的，所以不太一样。
每次复制之后，经过半年到一年就会逐渐展现成效，大概两年之后宏碁在当地就会跃居第一。兰奇复制的包括物流、营销和管理。以物流来说，我们在欧洲的经销商都是美国公司，例如英迈国际（IngramMicro）和TechData，所以兰奇就先跟他们的总部谈，谈好之后，他们在欧洲各国的分公司就很容易跟我们配合。
我们在欧洲市场已经打下很好的基础，接下来要进一步扩充产品线。本来我们可以使用德州仪器的品牌两年，但是我们很快就放弃了双品牌的做法，而以Acer为主打配合他们的次品牌TravelMate，最近开始积极加强另一个次品牌Aspire，主打家用笔记本电脑。
第四部分 国际化开花结果第21节 美国市场，全力奋战
目前宏碁在欧洲的表现可说是名列前茅，美国的表现则不够理想。美国市场那么大，又是最重要的一场战役，虽然美国市场从2002年开始转亏为盈，但是营业额的规模不大，与欧洲相比还差得太远，现在美国市场只是止血而已，先确保公司可以生存下去，然后再等待机会。
美国市场无法像欧洲那么成功，主要原因是经营团队不稳定、不够强，以及销售渠道的无效。
就经营团队而言，宏碁初期在美国为了营销据点的当地化，曾经找过美国SteveMckenze担任总经理，起初的情形还好，但是后来因为时机和双方信任度都不理想，所以就改变做法。1987年宏碁收购康点（Counterpoint）之后，由当时宏碁台湾的总经理刘英武兼美国的董事长，借重他曾任职IBM，有管理跨国企业的经验，并借重原康点的总裁，一位华裔女性PaulineAlker担任美国总经理。PaulineAlker之后由庄人川（现任美国宏碁创投总经理）接任。
美国市场的第二个问题是零售渠道的无效。庄人川接美国总经理时，我们开始就近在美国生产，所以他上任初期运作得相当顺利，到了1996年，情况有些变化，由于美国的大型零售渠道运作不合理，影响了宏碁在美国的营运。美国大型零售渠道一直就是一个大坑洞，不仅对宏碁是如此，对很多其他电脑公司都如此，例如帕克贝尔（Packardbell）、IBM等。
欧洲主要是通过经销商，少数是通过像家乐福之类的大型零售商。家乐福在欧洲的做法并不像在美国那么不合理，而且零售商在欧洲毕竟不是主要销售管道，我们即使不通过零售商也没有关系。但是在美国，零售商是很重要的销售管道，但是他们的交易条件很不合理，我跟很多人包括英特尔、麦肯锡顾问公司（McKinsey&Co。）讨论如何改变美国市场这种生态，否则在美国做个人电脑，只要通过零售商就没有办法赚钱。
美国渠道最大的问题在于库存太多，资产闲置一、两个月没有利用，零售商可以任意降价求售，甚至大幅折价以求出清存货，存货还可以退回，甚至不付钱，卖给零售商的库存其实是算供货商的，等于是美国渠道运作的无效却要供货商来负责。渠道说他们也是受害者，但渠道只是做一些小虚工，供货商却会因此而亏损。这个问题不解决，供货商很难赚钱，大概全世界的电脑公司都栽在这个销售管道上。
宏碁也吃过这种亏。1995年我们推出第一代渴望电脑（Aspire），本来是要利用渴望电脑来塑造形象，大展宏图，虽然上市后占有率节节上升，但是美国的零售渠道不健全，造成渴望电脑的出货量虽然很大，利润却非常低，算总帐始终无法获利，而且渴望电脑卖愈多亏愈多。
在美国，因零售渠道的运作不合理，所以作一般消费者的生意是亏本的，作企业或个人工作室的生意比较有机会获利，戴尔电脑就是如此。但宏碁在美国打不进大企业的市场，因为品牌不够强势，组织也不够大到能够服务企业客户，所以我们只能以中小企业为目标；不过即使在中小企业市场上，宏碁仍算是小公司，占有率不高。
美国市场难打，还有另外一个很重要的因素，那就是美国的竞争者实在太强。我常常说，在美国是不公平竞争，我们到美国，是在别人的地盘打仗，当然不公平，美国公司到台湾来跟我打仗，也打不过我。外国公司在美国，除非是日本的消费性电子公司，他们强到打得美国没有竞争者，或者是产品有差异化，像双B汽车（BMW&Benz）就是因为有差异化，所以还可以打入美国市场，否则就算是欧洲的产品也打不进美国，我们到美国打仗就更辛苦了。如果到大陆打仗，美国公司跟我们一样都是外国人，但我们半赢一点点，因为我们的语言通；在欧洲打仗，我们半输一点点，因为他们都是白种人。
宏碁在美国市场一直都很辛苦，但是美国距离台湾那么遥远，不能一直靠总部支持，补给线太长了，总部有再多资源也不够用。美国至少要能够自给自足，甚至有盈余，像欧洲那样。在没有找到美国市场的获利模式之前，只有靠缩小规模来减少亏损。
庄人川之后由吴广义（现任旭阳创投合伙人及曜硕科技董事长）接任美国总经理，他把美国分公司的规模缩小一点，但还是亏损。2000年林森楠（现任宏碁产品事业群副总经理）接吴广义，他上任之后，尽量精简人事，现在的规模还不到我们全盛时期的十分之一，我们最多的时候在美国有两千多人，现在大约两百人。此外，宏碁二造之后提升了竞争力，包括产品的竞争力提升和库存降低。
美国宏碁终于从2002年开始转亏为盈，林森楠达成阶段性任务。接下来的这一场仗，宏碁目前正在酝酿积极反攻的条件，现在看来唯一的希望就是采用欧洲的模式。当然，美国和欧洲的情况不太一样，西欧分成几个国家，一个战役一个战役慢慢打，而美国是一个那么大的市场，比整个西欧市场还大，不过至少他们都是白种人，情况比较类似，而且在现今的市场里，欧洲的模式是有效的，因此我们先从欧洲派总经理过去，由兰奇兼管美国市场，在美国实行欧洲模式，花比较长的时间慢慢调整，希望能够有所突破。
我们希望兰奇能把新经销营运模式的成功经验移植到美国。我们在欧洲趁着惠普和康柏合并后加强直销的情势，争取到优秀的经销商合作，美国虽然也有同样的客观条件，但是经销商在选择新的合作伙伴时，宏碁的排名并不在前面，例如，宏碁在欧洲比日本品牌强势，但在美国日本品牌比我们强势，而且由于我们在美国的组织力比竞争对手弱，所以经销商还不太信得过我们。现在我们派欧洲人去管理美国分公司，有了欧洲的成功经验，也许可以让美国的经销商比较有信心。此外，我们在欧洲的分销商其实总部是在美国，我们希望运用这一层关系来突破。
兰奇接掌美国市场之后，我们并不会从一开始就对他抱着很高的期望，还是应该从长计议，毕竟我们在美国市场的客观条件并不是很好。宏碁现在在美国才刚转型，还需要一段时间，目前在美国已经建立一个不亏本的基础，在我退休之前应该可能会建立进一步的基础，就是不求利润太多，但营业额能够扩大。
第四部分 国际化开花结果第22节 大陆市场，伺机而动
欧美之外，大陆是另一个很大的市场，但是信息业台商在大陆市场的经营还需要时间，目前有一些问题待克服。首先，台商跟大陆合作的几个案子都不太理想，例如声宝、宏碁、友讯、微星都与大陆企业合作过，很难找到成功的合作模式。第二，大陆市场很大，所以每一家公司都很积极，但是大陆信息业者的历史都不够久，还没有经历过几个产业景气循环，不了解产业可能面对的问题，所以海尔、联想、TCL等公司在五年以后或是十年以后都必须经历一个大考验，经过企业再造以后，才会更茁壮。这是必经的过程，没有一家企业不是这样走过来的。
宏碁和明基在大陆市场的营销都是采取长期耕耘的策略。明基比宏碁容易打大陆市场，因为明基的产品比较单纯，变化较小。此外，明基在大陆已经有制造基地，而且靠着经济规模建立竞争障碍，可以用当地化的方式来打这场仗，所以明基在当地没有制造方面的竞争对手。而宏碁在大陆市场的产品没有特别的竞争优势，当地竞争者的产品来源都是台商，但其营销能力胜过我们，所以宏碁经营大陆市场比明基难。
大陆市场虽然重要，但是对外商并不容易打进去。大陆市场有一些先天的条件，使得台商经营不易，包括信用管理和经销网的建立都很难。
以信用管理为例，在大陆作生意很容易就会收不到钱，美商比台商更不懂怎么管理应收帐款，所以康柏在大陆市场曾吃了一亿多美元的倒帐。
在大陆建立经销网也会面临很多问题。宏碁在大陆经销渠道的基础比较薄弱，我们不断摸索，试过好几次，2003年年底的扁平化措施又失败了。2003年11月，我们取消大陆四个笔记本电脑的总经销商，改由宏碁在大陆各地的分公司直营，原先我们规划由分公司直接面对五百家至八百家经销商，后来我们发现大陆分公司的能力仍然不足，只好缩小规模，现在改成五十家地区分销商，这个过程我们是一步一步调整过来的。
宏碁很早就开始营销的国际化，早年我们气势很强的时候，曾经提出一些目标，像是在1994年元月提出”2000in2000”（公元2000年达成年营业额新台币2；000亿元），也曾在1986年提出”top5in'95”（公元1995年成为全球第五大个人电脑品牌），但是我们在第七名、第八名原地踏步了很多年，2003年全球是第六名，要成为全球第五大的目标延后将近十年。根据IDC公司的统计，2004年第二季宏碁品牌的个人电脑成为世界第五大，尤其现在宏碁在欧洲的桌上型电脑开始表现很好，对整体的排名是一大助力。
明基：制造国际化的先锋
如果从制造的国际化来看，在信息业界明基是第一先锋，早在1990年2月正式成立马来西亚子公司，明基就到马来西亚设立工厂了。明基生产的监视器、键盘等都是单价较低、而劳力需求较高的产品，所以很早就不得不外移，当时宏碁根本不需要外移，因为产品的单价高、劳力需求低。明基很早就开始推动制造的国际化，而且明基的产品有很多零组件，牵涉到很多的制造，所以明基在制造方面的国际化管理能力很强，这是明基的核心竞争力之一。
明基到岛外设厂的第一个地点是马来西亚的槟城，当时我选择槟城的考虑很简单，因为槟城的电子产业结构很完整，人才也很多。槟城的人才素质不错，但劳工数量不足，后来马来西亚的外劳达两百多万人。不过我在决定去投资之前就已经考虑过劳工不足的因素了。我的想法是，当时槟城还有更多劳工是做低附加价值的产品，明基的产品附加价值比较高，劳工一定会流向我们这边，所以要等当地生产计算器的厂商如英业达找不到工人之后，明基才会找不到工人。而且明基不只需要一般生产线的劳工，更需要工程能力强的人才，才能做高附加价值的产品，后来明基在马来西亚厂的自动化水平比台湾还要高，生产的监视器、光驱的效率也不比台湾差，证明我的想法没有错。
明基马来西亚厂最重要的意义，就是作为我们海外的制造人才训练基地。台湾早期通过德州仪器、通用器材（GI）、美国无线电公司（RCA）等少数几家外商训练制造方面的人才，而槟城的跨国企业规模都比台湾的外商大很多，很多跨国企业在那里训练了大批工程和制造方面的人才，所以槟城的制程和生产自动化的专业能力不输给台湾。再加上马来西亚的英文水平比台湾好一点，所以后来明基陆续在墨西哥、英国、大陆设立工厂，都是从马来西亚厂派人过去支持，这要比从台湾派人出去更方便。
马来西亚厂为明基培养了很多制造方面的人才，例如陈炫彬。陈炫彬出身飞利浦，制造方面的训练很严谨，到宏碁之后，曾经是宏碁电脑制造部门的第二号人物，明基设立马来西亚厂时，他外派担任第一任厂长，此后一直留在明基体系。后来陈炫彬回到台湾，目前担任友达光电总经理。
制造就是要一连串地扩充下去，马来西亚厂成立后不断扩大规模，扩大到某一个程度之后就减缓下来，把较低阶的产品移往后来设立的苏州厂生产，马来西亚厂则生产高阶的产品。早期我几乎每年都要到槟城去看一下，苏州厂成立初期我也会去看一下，现在都不再管了。明基一直拓展到海外好几个地方，现在友达、达方也到大陆设厂。明基在台湾最早的厂是在桃园龟山，当时买了一座旧的纺织厂改建。那座厂很小，必须不断扩充，每次扩厂都是买两、三甲土地，一点一点地扩张。但是到槟城去的时候，因为土地实在很便宜，一买就是几十甲，到了苏州之后，又是槟城好几倍的规模，所以后来明基整个制造规模的思考模式跟当年在台湾的时候很不一样。
明基每次对外投资时都会产生一个效应，就是带着卫星厂商一起出去。明基的产品都需要很多零组件，例如很多塑料件、电线、连接器等，所以供货商也要跟着明基到海外设厂，以便就近供应。宏碁生产的笔记本电脑不一样，高单价的零组件都是外商供应，能带着一群台商对外投资的效应不如明基那么明显。
第四部分 国际化开花结果第23节 宏碁的制造国际化经验
宏碁制造国际化的脚步比明基慢，因为宏碁的产品单价比较高。宏碁选择到菲律宾的苏比克湾设厂，整个决策过程很简单，创下从决定投资到实际开始生产只花了五十八天的纪录。我是菲律宾的亚洲管理学院的董事，每隔一、两年就要到马尼拉参加他们的董事会，以前我去开会的时候，感觉当地人对他们自己的投资环境没有信心。因此，之前经济部和中华开发公司到苏比克湾开发工业区时，曾经找我们过去，但是我没有兴趣。后来罗慕斯执政，开始改善投资环境，我到菲律宾开会时发现当地人的投资意愿提高了，这时我才有兴趣去苏比克湾看看。这当中还有一个有趣的小插曲，当时我跟我太太从马尼拉坐直升机过去，到了苏比克湾上空，我们看到下面有一群人，我就说有很多人来观光，结果下了直升机之后，我才发现那些人都是管理局动员来欢迎我们的。那次我跟苏比克湾开发局的主任高登（Gordon）见了面，双方谈过之后，很快就作成投资的决定。
当初去苏比克湾投资的是宏碁电脑，二造分家后，苏比克湾的工厂分到纬创旗下，直到今天，在苏比克�
