宏基的世纪变革-第4章
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多年之后角色互换，这样的变化实在很有趣。2000年宏碁二造改采多供货商策略，除了纬创之外，第一波向外寻求的供货商就是广达和仁宝，历史似乎一直在重复。
第一部分 二造宏碁第7节 集团重划分，资源重分配
宏电的品牌营运部门独立并入宏科之后，宏电原先属于制造的研制服务事业（DMS）也独立出来，并入为了配合分割而已先成立的纬创资通，成为专业的设计代工公司，由宏电总经理林宪铭担任纬创董事长，纬创集团旗下的转投资公司还包括建碁、启碁、连碁等。
第三个集团是以明基电通为主体，总经理仍是李焜耀，我担任董事长，到了2002年我才交棒给李焜耀，由他接任明基董事长。明基已经独立运作多时，所以自成一个集团，旗下还包括友达、达信、达方等公司。
在这三大集团之外，还有一个属于总部的经营暨管理事业（HoldingandInvestmentBusiness，简称HIB），掌管集团的转投资事业，独立出来之后就是中华智融集团，也是我从宏碁退休之后要专心经营的事业。
二造将集团重新划分之后，资源重新分配，而且把每一个人的题目变简单，符合简化、专注的原则。以宏碁来说，目前的短期营运项目由王振堂专注去做，我只抓大方向和重点，并且花较多心思思考公司未来发展。为了公司的长期发展，不得不多元一点点，不能都是硬件，也要有一些软件和服务，但是软件和服务都是未来式，如果要跟现在的业务混合在一起做，就会造成经营没有效率，所以属于未来的营运项目王振堂不能分心去做，这都是简化、专注，主要是为了执行力能够贯穿。
共享品牌的冲突
新的组织划分解决了代工和自有品牌的冲突之后，又面临宏碁跟明基共享品牌的冲突。明基在2001年年底改用BenQ品牌之前，产品用的是Acer品牌，公司名称则是AcerCM（municationandMultimedia，通信和多媒体）。以前宏碁的规模比较大，所以是以宏碁为主，明基为辅，明基借重宏碁的力量来销售。但是随着宏碁和明基的规模都越来越大，甚至明基的制造实力和规模都已经成长到比宏碁还要大的时候，明基就发现他们处处受制于宏碁的销售单位。因为宏碁往往不是把明基的产品当作独立的产品来销售，而是卖宏碁的产品顺便卖明基的产品，例如卖电脑顺便卖监视器。此外，明基的产品线很多，但是销售单位总是比较习惯卖熟悉的产品，因此难以照顾到明基的每一项产品，无法满足明基的需求。
从宏碁的角度来看，也不满意跟别人共享品牌。Acer这一个品牌要分给很多家公司的产品来用，打仗时大家都宣称自己是Acer，好的产品也叫Acer，弱的产品也叫Acer，Acer就没有很精确的定位。而且一个品牌很难照顾到每家公司的每种产品，所以明基总是不满意。因此，王振堂很早就对李焜耀说，既然明基认为宏科做不好，那就干脆放手给明基自己管营销。宏碁早在二造之前就已经陆续放手了，最先实施的就是中国台湾和大陆，宏科在这两个地区并不是明基的独家代理，但是其他地区依规定只能通过各地区的RBU来卖（台湾地区就是宏科）。
不过，同一个品牌由不同的公司来管，一定会有冲突。为了解决这个问题，在宏碁分割、宏碁自有品牌与宏科合并的事宜敲定之后，接下来我们所有的精神都放在如何利用Acer一个品牌同时卖宏碁跟明基的产品。这件事协调了很久，主要参与协调的人就是我和王文璨（原宏碁品牌管理副总经理，现为明基全球营销总部总经理），王振堂跟李焜耀也不断地开会，规划一些准则。但是这些准则都无法落实，我们很快就发现，与其共享一个品牌造成冲突，还不如另创品牌。
2000年年底我们正式宣布进行企业再造，2001年的第一季和第二季都在协调宏碁和明基如何共享品牌，在第二季我们就决定明基要另创品牌。2001年12月明基正式对外宣布自创品牌BenQ，公司的英文名称也由AcerCM变更为BENQCorporation。来年5月，公司的中文名称由”明碁电通”改为”明基电通”。
组织分割与品牌分立的执行问题
宏碁跟纬创的分割，以及Acer和BenQ品牌的分立，都像是连体婴的分割，只是公司的分割是有形的，品牌的分立比较是无形的。无论是有形还是无形的分割，难免会有冲突，都需要时间调适。
自有品牌和代工的性质迥异，因此宏碁跟纬创的分割看似明确，但在执行时还是难免有问题。以人的分配来说，研发和品管的人理应留在纬创，但是宏碁虽然不做制造，还是需要懂研发和品管的人，因为他们要把制造外包，必须订规格，对外采购也要懂品管，那么研发和品管的人要如何分割？好的人才两边都想要，应该由主管决定怎么分配，还是由员工自己选择？这种有关人员和财产分配的问题很多。
产品供应的问题更麻烦。以前宏碁都是由纬创负责供货，分割之后宏碁打算对外采购，增加其他的供货商，纬创心里就不是滋味，而外面的供货商也会有疑虑，不确定宏碁是不是会长期采购。
此外，过去宏碁和纬创是同一家公司，要求自己人的质量比较不容易，要求别人就容易多了，因此分家之后，宏碁对纬创的质量要求更严格，一时之间，纬创的心理很难调适。还好这只是过渡期的情况，现在已经调适得好多了，产品质量和服务都达到一流水平，更胜于竞争者。
品牌的分立，也需要调适期。针对可能出现的争议，宏碁和明基原先都已经谈好处理原则，但是实际执行的时候，各自站在自己的立场，为了维护自身的利益，冲突还是难免。明基使用Acer品牌整整十年，在市场上已经建立了一些基础，转换到新品牌的过程中，多少会有一些冲突和误会。例如，当初宏碁同意给明基一年的时间，让他们向市场说明BenQ原来的品牌名称是Acer，但是传到后来，有些人以为所有Acer品牌包括宏碁的产品都要改为BenQ，Acer要消失了。又如刚分开的时候，明基的监视器都收回去自己卖，结果宏碁没有监视器可卖。此外，经销商要如何分配，也有问题。
这类冲突在2002年最多，2003年开始慢慢减少，到2003年的下半年就已经没有什么冲突了，品牌分立的整个过渡期大约是两年半。
第一部分 二造宏碁第8节 新宏碁的内忧外患
二造把泛宏碁集团分为三个集团之后，王振堂面对的挑战最大。明基独立运作已久，一直都是赚钱的，当然没有问题。纬创的挑战虽然很大，但问题比较单纯，只是竞争对手强劲而已，生存不是问题。王振堂面临的则是能不能生存下去的问题。他本来领导宏科，业务范围是三人当中最小的，只有台湾和大陆市场而已，新宏碁成立后，他的责任突然加重很多，而且问题一大堆，可说是内忧外患。对内而言，宏碁跟纬创和明基都各有冲突，在外又有一堆”藩王”，全球各个市场的藩王不仅割地为王，而且有很多海外组织并不健全，需要整顿。
面对内忧外患，王振堂的首要任务就是确立新宏碁的价值观。原本总公司的心态就像菩萨一样，普渡众生，不阻止子公司来母公司拿好处，子公司好母公司自然功德圆满。但是分家后情势不同了，现在总公司是泥菩萨，自身难保，所以王振堂坚持所有伤害母公司利益的事全都不能做。也就是说，现在必须以宏碁的利益为优先，所以为了产品要有竞争力，就要外包，不再拘泥于纬创独家生产，而明基如果要阻挡宏碁，宏碁绝对不能闪躲退让。
王振堂的挑战最大，所以二造之后我花最多工夫的地方就是新宏碁，我必须为他排除困难。他的新措施，我全力支持；他决定外包的时候，我也同意，纬创就比较没有话说；他跟明基起争执的时候，我不能打击他；他把外地的藩王变成帐内的将军时，我要出面到海外替他讲话。
新宏碁从制造业转型为服务业，时空环境也不同于以往，所以整个企业文化和价值观都要改变，这方面更需要我的协助，因为整个宏碁的价值观和企业文化都是我带出来的，解铃还须系铃人，所以实际是由我来发动这些改变，只是王振堂必须在场，确认这些改变都是他需要的。
为了配合新宏碁转型为营销服务导向的公司，我们在2002年6月22日举办了”新宏碁主体意识强化营”，与会的都是处级以上的主管，经过与会主管的深入讨论，确立了新宏碁的共同信念是，以服务为荣，以宏碁为傲，同时也提出五项核心价值：获利、服务、专业、效率、活力（表1…3）。
“三一三多”的营运模式
二造在第二个层面的改造就是营运模式改采”三一三多”策略。”三一”是指单一公司、单一品牌、单一全球团队，目的是为了集中、简化、专注；”三多”则是指多供货商、多产品线、多渠道，目的是避免受制于人。
“三一”策略
“三一”当中的单一公司是指，公司里面虽然可能有很多子公司，但是所有的子公司原则上都是宏碁百分之百拥有的，我们把他们整个视为一家公司来经营，如此才能统一指挥权，不像以前各自为政，鼓励”21in21”（21世纪在全球有21家上市公司）。
至于单一品牌，以前宏碁除了Acer之外还有很多品牌，例如AOpen（建碁）、Apacer（宇瞻）、ALI（扬智）等，现在除了明基已经更改品牌之外，扬智、第三波、宏碁戏谷等全都不能再用Acer，并且限期改名。现在不管泛宏碁集团有多少个品牌，宏碁公司就只经营Acer一个品牌。
第三个”一”就是一个全球团队。虽然宏碁有各个不同的产品事业群，但我们都视为一个团队，海外的总经理也视为总部的一员，参与总部的决策。我们成立了一个决策委员会，成员包括各产品事业群的总经理、各地区的总经理、王振堂和我。这是中央集权式的运作，大家都要按照总部的决策去执行。以前各地区自行决定产品线，采购也是各自负责，现在为了要创造经济规模，增加谈判的筹码，同时也方便管理，所以产品线尽量由中央决定，尤其是笔记本电脑，采购也是集中决定。
解决ITP所衍生的问题
为了达成全球是一个团队运作的目的，很重要的一个关键是把总部变为成本中心，各地区则是利润中心，而且总部的成本是透明的，各地区都知道。
以前的做法是采取ITP（InternalTransferPrice，内部转移价格），总部的SBU（策略性事业单位）把成本加上2％～3％的利润作为报价，让各地的RBU（地区性事业单位）去销售。当时的想法是，台湾应该要有合理的利润，也就是SBU要能赚钱，同时各地的RBU也要有合理的利润，才能运作。由于市场的竞争非常激烈，要赚钱非常不容易，当地有利润当然好，打平也不错，因为当地虽然没有赚，至少台湾还有赚。如果当地有亏损，小亏还好，因为台湾还是有利润，若是当地大亏，总公司就受不了。
然而这样的做法有很大的问题。SBU的心态是，反正已经有3％的利润，而且如果报价里再多藏一个百分点，利润还可以提高到4％，所以总部没有压低成本的诱因；RBU方面则是缺乏责任感，他们的心态是尽量卖卖看，反正卖不掉可以推说是因为总部订的价格太高。这个问题一直很难解决，全球很多跨国企业也一直很困扰ITP的问题。。
为了解决ITP衍生的问题，我们让总部成为成本中心，而且成本透明化。我们能够这么做有一个很重要的原因，那就是我们在二造之后没有制造，如果还有制造，亏损时销售和制造部门就可以互相推卸责任，很难厘清亏损的真正原因。
总部变为成本中心之后，台湾的成本就是各地销售单位的成本，如果各地区认为总部的成本太高，总部就要想办法降低成本。如此一来，国际的运作总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱，如果各地亏损，整个公司就亏损。如此一来，创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，为了鼓励他们，我们提供足够的诱因和激励措施鼓励他们为公司赚钱。
我想出一个办法，就是用总公司的股票股利作为激励的工具，从2002年开始实施，每季都订出业绩目标，包括营业额和利润的目标，如果达成目标，我们就预支未来可能分红的股票，等于是我知道那一年台湾可以分红多少，就先预支来发放季度奖金。这个措施必须要能长期运作，当作诱因的红萝卜不能一次用光，所以不够的时候就预支，够的时候先保留以备日后之用。按照台湾现行的法令制度，要实施这个新措施很不容易，但是为了公司的运作能够成功，公司内部研究出一套合法的做法。
我们采取渐进式的做法，公司承诺发给季度奖金的对象都是关键的人，他们都是在前线打仗，开拓业务的人，原先有资格领奖金的人数较少，然后再慢慢增加。但实际上还有更多的人没有参与季度奖金的发放，这些人还是会有年度分红，我们在年度分红的时候会作整体的考虑。比如说，有一个人每一季领的奖金依序是10、10、15、15，加起来是50，年底分红再加10，他全年领到的奖金就是60，而另外一人没有参与季度奖金的发放，可是我认为他的表现和贡献和前述领季度奖金的人一样，在年底分红时我就一次给他60。两者的差别只是在于领季度奖金的人每一季就可以先有奖金入袋。这个激励措施的大架构是我提出来的，执行的细节则由王振堂负责。
这个创新的做法，全世界没有人这么做，所以刚开始实施时，大家都不相信行得通，尤其海外的人更是没有信心，为了建立大家的信心，大约花了一年时间。
第一部分 二造宏碁第9节 “三多”策略
至于”三多”，则是指多供货商、多产品线、多渠道。原先除了零件以外，电脑都是单一供货商，也就是由纬创供货，现在宏碁也会向其他厂商采购。以前只有纬创一家公司生产，如果产品线太多，管理的效率就会降低，现在改采多供货商之后，产品线可以慢慢增多，变得更完整。多渠道则是希望增加各种不同的渠道，除了销售给企业和家庭的渠道之外，也增加全岛性和地区性的分销商、零售商、连锁商店等，如此才能避免受制于人。
从水平分工到水平整合
二造跟一造的营运模式最大的不同在于分工的观念，一造时营销采用水平分工，二造时改为水平整合，”三一三多”策略就是整合。用微笑曲线来看，一造时的微笑曲线是全面的分工，也就是垂直分工，水平也分工。垂直分工是不同的产品、零组件和制造的分工；水平分工是营销的分工，也就是欧洲RBU管欧洲，美国RBU管美国，各自独立。
二造则不同，二造最重要的是垂直分工、水平整合。宏碁调整组织之前，每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。二造之后，原先的分公司就转型为单纯的销售据点，全部都集中由总部来管理。我们早在1996年就开始探讨水平整合的可能性，当时公司步入成长的末期，已经碰到问题了。因为营销都是水平分工，�
