宏基的世纪变革-第7章
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以后来飞利浦转而跟韩国LG合作，各出资一半，成立LG飞利浦。由此看来，飞利浦下定决心要拥有液晶显示器，因为他们要做消费性电子产品，一定会用到液晶显示器。日本的索尼迄今没有液晶显示器，是他们未来的致命伤，目前日本除了夏普（Sharp）有一些液晶显示器的投资之外，其他日本厂都没有。（2004年第三季日本日立与松下宣布合资兴建液晶显示器厂，相信没有掌握液晶显示器是日本公司的痛处。）
达碁和飞利浦谈不成，后来找到IBM合作。当时宏碁跟美国IBM有很大规模的合作，互相采购，IBM也授权德碁制程技术，宏碁是IBM在全球的重要策略伙伴之一，因此当时我们跟IBM的关系很好，正处于”蜜月期”，我也有机会跟当时担任IBM董事长的葛斯纳（LouiseGerstner）碰面。我们见面时谈到技术的问题，葛斯纳说，IBM的技术很多，但是如果没有拿出来应用，技术再多也没有用，所以他表示欢迎我们使用IBM的技术。当然，这是要付费使用的。我知道日本IBM有液晶显示器的技术，但管辖权仍属于美国，我跟葛斯纳见面之后，等于打通了跟日本IBM谈合作的管道。后来我们去了日本几次，我也曾经陪李焜耀、陈炫彬（达碁总经理）去见他们。
IBM早在1989年就与东芝合资成立DTI公司，生产液晶显示器，所以当时我们也拜访东芝。不过东芝和华邦电子关系密切，在DRAM方面早就有合作，所以东芝好象已经有默契，DTI想要一鱼两吃，把同样的第三代技术卖给与华邦电子同属华新丽华集团的瀚宇彩晶公司。但是IBM愿意协助达碁改良第三代技术成为3。5代技术，所以后来我们选择了IBM。这是很关键的一个决策，虽然我们研发3。5代的技术必须承担技术移转的风险，但是如果达碁跟别人移转同样的技术，就无法在一开始就创造领先的局面，这是我们从过去投资德碁学到的经验。
达碁一开始找技术合作对象时，我尽力帮忙，初期的董事会我也都有参加，等到达碁逐渐上轨道之后，很多决策和细节我就不太管了，只有重要的决策才会参与，其中之一就是达碁跟联友光电的合并案。
第二部分 淡出半导体第14节 和第一名结盟
联友光电是联电转投资的公司，起初由联电董事长曹兴诚兼任联友董事长，2000年才由刘英达接任董事长。有一次李焜耀打电话给我提到达碁与联友合并的构想，我非常赞成，双方就开始谈，谈过之后双方都有初步意愿，我才出面跟曹兴诚谈。第二次见面时我们就讨论人事安排，因为双方势均力敌，所以原则很简单，就是董事长、副董事长、总经理、执行副总这四个职位双方各拿一个，董事长配执行副总，副董事长配总经理。决定了四个主要职位的人事之后，其他的职位就按照这个原则去安排。这项合并案进展得很快，从开始谈到敲定合并，前后不到两个月，2001年3月中旬，两家公司的董事会都通过这项合并案，9月份达碁和联友就正式合并为友达光电公司。后来联电的人慢慢退出友达，由原达碁的人士主导。
友达合并案给我带来一个新观念。以前我很不注意股价，但是达碁跟联友在谈合并的时候，曹兴诚提到了股价的重要性。他对这一点感受很深，因为他们联电是晶圆代工业的第二名，只输给一家公司而已，但是两家公司的本益比就差很多。他对我说，合并后的友达是台湾最大的液晶显示器公司，虽然世界第一更有价值，不过台湾第一的价值也不低。他说的没错，友达成为第一名，他的回收马上就提高，而且合并后等于是交由明基负责，明基一定会正正派派地经营，联电就可以”坐享其成”。就像我把德碁交给台积电一样，我也可以”坐享其成”，所以我碰到张忠谋的时候都会谢谢他，让国碁并入鸿海也是基于同样的想法，跟第一名在一起绝对有好处。
宏碁种树，大家乘凉
DRAM就跟其他几件我推动的事情一样，像是创投、IC设计等都是我们最早做，但是到最后成就都不在我，主要原因就在于我们无法照顾到那么广泛的领域，所以无法大幅领先对手，所以2000年年底宏碁二造时，就强调简化、专注，专心经营最关键、最核心的事业。选错行就会有问题，我们必须掌握对的方向和对的时机，如果行不通，就要调整，这个才是重点。迄今我曾推动过的重要事情里面，大概只有自创品牌受创最深而最后算是成功的。
IC设计：资源错置，丧失先机
第一件成就不在我的事情就是宏碁刚创业时做的技术性贸易，也就是代理IC，而且我们比纯粹代理IC的公司还多做了一件事，那就是提供技术支持和服务，例如我们为客户设计许多应用微处理器的产品。我们还有另外一项创举，当时的IC代理公司都没有库存，客户要买，他们才向岛外订货，我们首创建立库存的做法。现在从事IC代理的公司很多，不过都是纯代理而不提供设计服务，目前宏碁集团里从事IC代理的是建智，IC代理业里领先的员工都算是我们的后辈，但建智的规模可能排到第三、四名，在后起的世平、联强等领先的公司之后。
在半导体产业，宏碁应该算是第一个投入无晶圆厂（fabless）的专业IC设计的公司。大约在1984、1985年时，我在宏碁内部成立一个IC设计的部门，就是扬智科技的前身。那个部门从工研院电子所移转技术，当时的技术负责人是李昆铭，目前担任明基电通的副总经理暨技术长。接着在1987年年初我并购了庄人川、吴钦智、李晓均等旅美博士在硅谷创立的IC设计公司。1993年宏碁把整个IC设计的业务正式独立出来，就是扬智科技。跟我们差不多同时发展专业IC设计的还有太欣半导体，是由王国肇创立的。
当年李昆铭带领一个团队设计AT个人电脑的芯片，那时我们设计好之后都是交由日本冲电气（Oki）代工生产，后来台积电成立，我们就转到台积电生产，台积电第一个岛内客户就是扬智。扬智转到台积电下单生产之后，可以降成本，缩短交货期，对扬智很有利。
不过，后来我们做了两次错误的决策，使得扬智错失领先的地位，一个是开发MCA（MicroChannelArchitecture，微信道架构）芯片组，另一个是开发PICA（Performance…EnhancedI/O&CPUArchitecture，高功能输出入及微处理器架构）芯片组。
IBM在AT个人电脑之后发展了微信道架构，宏碁认为这个架构未来可能会变成主流，所以就投入开发芯片组。结果MCA的市场反应不佳，我们的投资也白费了。金钱的损失还是小事，更大的问题在于我们投入很多人力资源在这里，而没有投入在真正能够创造营收的产品。
另外一个错误是开发ACE（AdvancedputingEnvironment）的PICA芯片组。ACE是由微软和康柏发起的，微软推出的WindowNT并不受限于采用何种中央处理器，目的是为了打破英特尔的垄断，康柏参与合作是为了不再受制于英特尔，我们基于相同的理念而跟进，结果康柏反而临阵脱逃，到最后放弃了。ACE采用MIPS中央处理器，扬智就负责设计搭配的PICA芯片组，如果没有我们的芯片组，微软根本就做不出这个产品。当时以技术来讲，扬智设计的这个芯片组确实是领先全球，但是市场对MIPS与WindowNT组合的电脑接受度不高，所以我们的芯片组即使领先全球，对营收还是没有帮助。
这两个错误决策都是为了追求世界最领先的技术，这两种产品耗费我们许多资源，但销售量都冲不高。在台湾的IC设计业，本来扬智的资源是最多的，但是这两个错误的决策使我们资源错置，丧失先机，结果现在台湾IC设计的技术能力主要集中在威盛（1992年成立）、联发科（1997年成立）这些后起之秀身上。
这两个决策有一点违反我的”老二主义”，因为1988年宏碁股票上市，气势正盛，想要不断突破老二主义的心态，追求领先突破，才会作这两个决策，现在回想起来，台湾还是老二主义比较实在。2004年6月，基于扬智员工的利益以及宏碁股东的权益，宏碁决定将扬智的持股卖给联发科，正式退出扬智的经营权，让扬智未来有更大的发挥空间。
第二部分 淡出半导体第15节 主机板产业
主机板产业：情势所迫，放弃先机
在主机板产业，宏碁也曾两次错失先机，但这并不是因为宏碁没有看到商机，也不是宏碁没有意愿进入，而是情势让宏碁不能发展。
我要特别强调，早期台湾所有做主机板的主要人物都出身自宏碁，他们对主机板的深刻了解，也是因为我将他们送往美国培训。1984年我参与投资美国的日技公司（Suntek），日技的总裁石克强就是台湾惠普科技董事长何薇玲的先生，日技采用32位的摩托罗拉68000中央处理器来设计工作站，技术和功能都强过当时仍采用16位中央处理器的个人电脑。那时由于日技烧钱烧得很厉害，我就在1985年派了一组人去美国支持他们，这个小组的成员包括后来离开宏碁创立精英电脑的陈汉清，而带队的则是现任华硕电脑董事长施崇棠。派这组人到美国去，一方面是支持石克强，协助他们降低成本，另一方面也是为了让他们去学技术，移转回台湾，这也是我投资日技的目的。他们在美国待了相当长的时间，租了一栋宿舍，大家都住在一起，日以继夜地工作，很辛苦。
后来日技的工作站计划失败，我们的投资也泡汤了，但是这组人有了在美国受训的经验，对于32位的架构都有很深入的了解，对他们回台湾之后设计32位的80386个人电脑很有帮助，因此宏碁得以领先IBM推出32位的电脑。
后来陈汉清还有一些人离开宏碁，都是投入主机板这一行。当时主机板逐渐成为一个新的机会，而且规模不小，但是宏碁却没有办法跨足。宏碁并不是不想进入主机板业，尤其陈汉清刚创立精英时还不成气候，但是当时的市场生态让我们不能进入。我们内部检讨时发现，当时主机板都是卖给低价的非品牌组装电脑（clone）厂商，也就是所谓的杂牌电脑，如果宏碁把主机板卖给他们，他们组装好了之后，对外声称这是宏碁的电脑，而价格可能比我们正牌宏碁电脑的价格还低三成，会影响我们的销售。因此当华硕也成立以后，主机板产业慢慢茁壮，我们也知道有这个商机，但问题还是无解。其实华硕也曾找我投资，我自己觉得投资也无妨，因为都是我的子弟兵，但是我们公司内部反对，因为毕竟我们公司跟他们是竞争者，所以最后并没有投资华硕。
等到宏碁集团成立建棋（AOpen）做主机板时，已经是主机板产业发展的第三波了，杂牌和正牌电脑的价差已经不像过去那么大，过去无解的问题现在迎刃而解，可惜先机已失，当天下底定之后，很难再改变既定的市场生态。
液晶显示器：掌握变局，顺势而起
液晶显示器的情况却不太一样，台湾厂商之所以可以出线，是因为这个产业面临一个变局，让台湾有机会趁势而起。就像过去微处理器的出现，应用日益普及，带来一个变局，我掌握住这个变局，执行面也正确，结果台湾的家电业就被我们超越了。
我们的个人电脑在欧洲也是靠着一个变局而崛起，惠普和康柏合并之后，在欧洲打算采取直销，他们的经销商一下子失去了供货商，而此时我们刚好已经转型、整顿好了，可以专心去掌握这个变局，于是与这些经销商合作，适时补位成为他们的供货商，使得宏碁品牌的个人电脑和笔记本电脑自2003年起在欧洲交出一张十分亮丽的成绩单。
如果不能及时掌握变局，等到大势底定之后，想要硬攻实在很难。DRAM产业的情况就是如此，大势底定之后再投入就来不及了。
第三部分 网络事业转型第16节 争一时的网络事业
◎本章探讨课题
如何评估合理的创投成本？
愈热门的东西愈值得投资？还是愈应该回避呢？
如何评估投资的获利？
下一波网络商机在哪里？
争一时的网络事业
互联网风潮正盛的时候，宏碁也搭上这股热潮，网络泡沫破灭之后，网络事业就和半导体一样被转为非核心事业。
在宏碁，黄少华大概是最早接触网络的人士之一，因为1990年代初期他曾经外派到美国，当时美国就已经有互联网的观念，他也有了使用美国在线（AmericaOnline）的经验。1996年宏碁二十周年庆的时候，公司想要运用互联网的概念，所以设计了一个虚拟的二十周年庆的秀场，也在网络上做了一些有关公司的介绍。我们公司里的年轻人大概都懂互联网，但我自己因为不常使用网络，原本对这些东西并不是很清楚，为了周年庆的活动，我还特地上雅虎的网站，感受一下互联网是什么。
我一直都在替每一个人找舞台，原先我对黄少华的规划是由他来负责半导体集团，因为当初投资成立台宏半导体和宏发半导体科技都是由他负责，跟德州仪器谈判德棋的事情，也是由他联络，他早就已经介入半导体事业，如果正式由他来负责，可说是顺理成章。但是那时德碁已经开始亏本，而网络方兴未艾，当宏碁打算发展网络事业的时候，他就表现得很积极，很有兴趣。当时一些比黄少华辈份低的人都已经拥有一片天，他也想要拥有一片天的心情我能体会，也乐见其成，这是我支持他负责网络事业的关键，而半导体集团则变成由我亲自负责。德碁与台积电合并之后，半导体相关公司则由吕理达负责。
投资网络事业的迷思
现在来看，整个网络事业的投资有相当的迷思，有一些想法是我在宏碁集团开始投资网络之前就已经觉得不妥的，后来决定转型时，我也作了一些检讨。
刚开始投资网络的时候，我就觉得投资的价格过高，当时我很怀疑，投资网络真的会像那些创业的年轻人说的那么好吗？过去我都是自己创业，以台湾的观念来说，就是以十块钱一股的价格来投资，但是网络风潮盛行时，那些年轻小伙子提了一个投资计划，就要求出资者用一股三十元、甚至五十元以上的价格来投资，我怎么想都觉得不合理。那时台湾股市在一万点左右，股市一直上涨的时候，鸡犬升天，即使什么都不懂的人，随便买卖股票也不会亏本，但是经营企业不能如此，一定要考虑到投资的代价和回收。大家投资都是希望能够得到回报，但是如果投资的代价不合理，如何能够回收？
此外，那些想要网络创业的年轻人自己不出钱，却要求出资者用高价来投资，也很不合理。我的观念是，创业者应该一起承担风险，大家都要出资，如果失败了，也是大家一起承受后果。
只管烧钱，不在乎赚钱
网络事业的烧钱文化，我也不认同。当时网络风潮正盛，大家拚命烧钱，根本不在乎是否赚钱，大环境如此，我也只好妥协，只是提醒他们在烧钱之余，也不要忘了终究必须获利。当时我想出一句话来说服他们，那就是”争一时也要争千秋”，争一时是为了争取到资金，才有办法烧钱，但同时也要争千秋，也就是要能赚钱，才能够生存，投资者也是为了�
